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竞品阻击方案随着销售南北货旺季的到来，各厂商对卖场都加大了自己行销力度。
我部也与此展开各系统的谈判协调工作。
如：合家福系统在春节前可将南北货上柜（南北货合同未签），家乐福系统的葡萄干、开心果在春节期间可实现直采零扣操作（两单品在去年为其它供应商操作），沃尔玛系统也同意将我司开心果纳入门店的指定销售客户（开心果不属于蔬果课）。
虽然在我部全体同仁的努力下各门店系统都有了大的进展，但随着竞争对手××公司的压制性策略，使我司在家乐福、沃尔玛、红府等系统的操作遇到阻碍，为此特拟定此阻击计划，供领导参考，如下：一、竞品竞争分析：1、品种齐全品项结构较为完整；××公司现在在各系统门店主要以干货为主，××公司的主力品项集中在香菇、木耳。
而其它的附属型产品也较为齐全如：梅干菜、扁尖、笋衣、玉兰片、虾米、葛根粉等品种较多。
2、××公司对我司的竞争策略；A、在××系统××公司产品较为齐全，杂粮、干货全部在操作。
在××系统××公司将产品的售价掌控在营业员手里，只要我司产品特价，××公司肯定跟进，并低于我司的特价范围。
看到我司较为好买的品项，××公司会全力跟进，在一个月内完成新品上柜，如滩枣等品项。
（经了解××公司近期在关注我司的××产品）（后附××公司品项售价表）B、以特价换取台面，在沃尔玛、家乐福系统。
××公司为了增加与门店的关系，经常以低于市场价格的方式换取门店及采购的青睐。
（竞品调查表已上报）3、从价格、促销等方面，××公司徽王的投入力度较大。
但在实际操作中××公司利用你无我有、你有我优的竞争策略，和品项差异策略。
战胜竞争对手的七个关键战略在激烈的商业竞争中，想要脱颖而出并取得成功，只有依靠有效的战略。
本文将介绍战胜竞争对手的七个关键战略，帮助企业取得竞争优势。
战略一：市场定位市场定位是企业成功的基石。
企业需经过深入的市场研究，了解目标客户群体的需求、偏好和行为。
根据市场定位选择合适的目标市场，并制定切实可行的市场定位战略和价值主张，突出自身的独特性和竞争优势。
战略二：创新突破创新是战胜竞争对手的有效手段。
企业需要持续关注市场变化，把握先机，紧跟时代潮流。
通过技术创新、产品创新和商业模式创新等手段，推出独特的产品或服务，满足消费者的需求并提供超出竞争对手的价值。
战略三：品质卓越优质的产品和服务是吸引消费者的关键。
企业应注重产品的研发和制造过程，确保产品的品质卓越。
同时，建立高效的售后服务体系，提供全方位、个性化的解决方案，让消费者感受到品牌的价值和信任。
战略四：强化渠道建设渠道建设是推广和销售产品的重要手段。
企业需选择适合自身特点和产品特点的渠道，并与渠道商建立紧密的合作关系。
同时，注重渠道的培养和管理，提供必要的支持和资源，确保渠道商能够有效地传递产品和品牌的价值。
战略五：营销创意创意是吸引消费者的关键。
企业应注重营销活动的策划和执行，通过差异化的广告、宣传和促销手段，打造独特的品牌形象，引发消费者的共鸣。
同时，利用社交媒体和新兴的数字营销方式，与消费者进行互动和沟通，建立品牌忠诚度。
战略六：人才引进人才是企业发展的关键资源。
企业应注重人才的引进和培养，吸纳具有优秀专业素质和创新能力的人才。
同时，建立激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高整体组织的竞争力。
战略七：合作共赢合作是战胜竞争对手的重要策略之一。
企业应积极寻求合作伙伴，建立互利共赢的合作关系。
通过共享资源、知识和渠道，实现资源整合和优势互补，形成强大的竞争力。
总结：战胜竞争对手不仅需要出色的产品和服务，更需要科学的战略规划和创新思维。
通过正确的市场定位、创新突破、品质卓越、强化渠道建设、营销创意、人才引进和合作共赢等关键战略，企业可以取得竞争优势，战胜竞争对手，实现持续的商业成功。
