国际化人力资源管理个案PPT课件

多元文化培训
多元文化培训的概念
多元文化培训是指企业在人力资源管理中，针对不同国家和地区的员 工，提供相应的文化培训，以促进员工之间的相互理解和融合。
培训内容的制定
根据不同国家和地区的文化特点，制定相应的培训内容，包括文化背 景介绍、价值观比较、沟通技巧等方面的培训课程。
培训方式的创新
采用多种培训方式，包括线上培训、线下培训、混合式培训等，以满 足不同员工的需求。
特点
国际人力资源管理涉及多国文化和法 律环境，需要适应不同国家和地区的 劳动法规、劳动文化和社会环境，以 实现企业战略目标。
人力资源管理的重要性
提升企业竞争力
通过有效的人力资源管理，企业 可以吸引和留住优秀人才，提高 员工满意度和忠诚度，从而提升 企业的竞争力。
促进企业国际化发
展
国际人力资源管理有助于企业在 全球范围内实现人力资源优化配 置，提高企业国际化水平和市场 拓展能力。
跨国公司的跨文化沟通
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跨文化沟通
跨国公司需要在不同文化 背景下进行有效沟通，以 确保信息的准确传递和理 解。
挑战
语言障碍、文化误解和沟 通习惯等方面的差异可能 导致沟通障碍和信息失真 。
解决方案
建立多语言、多文化的沟 通渠道，培养员工的跨文 化沟通能力，促进信息的 准确传递和理解。
跨国公司的跨文化领导力
《国际人力资源管理 》ppt课件
目录
• 国际人力资源管理概述 • 国际人力资源管理的核心概念 • 国际人力资源管理的实践
目录
• 国际人力资源管理面临的挑战与解决方案 • 国际人力资源管理案例研究
01
国际人力资源管理概述
定义与特点
定义

第8章 国际人力资源管理
8.1 国际人力资源管理的特点与影响因素 8.2 跨国企业的员工招聘
8.3 跨国企业的员工绩效评估 8.4 跨国企业的员工培训
8.5 跨国企业的薪酬福利计划 课堂讨论、案例分析和作业
精品课件
8.1 国际人力资源管理的特点和影响因素
• 一、国际人力资源管理的基本特点
–（一）国际人力资源管理的范围更宽
• 缺点：招聘成本较高；薪酬和福利高于东道国员工； 有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝入境
• 二、跨国企业员工的筛选
–（一）母公司外派人员的筛选
精品课件
• 筛选标准：专业技术能力和管理能力；跨文化适应能 力；外语能力
• 筛选手段（四个维度）
–自我定位维度：测量候选人对于自我保护、自我愉悦和精 神卫生等方面的评价，通过心理测试进行测量
• 一、影响分公司绩效目标制订的因素
总公司国际化 战略与目标
分公司目标
个人
工作分析
工作目标 和标准
绩效评估
精品课件
–（一）局部与整体的关系
• 当总公司整体利益与分公司局部利益发生冲突时，以 整体利益为重
–（二）国际环境的复杂多变
• 跨国企业要制订灵活的长期目标 • 总公司对分公司在国情况的不了解可能导致分公司目
–对于国工作需要调到总公司或其他海外分公司 工作的东道国员工，培训内容要与其调任目标 结合
精品课件
8.5 跨国企业的薪酬福利计划
• 一、跨国企业外派员工的薪酬方案组成
–（一）基本工资
• 外派人员的基本工资可能包括驻外补贴、住房补贴、 生活补贴等，意味着其基本工资可能升高
–（二）驻外补贴
• 一般只为母国外派人员和第三国员工提供，其标准一 般是基本工资的5～40%

