审计 内部控制案例——中海集团 “资金门”

中海集团“资金门” 中海集团“资金门”
Ⅰ. 案例背景 Ⅱ. 内控概念 Ⅲ. 缺陷分析 Ⅳ. 内控改进
I.案例背景 案例背景
2008年1月31日，中国海运(集团)总公司爆出 一桩中国航运界罕见的财务丑闻。中海集团驻 韩国釜山公司的巨额运费收入及部分投资款， 在春节前后查出被公司内部人非法截留转移。 目前已确认的抽逃资金总金额大约4000万美元 (约合人民币3亿元)，主要涉案人员中海集团韩 国控股的财务部负责人兼审计李克江在逃。 这已是中海集团近年来发生的第二桩“资金门” 事件。2006年6月起，中海集团就曾将所获得 的银行短期贷款近25亿人民币违规进行股票投 资，在2007年被查出后，受到中国银监会通报 批评，国务院国资委也在当年对公司予以降分 处理的通报。
III. 内控分析
1. 控制环境问题
控制环境是所有其他内部控制组成要素的基础，管理层的 态度和治理结构更是定下了内部控制的基调。 值得关注的是，中海运集团自2006年6月起，就曾将所获 得的银行短期贷款近25亿人民币违规进行股票投资。2007 年被查出，受到银监会通报批评，国资委也在当年对公司予 以降分处理的通报。釜山公司“资金门”的反复再现，昭示 着中海运集团管理层在内部控制态度上的漫不经心。 再从治理结构看，中海运集团所有驻海外的财务体制是： 控股公司掌控下属企业的全部财务和资金结算。权力的极度 膨胀与自由放任，意味着海外公司的若即若离，为资金失控 埋下了巨大隐患。
Ⅳ. 内控改进
釜山公司案发生后， 釜山公司案发生后，中海运集团围绕内部控制五要素 的缺陷，做了大量针对性的改进工作。 的缺陷，做了大量针对性的改进工作。
第一，为了改善控制环境，正式成立集团风险控制和管理委员 会(2008年4月)，由集团总裁李绍德亲自担任委员会主任，内部 控制受到管理层的重视，并被提到公司治理的高度； 第二，为了改善风险评估，由集团企管部作为集团风险控制和 管理的牵头和职能部门，集团风险控制和管理委员会下设工作 小组，主要职责是根据集团风险控制和管理委员会确定的方针、 政策和任务，具体协调、处理企业经营发展和日常管理中的有 关涉及风险控制和管理事项，组织落实风险控制和管理有关事 项；
III. 内控分析
3. 控制活动问题
控制活动是旨在确保管理层的指令得以执行的政策及程 序，为内部控制的核心。以最典型的控制活动——不相容 职务分离为例，要求授权、批准、业务经办、会计记录、 财产保管、稽核检查六权分离，实现职责分工牵制。 而釜山公司案的焦点人物李克江，既为中海运集团韩国 控股的财务部负责人，又身兼审计之职。 “任何人都不可能客观地评百度文库自己的工作”，自我复核 和检查可谓是犯了内部控制的大忌。从行业经验来看，釜 山公司案也不可能是李克江一人所为，而是有其他财务人 员或者外部供应商的配合。此类事件的发生，亦暴露出中 海运集团对海外分公司资金结算体制上的风险控制不足。
内部控制缺陷的定义：
内部控制缺陷，是指在下列情况下内部控制存在的缺陷：
某项控制的设计、实施或运行不能及时防止或发现并纠正财务报表 错报； 缺少用以及时防止或发现并纠正财务报表错报的必要控制。
内部控制重要缺陷的定义：
内部控制重要缺陷，是指注册会计师根据职业判断，认为足够重要 从而值得治理层关注的内部控制一个缺陷或多个缺陷的组合。
III. 内控分析
5. 监督问题
监督着眼于确保企业内部控制的持续有效运作，起到润滑 剂的作用。从行为论的观点来看，监督可以促使各层次的职 员自觉地遵守企业的各项内部控制要求，并认真有效地工作， 从而促成企业目标的实现。 像中海运这样的大集团在海外设立的公司，如果是全资子 公司，通常都采取独立核算制度，只需要报年账或者大账， 不需要报明细账，有些公司甚至连现金流都不用向总部汇报。 如果没有涉及到上市公司，一般也不会有总部对海外分公司 进行定期内部审计，这就导致了海外公司存在做假账的可能 性。 中海运集团的内部控制之所以偏离了正确的轨道，与其缺 乏常规性的、相对独立的财务审计和监管制度是密不可分的。