销售策略话术：击败竞争对手的方法对于任何一家企业而言，面对竞争对手的存在是不可避免的。
如何在竞争激烈的市场中取得优势，击败竞争对手，成为一个关键问题。
在销售中，采用合适的策略和话术，可以有效地吸引客户、提供解决方案并打败竞争对手。
接下来，我将分享一些成功的销售策略，帮助您在竞争中脱颖而出。
首先，了解竞争对手是成功的关键。
在制定销售策略之前，必须全面了解竞争对手的产品、定价、市场份额和销售策略。
了解竞争对手的优势和劣势，是击败他们的首要条件。
这样做有助于我们确定自己的独特卖点以及与竞争对手区别开来的理由。
接下来，我们需要制定针对竞争对手的战略。
根据对竞争对手的了解，我们应该为每个竞争对手制定不同的销售策略和话术。
这意味着我们需要找到与竞争对手区别开来的独特卖点，并将其转化为向客户提供解决方案的优势。
例如，如果竞争对手的产品更便宜，我们可以强调我们的产品质量和与客户建立长期关系的能力。
如果竞争对手的产品更具创新性，我们可以强调我们公司的专业知识和对客户需求的深入了解。
在销售过程中，合适的话术至关重要。
我们需要在与客户的交流中使用一些有效的销售话术来打败竞争对手。
首先，我们需要建立良好的关系。
与客户建立信任关系是促成销售成功的关键。
通过积极倾听客户需求，关注他们的问题并提供解决方案，我们可以树立积极的形象，与竞争对手进行区分。
其次，我们应该专注于客户的需求和解决方案。
在与客户交流时，我们需要了解他们的具体需求，并针对其需求提供个性化的解决方案。
这让客户感受到我们对他们的关注和理解，从而建立起与竞争对手相比的优势。
另外，我们应该强调我们的成功案例。
通过分享一些成功案例，我们可以展示我们的能力和专业知识。
客户会更加信任我们的产品和服务，从而选择我们而不是竞争对手。
此外，我们应该提供与竞争对手不同的价值。
这包括提供更好的售后服务、更长的产品保修期限或额外的付费服务等。
通过提供额外的价值，客户会更倾向于选择我们的产品而不是竞争对手的产品。
问题分析与解决方案应对竞争对手的关键策略竞争是市场经济中常见的现象，无论是大型企业还是中小型公司，都面临着来自竞争对手的挑战。
如何应对竞争对手，保持市场份额并实现持续发展，是每个企业都需要关注和解决的问题。
本文将分析竞争对手带来的问题，并提出应对竞争对手的关键策略。
一、问题分析1.1 市场份额下降竞争对手以各种手段进入市场，争夺我们的客户。
他们可能通过较低的价格、更好的产品或服务质量、更有效的营销策略等方式吸引我们的客户，导致我们的市场份额下降。
1.2 创新压力竞争对手不断推出新产品、新技术和新服务，使我们面临创新压力。
如果我们不能及时跟进和创新，我们的产品或服务就可能被淘汰，失去市场竞争力。
1.3 人才争夺竞争对手与我们争夺高素质人才。
优秀的员工是企业发展的重要资源，如果竞争对手能够从我们这里挖走核心员工，将直接影响我们的竞争力和成功。
二、解决方案2.1 建立差异化竞争优势在竞争激烈的市场中，建立差异化竞争优势是保持市场份额的关键。
要实现差异化竞争，我们应该注重产品创新和服务升级，满足客户不同的需求和期望。
通过研发新产品、改进现有产品的功能和性能，以及提供个性化的定制服务，可以使我们的产品和服务与竞争对手相比具有明显的差异。
2.2 提升品质和服务水平竞争对手往往通过提供更好的产品质量和服务水平来吸引客户。
因此，我们需要通过提升产品的品质和服务的水平来与竞争对手抗衡。
可以通过引进先进的生产技术、优化生产流程、提高员工技能和培训水平，以及与客户建立良好的关系和沟通，提升产品质量和服务水平。
2.3 加强市场营销和品牌建设市场营销和品牌建设是应对竞争对手的关键战略。
我们应该加大对市场的调研和分析，了解客户的需求和竞争对手的动态，制定切实可行的市场营销策略。
同时，要加强品牌建设，塑造独特的企业形象和品牌价值，提高品牌知名度和影响力，增强竞争力。
2.4 人才培养和保留人才是企业的核心竞争力，要应对竞争对手，我们首先要重视员工的培养和保留。
