多元化经营的利弊分析及选择要素_彭新武

《北京行政学院学报》2010年第3期●经济·管理中图分类号：F120.3文献标识码：A文章编号：1008-7621（2010）03-0058-06

多元化经营的利弊分析及选择要素□彭新武（中国人民大学哲学院，北京100872）

摘要：多元化经营虽然能够通过共享不同业务之间的资源和生产能力而创造竞争优势，给企业带来发展壮大的机遇，但同时也增加了企业的成本开支，分散了企业资源，加大了管理的难度，甚至带来风险，因而多元化既是一种诱惑，也可能是一种陷阱。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。企业在采用多元化战略之前，必须客观评估其必要性。其中，涉及的关键性因素主要有产品或市场相关性、主业特点、经济周期、产业壁垒等。

关键词：多元化；范围经济；相关性；主业特点；经济周期；产业壁垒

收稿日期：2009-09-21作者简介：彭新武（1968-），男，中国人民大学哲学院学院副教授，哲学博士、管理学博士后。

一、多元化经营及其发展趋势自20世纪50年代安索夫(H．I．Ansoff)提出了多元化经营战略(diversificationstrategy)的概念以来，多元化战略作为企业成长的重要战略行为受到理论界和企业界的普遍关注。不过，安索夫所讲的多元化经营主要是针对企业经营产品的种类数量而言。企业多元化战略作为企业成长的重要方式之一，其基本特征是企业在权衡企业能力、企业风险和企业利润的基础上，寻求企业能力与市场机会的最优组合。它表现为企业在产品发展的选择中，是实施专业化经营，还是实施多元化经营；是以一种产品线或业务领域经营为主，其他产品和产业为辅，还是多种产品线或多种业务领域并重发展；是在相关的业务领域发展，还是在完全不相关的业务领域发展，等等。从历史上看，第二次世界大战之后，多元化经营才成为大公司迅速扩张的重要方式。据统计，在《财富》500强中，进行多元化经营的公司从1949年的30%增加到1974年的63%。这是多种因素作用的结果：其一，管理技术和组织形式的发展降低了内部管理的成本。其中，最主要的发展是多事业部结构，它允许公司增加事业部，而不会使公司管理超负荷。其二，“管理科学”的快速发展助长了这样的观念，即管理的精髓不是利用行业特殊的经验知识，而是应用一般管理工具和原理。管理原理的这种普遍性意味着专业管理人员可以通过应用通用的财务控制、资本评估系统、人力资源管理政策和决策规则广泛运作多种经营公司，而不受行业界限的限制。其三，在这一时期的多元化战略的发展过程中，公司动机也很重要。从20世纪50年代到20世纪80年代初，北美、欧洲和日本的大型公司更多地受到追求增长的驱动，而不是使收益率最大化的需求驱动。在20世纪50、60年代良好的经济环境中，赚取超额投资回报很轻松，许多公司的首席执行官施行的许多大胆的多种经营并购很少与战略逻辑相匹配。各种研究证明，多元化经营中的太多的企业记录并不能令人信服，它们创造的价值远远低于它所损耗的价值。在这样的背景下，公司成功需要依赖于核心业务或行业，或者集中于关键业务或行业的观念越来越受到重视。彼得斯和沃特曼（PetersandWaterman）在《追求卓越》一书中指出，成功的公司并不过分多元化，它们喜欢在一个行业集中发展，高度集中于在它们最了解的行业提高知识水平和技能。[1]许多经验研究显示；现在太多的公司被那些“全能管理者”所管理，他们有财务和法律方面的知识，但是不了解专业技术和行业管理的经验；他们主张跨行业多元化，进入那些对股票和债券有利但对公司没有什么好处的行业，等等。于是，自1990年代以来，“回归本业”又一次