• COSO内部控制框架认为，内部控制是受企业董事会、 管理层和其他人员影响，为经营的效率和效果、财务 报告的可靠性、相关法规的遵循性等目标的实现而提 供合理保证的过程。
• 其认为内部控制系统由五个要素组成： 控制环境 –控制环境决定了企业的基调，直接影响企业员工的控制意识。 风险评估 –风险评估指识别、分析相关风险以实现既定目标，从而形成
美国PCAOB颁布的审计准则第5号（AS5）定义了内部控制的两 类缺陷，即设计缺陷和运行缺陷。
设计缺陷包括： （1）缺少相关内部控制； （2）存在的内部控制设计不合理。 运行缺陷包括： （1）设计良好的内部控制未得到执行； （2）内部控制执行者未获得必要授权或缺乏专业胜任能力，无法有效执行内 部控制。
风险管理的基础。
控制活动 –控制活动指那些有助于管理层决策顺利实施的政策和程序，
是针对风险采取的控制措施。
信息和沟通 –企业经营管理所需的信息必须被识别、获得并以一定形
式及时传递，以便员工履行职责。
监控 –对内部控制系统有效性进行评估的过程，可以通过持续性的监控、
独立评估或两者的结合来实现对内控系统的监控。
III. 内控分析
4. 信息与沟通问题
信息与沟通旨在取得及时、确切的信息，并进行有效的沟 通，为内部控制提供条件。 据中海集团不愿意透露姓名的知情人士称，相关事件在年 前就已经“有所耳闻”，但真正立案到集团层面全面介入自 查是在春节前后开始的，是在釜山公司涉案人一百多次转移 大量资金得逞之后才开始的，但此时巨额损失已然酿成。 尚处于第一次“资金门”余悸中的中海运集团，本应培养 出在最短时间内针对事件的起因、可能趋向及影响作出预测， 并迅速作出反应的能力。遗憾的是，从这种“慢半拍”式的 信息与沟通中可以看出，中海运集团没能在此方面作出实质 性的改进。
• 按照缺陷的重大和广泛程度，AS5将其划分为三类：
缺陷（deficiency） 重要缺陷（significant deficiency） 重大缺陷（material weakness）（又译为实质性漏洞）
对于这三类缺陷，PCAOB要求必须将重大缺陷反映于审计报告，而 重要缺陷则必须与管理层或治理层进行沟通。
III. 内控分析
2. 风险评估问题
风险评估意味着分析和辨认实现目标可能发生的风险， 是有效内部控制的前提。把风险看作是负面的因素，有利 于专注防范风险带来的负面效应。 航运公司的主营业务收入是运费收入，而行业内的收费 标准各有不同，现金流的出入大是行业特点之一。比如从 天津中转釜山到芝加哥的运费，大约一个4尺的集装箱柜就 在3300-3700美金，每次交易的现金流也很大。 分公司贪污公款，主要是通过提高费用；或者把产品低 价(运货价)售给客户，然后从客户处收取好处。如果分一百 多次转移，而又缺少仔细审查，的确很容易被忽略。
Ⅳ. 内控改进
第三，为了改善控制活动，中海运集团着手建设具有中海特色 的风险控制和管理体系，重点抓好对重大风险、重大事件的管 理和重要流程的控制，加强安全管理、资金风险防控、应收账 款催收、商务风险防范、企业法律制度建设、信息化建设、人 才建设和企业稳定等工作； 第四，为了改善信息与沟通，中海运集团强调风险控制和管理 信息系统的建设，做好编报企业风险控制和管理报告的准备； 第五，为了改善监督，按照业务分管原则，集团风险控制和管 理委员会下设工作小组，实施对集团下属单位风险控制和管理 事项的监督指导。同时，开展对集团近百家海外分公司和代理 办事处的大检查，主要针对资金往来，尤其是应收账款是否及 时到账等日常运营资金流状况，显著增强了检查监督的力度。
I.案例背景 案例背景
釜山公司为中海集团韩国控股公司下属企业， 主营集装箱业务。在如此短的时间内,接连爆发 如此重大的财务丑闻，其中一个主要原因是中 海集团内部控制欠缺与薄弱。 据知情人士透露，中海集团所有驻海外的财务 体制是：控股公司掌控下属企业的全部财务和 资金结算。
II.内部控制相关概念 内部控制相关概念