战胜竞争对手的策略和方法市场竞争激烈，无论是企业还是个人，都需要具备有效的策略和方法来战胜竞争对手。
在本文中，将探讨一些成功的策略和方法，以帮助读者在竞争中取得优势。
1. 精准定位目标市场在竞争激烈的市场中，精准定位目标市场是至关重要的。
通过深入了解消费者需求、行为和偏好，可以找到一个具有潜力的市场细分，而不是人云亦云地进入已经饱和的市场。
这可以通过市场调研、数据分析和客户反馈来实现。
一旦找到目标市场，可以专注于满足其需求，并为客户提供独特的价值主张。
2. 建立强大的品牌形象品牌形象是企业与竞争对手之间的一个重要区别。
建立强大的品牌形象可以帮助企业在竞争中脱颖而出。
这需要投资于品牌战略、品牌标识和品牌营销，并与目标市场建立情感连接。
通过传达品牌的核心价值观和品牌故事，可以吸引客户，并建立品牌的忠诚度和信任感。
3. 不断创新和改进持续创新和改进是战胜竞争对手的关键策略之一。
通过不断推出新产品、服务或解决方案，可以保持竞争优势。
这要求企业具有创新的意识和能力，紧密关注市场趋势和技术的发展。
此外，借鉴客户反馈和市场洞察，并将其应用于产品和服务的改进，也是提升竞争力的有效方法。
4. 构建高效的供应链供应链管理在竞争中发挥着至关重要的作用。
构建高效的供应链可以确保产品和服务的及时交付，并提高成本效益。
这可以通过优化物流、降低库存成本、建立稳定的供应关系和利用技术工具来实现。
一个高效的供应链不仅可以增强企业的竞争力，还可以提升客户满意度和忠诚度。
5. 加强市场营销和销售策略市场营销和销售策略是推动业务增长和战胜竞争对手的关键。
通过精确的市场定位、差异化的定价策略、有针对性的广告和宣传，可以吸引更多的潜在客户并提升销售额。
同时，建立强大的销售团队，提供专业的销售培训和支持，也可以提高销售效果。
6. 建立合作伙伴关系与合适的合作伙伴建立良好的合作关系，可以为企业带来多方面的好处。
合作伙伴可以提供补充的资源、技术或市场渠道，帮助企业更快地实现目标。
攻击竞争对手的原则和方法避实以就虚在渠道竞争中,作为攻击方,所需付出的代价往往比防守方高出几倍,因此不宜正面交锋,而是针对对手的薄弱环节制定市场策略,避其锋芒,趁虚而入,在提高资源效率的同时,有力打击对手,这样的例子俯拾皆是：舒蕾从通路环节角度来寻找对手的软肋,利用宝洁对终端环节的忽视而从终端发力,以强有力的终端促销、高密度的终端陈列等手段迅速扩大市场份额,取得辉煌战果;从不同的角度出发,我们都可以找到对手的致命死穴,后而出奇制胜;统一鲜橙多已是家喻户晓,在它上市之初,统一企业从季节的角度来找竞争对手的薄弱环节,在饮料品牌导入期,上市时间常常在三、四月份,而公司把上市定在十月份,是考虑到竞争品牌经历了旺季的拼杀,大多已经鸣金收兵,十月份切入市场,可避过锋芒而“攻敌所不守”,在展开营销攻势之时,大有“如过无人之地”的感觉,如果选在三、四月份,大多厂商开始启动市场,新上市的产品很容易在众多成熟品牌的竞争中被埋没;很多厂家从区域的角度来寻找对手的虚位,如中国本土的手机生产厂商却异军突起,从农村包围城市,正在慢慢蚕食这块原本由外国联军争夺的蛋糕;正当爱立信这样的国际巨头在中国市场上叫苦不迭时,诺基亚、摩托罗拉等市场份额都有所下滑;本土品牌中,波导最为人称道的是它的渠道建设,15000余家经销商、数万个零售终端,延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售渠道;波导这种独特的渠道体系极大地提高了手机的销售力度,并为波导有效抗衡国外品牌增添了重要砝码,波导在四、五级市场的渠道建设能力还着实让洋品牌汗颜;尤其对于弱势品牌而言,与强势品牌对垒,无异于鸡蛋碰石头,打击区域竞争对手的原则中首当其冲为避实就虚原则,惟有这样才是把钱用在刀刃上;集中一点渠道的价值在于产品能够通过一个金字塔形的网络结构,从顶端通过渠道体系机理的运作而达到将产品分