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DOI:10.16365/j.cnki.11-4054/d.2010.03.020《北京行政学院学报》2010年第3期●经济·管理成为众多企业明智的选择。1995年伦敦经济学院的马其茨(C．CMarkides)在《多元化、归核化和经济绩效》中指出，对于美国企业来说，1980年代是“业务重组时代”。在英国，从事多种经营的公司在20世纪70年代末和80年代初的多种经营程度降低。在1980~1990年之间，《财富》500强的多种经营平均指数从1.00下降到0.67。在美国500家大企业中，有大约20％的企业在实施归核化（即回归核心业务的过程）的业务重组。同样，日本企业在经历了1980年代大举多元化以后，1990年代开始所谓“本业回归”。[2]2-3然而，多元化仍然是一条对公司成长具有诱惑力的道路。在德国，多元化公司的比例是79％。在英国，这个数字是84％。1990年，C．K.普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文后，理论界掀起了研究这一问题的高潮。基于核心能力多元化经营取得成功的企业不胜枚举，索尼公司的微型化技术、NEC的数字技术、摩托罗拉的无线电通讯技术等，都是这些企业在多元化经营时所依赖的核心技术。根据普拉哈拉德和哈默尔的观点，西方公司现在的许多管理方法，包括战略经营单位、分权、资源配置方法等，损害了公司建立核心竞争力的能力，因为自治的经营单位很少有资源和眼光去建立世界级的核心竞争力。但是，那些把自己的战略建立在核心竞争力之上的公司，发现它们在判断一个投资项目是否有利于提高核心竞争力的问题上有很大的困难，尤其是在进入一个自己还不熟悉的行业的时候，可能意味着暂时放弃利润目标。另一个危险就是，以同一核心竞争力为基础的行业性子公司可能要求采用不同的战略和管理模式，因此在实践中，许多公司发现很难从以核心竞争力、相关性和协同共享为基础的集团战略中得到好处。研究表明，协同共享的效果是很难获得的。许多收购兼并的好处都是来自于资产的变现和重组，而不是协同共享的效果，等等。凡此种种，充分说明多元化战略仍然是一个需要进一步探讨的问题。二、多元化经营的“利”与“弊”多元化是相对于专业化而言的。专业化公司将生产能力集中在狭小范围实现优良绩效的能力，也可能使它们比多种经营公司更有竞争优势。专业化生产达到一定规模之后，可以形成规模经济，从而使企业的生产效率提高，组织内部的协调性增强，销售网络获得巩固和加强，最终导致企业成本降低、效益提升。然而，专业化生产导致规模经济的产生是在一定规模条件下实现的。一旦超越了规模经济的临界点，过度规模的专业化生产，导致的将是规模不经济。同时，在一定时期内，消费者的需求总是有限的，同一行业各企业之间的市场占有率存在此消彼长的关系。某一企业市场规模的扩大，意味着其他企业市场占有率的降低。长此以往，当某一企业市场占有率累积到一定程度时，该企业就能对市场价格施加决定性影响从而形成垄断。垄断能给垄断企业带来巨额的垄断利润，却会损害公平自由竞争的市场秩序，因而为各国法律所限制。这样，专业化生产在资本本性的驱使下，需要不断地扩充规模，却又受到规模不经济和反托拉斯法的双重限制。多元化经营策略可以解决这一矛盾：一方面，多元化经营产生的协调效应和范围经济可以在扩大规模的同时避免专业化生产规模不经济的弊端；另一方面，跨行业并购或投资的多元化经营，由于不增加原有产品的市场占有率，既扩大了规模又有效地规避了反托拉斯法的指控。多元化经营的价值创造的主要来源是，通过共享不同业务之间的资源和生产能力，从而创造竞争优势。这种优势主要体现为：（1）市场支配力。多元化经营公司能够利用它们的规模和多样性，通过掠夺性定价在特定产品市场中约束甚至驱赶专业竞争对手；能够通过与客户签订互惠购买协议来提高它在其各个业务中的市场份额。（2）范围经济。范围经济与规模经济的关键差别是，它是生产种类增加的产品成本节约。范围经济主要表现在：其一，分销网络、信息技术系统、销售力量和研究实验室等有形资源，通过消除企业之间的重复性，产生出单一共用设施提供范围经济。这些项目的固定成本越大，相关的范围经济可能越大。范围经济也来自公司中心对公司的不同业务集中提供管理和支持服务。其二，诸如品牌、公司声誉和技术之类的无形资源提供范围经济，主要是由于以较低的边际成本将它们从一个业务领域转移到另一个业务领域的能力。（3）交易内在化实现的节约。在资源和生产能力方面的范围经济，可以通过简单地出售或特许另一家公司使用资源和生产能力加以利用，同样也可以通过不同行业之间利用资源实现节约。（4）作为内部市场的多种经营公司。