配到每个消费者手中的目的,虽不同的营销模式对应不同的渠道模式,但渠道体系一旦成熟,形成一个有机的整体,每一个环节、层级都不可或缺,而且相互间相辅相成,紧密相关;由此可见,在渠道竞争中,只需集中所有资源,致力于一点,将其某一个薄弱环节打成“短板”,无疑整个体系的运作效率将会大幅下降,甚至崩溃;是许多名不见经传的品牌就是采取这样的策略以切入市场,在“终端为王”的营销理念大行其道之时,众多厂商矫枉过正,过多地将注意力转移到终端,从而忽视了中间批发商,这些弱势品牌针对二批商,集中资源制定诱人的激励政策,“收买”中间商,如此也能在一夜间争取到相当的市场占有率,一方面,此举在竞争对手的渠道上游截断其通路,使他的终端推广和促销因为缺乏产品铺市率和曝光率的支持而事倍功半,甚至徒劳；另一方面,厂家集中资源攻敌所不守,在资源运作效率得到保证的前提下,还能事半功倍,有效利用二批商掌握终端的巨大商业价值,将自己的产品铺向终端;在竞争中如果把战线拉得太长,势必容易导致首尾难顾的局面;无疑会将方案的执行效率与效果大打折扣;攻城为次,攻心为上在网络建设中,最有执行力,最理想的渠道莫过于完全由厂家自建的渠道,换言之,既从代理商,中间商,零售终端等整个金字塔体系由厂家自建或由厂家所有,这样很明显从沟通,协同运作,团队凝聚力等各方面大有改观;然而事实上,自建网络受企业规模、管理技术与人员等诸多条件限制,基本上不可行;而这种渠道模式依旧是渠道建立的理想模型,于是厂家纷纷通过渠道扁平化来减少经销商,从而给予剩下的经销商更多的关心,或者通过渠道一体化策略来笼络人心的目的,如清华紫光就是采取此策略,对每个核心的经销商,总经理将会亲自沟通,而且还推行“渠道董事会”制度,让每一个渠道商都有发言的机会;还有统一企业,厂商共建分销单位,在整合双方优势资源的同时,将厂商关系从体制上进行根本性的改革,达到厂商一体化,加强对渠道的控制;无独有偶,格力首创股份制销售公司模式,通过在每个省选定几家大的经销商,共同出资、参股、组建销售公司,组成“利益共同体”,共同来操控区域市场;各厂商在设计渠道模式的过程中,已经透出几分杀气,,通过从体制上做根本性的变革,采取以守为攻的战略战术,步步为营,不给对手可趁之机,先巩固自己的渠道,再一步步吞噬对手的渠道;他们虽只迈出渠道一体化的一小步,但也由此可见一斑;渠道的争夺战更多的是获得人心,正所谓“得道者多助,失道者寡助”;先发制人,建立壁垒兵法有云：“先发制人,后发制于人”,只有高屋建瓴才能保持鹤立鸡群的优势;根据西方国家的实证研究,争取新顾客的成本是维持老顾客成本的5～10倍；从对手那里夺取市场的成本是他开发新市场成本的2～4倍,谁能先入为主,就可以在该区域或行业内、甚至某一个环节上建立竞争壁垒、维持长期优势,现在企业间的产品、技术等因素同质化程度高,如果先发企业没有建立进入门槛和竞争壁垒,就很可能被对手追上;在抢夺媒体资源的争夺战中,一个普遍的现象往往是谁第一个站出来,谁就先声夺人,先发制人;企业对“媒体制高点”的抢夺越来越激烈;最成功的案例应是双汇冷鲜肉、金龙鱼油,它们的市场份额独大,对手难以超过;2003年,更有加加酱油、好利来月饼、雅客糖果这样的成功案例;区域销售要先发制人;在各个竞争品牌不断比拼的情况下,争夺最佳时间、最佳地点成为商家制胜的法宝;舒蕾有经验丰富的促销队伍、规范的促销方式和配合紧密的背景造势宣传;但最主要的是舒蕾鼓励区域销售人员创造性地发挥公司的各种政策,总部以最快的时间进行配合,以取得先发制人的优势,牵住对手的牛鼻子,迫使对手陷入传播与促销的被动局面;在竞争中合作渠道竞争策略的初衷是从打击的过程中获得自身更快的发展,其结果是为了自己的发展,而不是将对手打垮;虽然市场经济中大部分成功的经营是建立在其他人失败的基础上,然而也有一种新的成功经营模式就是合作竞争,它除了与顾客、供应商、员工沟通、合作,还与同行一起启动市场和扩大原有市场,共享利益达到双赢;而且这种成功模式越来越受到各大厂家的垂青;渠道竞争的内容比较广泛,产品价格竞争是最突出的表现,价格战总是为了迅速提升销量,以抢占市场,而价格战也是渠道混乱的主要因素,再者,价格弹性一旦低于一定界限,渠道利润进一步下探,逼迫一些经销商出局,直接导致市场的流失,最后势必出现价格战双方“敌死一万,己伤八千”的两败俱伤的惨烈现象,之后却是“渔翁得利”;为防止价格战,于是大家从竞争走向竞合,即“竞争+整合”,在浅层次上,很常见的是所谓的“合作性博弈”,双方在稳定市场整体价盘稳定性的条件上达成共识,停息价格战,在市场上的竞争转为如何更快更有效的开发新客户,维持老客户,从而避免了“拼了渠道,在拼价格”的正面冲突;还有更深层次的竞合,则使通过市场找到双方的结合点,变对手为帮手,合作的双方不仅可以分享品牌和市场,还可以分享产品和设备,联合开发新市场,提高产品的市场占有率而达到利益互补;在拟订竞争策略时,所要达到的效果的考查依据是方案本身的投入产出关系,而不是对对手的打击程度,在竞争白帜化的今天,竞争与合作不在泾渭分明,而是互相融合,互相渗透;不仅要从自身寻求竞争力,而且要从竞争对手那里挖掘更多的优势资源,为我所用;。
战胜竞争对手的有效策略「亲爱的读者，现代的商业世界越来越激烈，竞争日益激烈。
每个领域都有无数茁壮成长的企业。
如何在竞争中脱颖而出，成为领导者？在这篇文章中，我将分享一些战胜竞争对手的有效策略。
」一、定位自己的独特性第一项策略是定位自己的独特性。
与竞争对手的区别是关键。
您的产品或服务应该有特殊的、更高的价值，这样客户就会付出更多的钱来获得它。
这需要对目标人群的深入了解。
您需要知道他们在什么方面最需要提高，并以此为基础提供不同于竞争者的服务。
二、优化品质第二个技巧是提高品质。
品质是竞争中的胜利法宝之一，因为质量好的企业会赢得客户的信任和忠诚度。
客户会记住那些品质卓越的公司，并喜欢购买他们的产品或服务。
因此，追求卓越的品质是必要的。
这包括生产过程中对每个细节的关注，以确保每个产品都达到最高标准。
不断提高品质水平可以提高客户满意度，从而巩固地位，扩大客户群。
三、做好与客户的交流第三个策略是建立良好的客户关系。
很多人觉得不必与客户沟通，但这是一种非常错误的想法，因为客户是您的最终购买者。
要了解他们的需求和担忧，这需要与他们建立对话。
与客户保持联系，开展调查或提供咨询服务，是非常必要的。
您需要明白客户的需求，从而提供更好的服务。
四、发掘市场缺口接下来的战略是发现市场缺口。
有些需求并没有得到完全满足。
您可以找到这些需要，提供比竞争者更好的解决方案。
这都需要花费很长的时间和精力来研究市场，了解行业趋势。
但是，这使您创造出独特的、高价值的产品，从而在市场竞争中领先。
五、将业务转化为数据第五个策略是将业务转化为数字。
数据是指导企业发展的重要工具。
通过数据分析，您可以了解商业活动是否带来了预期的结果，是否需要重新定位战略。
数字让你更好地了解客户，了解营销和销售活动的结果。
此外数据还可以帮助您预测未来市场走势，并更好地规划市场策略。
六、快速调整策略第六个策略是快速调整策略。
市场竞争是不可预测的，即使您制定了最好的战略，也不一定适用于市场快速变化的情况。
战胜竞争对手的商业策略在现代商业竞争激烈的市场中，战胜竞争对手是每个企业都希望实现的目标。
只有通过有效的商业策略，才能在竞争中立于不败之地。
本文将探讨几种战胜竞争对手的商业策略，帮助企业在竞争中取得优势。
1. 不断创新在追求商业成功的过程中，不断创新是一项至关重要的商业策略。
通过创新，企业可以不断推出新产品、提供新服务，并不断改进现有产品和服务。
这种不断创新的能力将使企业始终处于竞争的前沿，并为企业在市场中取得更大的份额提供了基础。
2. 优化客户体验为了战胜竞争对手，企业需要关注客户体验。
一个提供出色客户体验的企业将能够吸引更多的客户，使他们愿意长期与企业保持合作关系。
为了实现这一目标，企业需要研究客户需求，提供个性化的解决方案，并建立良好的客户服务体系。