范围经济本身并不能提供充分的多元化经营的理由———它们必须由存在交易成本提供支持。但59--《北京行政学院学报》2010年第3期●经济·管理是，在任何非特异性资源中，交易成本的存在能够提供多种经营的效率，甚至在不存在范围经济时也是如此。例如，就金融资本方面的情况而言，当使用外部资本市场产生显著的成本(借款利率和贷款利率之间的差额以及发行证券的承销成本)时，多元化经营公司能够从建立现金产生和现金吸收业务的均衡组合，通过降低资本成本而受益。在多元化经营公司中，公司总部的核心作用是在不同业务之间根据不同投资机会的利润前景分配资本。在这个意义上来说，多元化经营公司代表一个内部资本市场，不同业务在其中为投资资金进行竞争。这种公司内部资本市场的关键优势是，它们不受提高使用外部金融机构成本的许多规章制度的影响。此外，效率也来自于多种经营公司在它们的事业部之间转移雇员的能力———特别是经理和技术专家。多种经营公司拥有雇员人才库，并且能够通过在公司内部的转移，对任何一个业务的特殊需求做出反应。这样的内部转移不仅比外部转移成本低、风险小，还可以产生更广泛的机会，吸引才能更高的雇员，等等。（5）多种经营公司的信息优势。在多种经营公司中，内部资本和劳动力市场的重要优势，是多种经营公司的总部能比外部的资本和劳动力市场提供更多的信息。在下属企业单位和事业部之间交换雇员的多种经营公司，对它的每一个雇员的能力、性格和过去绩效方面都拥有更多的详细信息。因此，当开始经营一项新活动时，新有的公司往往比新设立的公司更具优势。综上，多元化经营的优势是明显的。然而，我们不应对此过于乐观。企业多元化战略固然可以给企业带来诸多的利益和好处，但同时它也在一定程度上增加了企业的成本开支，给企业的运作带来了诸多的要求和困难，这些都是企业应该考虑到的：（1）企业多元化战略分散了企业资源。任何一个企业所拥有的资源总是有限的。多元化发展必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低维持要求，结果在与相应的专业化经营的对手的竞争中失去优势。从这个意义上说，多元化战略不仅没有能规避风险，反而会加大企业失败的风险。（2）多元化战略加大了管理的难度。一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策失误就越多。因为多元化使企业所有者和管理者进入全新的领域，对新行业、新业务不甚了解，管理者可能没有时间熟悉新业务的专门知识，往往难以做出明智的决策。不仅如此，由于多元化还使企业分支机构迅速增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，从而使管理、协调的难度大大增加，等等。在本质上，多元化是企业的一种投资策略，是企业现有资源的一种组合形式。传统上，人们认为以多元化分散风险是资产组合理论的具体体现。按资产组合理论，在特定的目标收益水平下，要降低总体的非系统风险，可采取以下措施：（1）尽可能地选择低风险的业务；（2）选择相关性较弱的业务以减少相互关联；（3）选择尽可能多的业务以充分分散风险。在企业通过多元化投资于不同业务的情况下，当市场发生变化时，一部分业务的收益下降可能被另一部分的收益上升所补偿，从而取得稳定的总体收益水平，达到分散风险的目的。同时，企业也可以根据市场的变化以及不同产品的寿命周期和需求状况，主动向高收益业务增加投入，或在不同业务之间进行存量调整，使资本向盈利较高的方向移动以达到同样的目的。尽管利用不同业务的差异性以分散风险在理论上存在着可行性，但在实践中却仅仅是一种可能。因为选择一个合理的组合并不是一件容易的事，而要使这个组合顺利地按预期运行则更不容易，多元化经营造成的许多未知因素，使企业未来发展的不确定性大大增加。这主要体现在：（1）决策失误的风险。在未来不可完全预期的条件下，错误的决策往往是不可避免的。企业进入新的、特别是陌生的领域后，必然面临着许多不可预测的因素。资金、技术、人员的转移，各项业务之间的配合，机构的调整，更重要的是每一种产品的市场需求和技术条件都在不断的变化。同时，多元化经营对企业决策者的能力和决策机制的完善程度也提出了较高的要求，但是由于决策者的个人能力总要受到主观认识、专业知识的限制，因而不可能对企业的未来发展趋势作出全面准确的预期。如此一来，在企业的内部控制制度不健全、信息传递不畅通时，就会使决策失误的风险大大增加。（2）经营管理风险的增加。企业实施多元化的最大问题在于管理难度的增加。随着相关性的下降和业务种类的增加，管理者会发现：准确地预测市场前景、及时发现经营中的问题并采取有效措施，会变得越来越困难，而且不同业务之间的悬殊差异，使管理者很难用一个统60--