3. 维护供应链优势供应链是企业成功的关键因素之一。
建立强大的供应链网络将使企业能够提高生产效率、控制成本，并及时满足客户需求。
为了战胜竞争对手，企业需要与供应商建立战略关系，确保供应链的可靠性和灵活性。
通过优化供应链，企业可以提供更高效的产品和服务，从而取得竞争优势。
4. 运用市场营销策略市场营销策略在战胜竞争对手方面起着至关重要的作用。
企业需要了解市场需求，明确目标市场，并制定相应的市场营销计划。
通过运用差异化营销、品牌建设、价格策略和促销活动等手段，企业可以吸引客户的注意力，建立竞争壁垒，并获得市场份额。
5. 建立合作伙伴关系在商业竞争中，建立合作伙伴关系是一种智慧的商业策略。
通过与其他企业建立合作伙伴关系，企业可以分享资源和经验，减轻自身的风险和压力。
合作伙伴关系还可以为企业提供更多的机会，扩大市场份额，并提高市场竞争力。
6. 专注于品质和可靠性品质和可靠性是战胜竞争对手的关键因素之一。
企业需要致力于提供优质的产品和可靠的服务，建立良好的企业形象。
通过不断提升质量管理体系、进行质量控制和改进流程，企业可以赢得客户的信任，并在竞争中脱颖而出。
阻击竞争对手方案前言：兵贵胜不贵久当下，家电流通连锁企业的跑马圈地进入一个高峰期，狭路相逢在所难免，在市场迅速发展期的阻击遭遇战必将在2004年12月11日中国零售业全面放开后而加剧。
为此，编写此篇为五星电器在与竞争对手直接对抗中提供参考，以提高五星市场占有率，巩固市场份额，并取得竞争优势。
关键：市场特性是动态变化，所以如何在不同的市场环境中、面队不同竞争对手、根据不同的市场情况灵活运用各种战术手段，取得阶段性的胜利，才是关键。
拿破伦的军事生涯就很清晰的反映了战术的有效及落后，当他所向无敌之际是他的敌人还固守原来行之有效的战术，而多年后的滑铁卢之败也正是他依然运用了以往获胜的战术，而敌人早已有所提防。
行业及竟争对手分析一、、行业现状综合概述：1中国未来几年的电器市场容量将迎来一个高峰期，根据国家信息中心发布的零售行业预测报告,2005-2010年间，中国的零售业将保持每年8%-10%的速度稳步增长，到2020年，社会消费品零售总额将超过20万亿元。
根据各种经济预测中国很快将进入一个电器消费高潮期。
这种趋势将直接影响到企业在推广中的广告投入力度，这也是企业判断赢利空间及发展潜力的重要内容。
疯狂扩张后的多元化：中国家电流通商在经过两年的快速发展与整合之后，目前又出现了多元化的企业步伐：国美的连锁业务将由家电向音像市场扩张；苏宁在房地产、酒店后另辟蹊径开始搞起了汽车销售；永乐则打算把自己变成经营数码产品的网络；中永通泰联合体除了联合采购之外没有多大实质性的进步；三联固守着一个省的天地，始终没有跨省扩张的迹象。
连横大计共谋天下：全球化在2005年将成为事实，市场竞争越来越激烈，BESTBUY（美国）、小岛电器（日本）对中国家电流通领域的窥视已久，如何能在外资的狂潮洗劫下生存，是每个国内流通企业都是面临的严峻挑战。
厂商间组成战略联盟，必将成为争取竞争优势的战略主渠道。
商业资本进入流通领域：许多商家为构筑价格垄断，涉足制造领域，如国美、苏宁等的买断机招标工程都成为今年来大户打压地方商家的特效药。
为国美、苏宁与竞争对手价格挑战赛中多次刷新销售业绩。
国美、2特征：国美现今国内最大的家电连锁企业，已经发展成为拥有15家分公司、130余家门店，年销售过百亿，员工10000多名的大型家电连锁零售超市。
国美打开市场的利刃就是低价策略。
从举办“家电节”到“非典”时期“网上销售”，再到“十·一”销售白皮书，以及通过贺岁片《手机》进行文化营销，标明国美从单一价格到创新营销的转变。
更重要的是国美采用“招标”、“定制”等新型营销手段，改变了传统模式，生产的产品更加贴近市场，加快了厂家资金回笼，所以能以最实惠的价格进货。
国美的连锁业务将由家电向音像市场扩张，把国美电器连锁模式克隆到音像连锁领域。
国美电器进入数码经销冲击了IT原有的价格体系，国美在IT产品线依然奉行以往的低价策略，同时配合完善、周到的售后服务。
建立了“厂商联保”、“不满意就退还”、“先行赔付”等完善的售后服务制度及具有良好IT知识的促销员。
服务：“彩虹服务”，绿色“无忧”服务，购物无忧、投诉无忧、维修（后顾）无忧、价格无忧，使消费者买的安心；红色“个性”服务，会员制、服务提速承诺、免费上门设计、异地购物、以旧换新、网上商城，使消费者买的称心；蓝色“亲情”服务，亲情服务台、“三米三声”服务、空调免费服务，使消费者买的舒心。
拓张策略：国美电器东南亚海外拓张策略，以及全面覆盖一级城市市场，分部开拓二级市场齐头并进。
苏宁3、特征：创立于1990年，年销售120亿元，员工2万人，企业理念为至真至诚，2004年新的战略为做中国流通领域的3C家电王。
目的通过3C模式将苏宁电器传统的空调、白电等优势全面移植到通讯、数码和IT等3C新兴领域。
并通过公关营销建立品牌形象，如三星电子尹钟龙、LG电子金双秀、美的主席何享健、海信周厚健等家电巨头经常在苏宁新街口店做秀捧场，使得苏宁在南京消费者心目中有了稳固的基础。
服务：阳光服务，至真至诚苏宁服务拓张策略：多元化为苏宁多年来一直没有停止的脚步，第一轮是从家电到地产开发、酒店营销、到涉足汽车销售，以及2004年初的3C家电王。
用苏宁的话就是“横向扩张纵向渗透、立体开发、精耕细作”，形成从旗舰店到中心店再到社区店的经营模式，以及从直辖市到省会城市到地级城市到县级城市四级连锁体系。
．永乐、4特性：创建于1996年的上海永乐家用电器有限公司，是民营股份制大型家电连锁零售企业，到2003年实现销售突破100亿元，销售产品达5万种，在上海、江苏、浙江、广东、福建、河南、四川等地已拥有超过九十家的家电连锁大卖场，成为国内家电连锁业的十强之一。
服务：“E化服务中心”拓张策略：未来5-8年发展成为家电、家居连锁为主的大型集团公司。
通过资本运作成为在海外上市的国内优秀民营上市公司。
在永乐第一个三年规划中公司战略目标五步走的前两步为“雄踞中国经济桥头堡——垄断上海绝对份额、占据长三角——稳固华东地区”，永乐现处于实现第二个三年规划以达到第三步与第四步战略目标“挺进珠三角——拓展华南地区、环围鄂楚巴蜀——深入华中与西南地区”。
三联、5特征：三联从上世纪80年代就开始建立家电专卖店，扩张的步伐十分缓慢，主要店面绝大部分集中于山东地区。
并且其有规模的直营店并不多，所以在市场上对其他竞争者没有直接威胁。
拓张策略：“精耕细作”，重点抓二三级市场，这种扩张的方式与其他家电连锁企业比起来依旧相当缓慢。
竞争者开业特点：当地反应情况二、1、国美开业特点：国美将以新开5000平方米以上的“大店”为主，加大对市场的控制力；横向上，还将向音像业扩张，形成音像产品规模连锁。
从2000年12月开始，相继在成都、重庆、郑州、西安、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、宁波、福州、哈尔滨等地开设门店，扩张脚步的加快，“价格和规模”是国美的两把利器。
深圳国美开业：2003年11月30日凌晨4时，国美深圳店正式开张营业。
国美凭借低价这利器再次吸引了消费者的眼球，憋足劲想抢购限量超低优惠价的当地消费者，在11月29日下午3时许，就开始在国美门前排队。
开门营业时排队人数已达上千人。
至上午9时，店内的人流已基本爆棚。
素有“价格屠夫”之称的国美，凭着以往纵横沙场的“杀手锏”———低价促销，获得开业成功。
当地企业应对：面对国美的来势汹汹，深圳本地家电企业也相继摆出“超低价战区”、以特价甚至是“零”售价吸引眼球外，更出“屠龙刀”计划。
这说明巨头到来影响的不只只是消费者，将会改变整个地区的消费格局。
无锡国美开业特点：国美无锡指导策略是凭借低价战略一步跃为主流经营商。
目标为：半年内打破无锡家电市场目前相安无事的局面，拿下30％的市场份额；一年内在市区开出三到四家连锁店，年销售额突破6亿元，从而立足无锡、辐射苏南地区。
广告策略：开业炒作期为1个月，先投放4-5篇形象广告，树立企业品牌，在开业前3周时召开小型新闻发布会，通过新闻形式进行前期传达，开业前2周进行厂商签约会，通过巨额的定单进行低价预热，开业前1周召开大型新闻发布会，开业进入倒计时，然后就是密集的硬广跟进，加深消费者的认知度。
广告立位点：“差价双倍返还”、“打破高价电器市场”2、苏宁下关店开业特点：开业前一周报纸开始预告，定位为“下关人自己的电器连锁店”，口号“同样的商品、同样的服务、更优的价格、更近的距离”并在开业前一周内进行了密集的广告宣传，硬广共计23次，软广等新闻提前10天在相关主要媒体发布，形成口碑传播，先单一消息，后是价格噱头，如“10万件特价小家电抢滩下关”、“惠普手机空降下关”、“数万台特价彩电敞开卖”。
开业卖点：很清晰的显现在一个“低价”策略。
宣传周期：主要媒体启动在10天左右。
媒体频率：短、密、快，是苏宁南京分店开业投放特征。
硬广平均为日投放3次以上。
地区反应：苏宁由于前期进行大量的媒体宣传炒作，在消费者心目中形成了低价印象，并符合下关区域特点，为老城市区边缘，苏宁下关店原址门前多地摊流动人口密集，为主要交通枢纽区途径公交车多达十余条，且距离火车西站仅一站路，所以苏宁的因地制宜在一定时期内牵动了中低层消费者的心情。
最显著的特征是在开业当天8：15时就有许多人从公交车始发站乘车抵达，并在开业前广场人数已经高达2000余人，并连续两天保证旺盛的卖场气氛，使得五星建宁路受到直接影响，人数比以往降低3层以上（营业额由于对公而没看到明显下滑，暂不考虑）。
并通过在广场上不间断的抽奖销售特价机，保持消费人群的滞留时间及热情。
3、永乐常州店开业特点：永乐家电祭起降价大旗，永乐进入常州的口号“就是要让常州老百姓真正感受到低价电器时代的到来。
”当地商家应对：以永乐的低价电器时代为序曲的常州店开业，在当地挑起了价格大战，2003年12月12日，位于兰陵路上的兰陵世纪电器广场率先拉开庞大的促销阵势。
三、五星应对策略兵来将挡，战场上没有长胜将军，实力也并不是决定结果的唯一因素，自古就有赤壁、平型关大捷等以弱胜强的著名战役，并且五星与国内家电老大国美的差距也不过1：4，只要策略运用得当，阻击对手的市场拓展速度，打压以及阶段性胜利，都有很大的胜算机率。
．竞争形式分析：在对手进入市场时要对竞争形式进行一个整体分析，以便树立企业标杆，明确企业目标，并通过与竞争对手在营销活动各环节的详细对比，挖掘出自己与对手间的本质差异，对本企业营销活动进行有针对性的调整，最终赢得竞争优势。
以苏宁南京金山店开业为例，当时五星电器在山西路是一枝独秀，远离新街口的商家密集地，苏宁的进入很快将打破这个局面，如果坐视不理，五星将很快丧失山西路霸主地位，所以五星的目标就是巩固地位，目标清晰后，就是如何阻击竞争对手的方案制订，苏宁作为南京的第一家电零售连锁企业，对五星具有很强冲击力，因此五星电器自由全力以赴，通过一系列的阻击方案，最终形成了五星苏宁共荣圈，虽然战争一直持续不断，但五星年营业额持续上升的优良战绩。
（具体细节件案例分析）。
市场的整体特点：市场由于区域封闭性，相对有一个稳定的区域特征，如沿海及一级城市家电零售市场消费活跃，竞争对手密集，市场相对成熟。
二、三级城市几内地、北部城市家电市场起步低，市场相对稳定，容量小潜力大，价格战规模力度不充分。
竞争品牌界定：划分竞品牌，主要指标为规模、产品线、牌界定是指产业及货源价格等基本在同一层次的为对手市场份额表现：收集竞争者的销售数据，进行深度分析整理，清晰对手的产品结构、销售策略、以及市场占有力，如国美在家电市场已经IT产品的市场竞争力，明显优于同类竞争对手。
而永乐相对而言特征不明显，市场份额占有基本与公司吻合，对五星而言价格上没有任何垄断威胁。
清晰对手的市场份额特征就可以推断出对手在本地的市场定位，而采取相应应对策略。