详细描述
总结词
全球化战略、人才流动与配置、人力资源管理创新
详细描述
随着全球化趋势的加速发展，某公司及时调整国际人力资源管理战略。首先，制定全球化战略，将全球市场作为公司的发展目标，实现人才、技术、资本等资源的全球优化配置。其次，加强人才流动与配置，通过建立全球人才库和招聘渠道，吸引和选拔全球顶尖人才。此外，该公司还不断创新人力资源管理模式和方法，以满足全球化发展的需求。
解决策略
建立全球化的招聘和培训体系，提高人力资源的综合素质和技能；制定全球化的薪酬和福利政策，以吸引和留住优秀人才；建立全球化的绩效管理体系，鼓励员工创新和进取；加强跨地区协作和资源整合，实现优势互补和协同发展。
国际人力资源管理案例分析
总结词
跨文化沟通、本土化战略、全球视野
要点一
要点二
详细描述
该跨国公司在国际人力资源管理中注重跨文化沟通，通过建立有效的沟通机制，促进不同文化背景的员工之间的理解和合作。同时，该公司实施本土化战略，根据当地市场需求和文化特点，调整人力资源政策和措施，以更好地适应当地市场。此外，该公司还具备全球视野，将全球范围内的人才资源进行整合和配置，实现人才共享和优化。
课程内容
课程背景
国际人力资源管理概述
国际人力资源管理具有文化多元性、法律复杂性、战略重要性和全球视野等特点。
总结词
文化多元性是指国际人力资源管理必须考虑到不同国家和地区的文化差异，包括价值观、信仰和习俗等。法律复杂性是指国际人力资源管理必须遵守各个国家的劳动法规和政策，以确保合规性。战略重要性是指国际人力资源管理对组织的全球战略和竞争力具有重要影响。全球视野要求国际人力资源管理具备跨文化和全球化的视角，以支持组织的跨国业务发展。
解决策略

• 在跨国企业对东道国员工绩效评估时，通常是在分公 司在符合总公司绩效管理系统的要求下，为东道国员 工建立企业一套绩效评估系统，尽量使这套绩效评估 系统符合当地有关工作行为的评价规范
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三、绩效评估的反馈
• 有效的绩效管理系统中一个重要的组成部分就 是对绩效评估结果的反馈。对于那些外派人员 来说，如果评价是由母国总公司的管理人员进 行的，结果的反馈显得尤为重要，这被外派人 员认为是影响其整个职业生涯发展的重要因素。 对于子公司的员工不断改进和提高工作绩效有 重要意义，同时也是激励员工努力工作的有效 手段。
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二、国际人力资源管理的特征
1. 管理的复杂性 2. 雇佣不同国籍员工，尤其是实现人才本土化的必要
性
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管理的复杂性
• 组织界限越来越模糊，管理制度越来越有弹性，需要 有更强的管理灵活性。
• 员工来源、培训文化的适应与融合性、有效的配置培 训资源
• 文化差异与文化冲突问题 • 沟通与协调成为企业有效管理的必要条件 • 更多地关心员工个人生活 • 东道国的历史背景、政治背景和法律背景等
• 摩尔根（Morgan）国际人力资源管理的模型：国际人 力资源管理定义为人力资源活动中国家类型、企业经 营和雇员类型三个方面的相互作用，其中每个方面都 与人力资源的招募、配置和使用有关。在这个模型中 有三个重要概念：
– 人力资源管理活动。包括人力资源的获取、分配与使用 – 国家类型。国家类型分为东道国、母国和第三国 – 员工类型。东道国员工、母国员工、第三国员工
人力资源管理教学课件
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第十三章 国际人力资源管理
• 第一节 • 第二节 • 第三节 • 第四节 • 第五节 • 第六节
国际人力资源管理概述 跨国企业员工的招募与甄选 跨国企业员工的培训 跨国企业的员工绩效评估 跨国企业员工的薪酬 跨文化人力资源管理

潛力，而有助改善士 ，而非全球化。
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2019/4/25
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國際人力資源的招募與甄選5/14
員工甄選
外派人員的甄選
外派人員的甄選有其複雜性存在，在僱用或晉升員工 時時，要預測該員工未來最佳時機的績效潛能是一大 挑戰，而在國外的環境營運亦會增加不確定性，因此， 在討論外派人員的甄選標準之前，須先考量外派失敗 問題。
来國自的w子w公w司.c。中国最大的资料库下载
2019/4/25
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國際人力資源的招募與甄選12/14
選派地主國籍員工
選派地主國籍員工須區分選派至當地子公司與選派
至母國兩種情況 。
選派至當地子公司：假如國際化企業沒有當地的 僱用經驗，則可以將子公司的人力資源部門當地 化，或者利用當地的招募系統 。
作，並達成工作目標。
無憂無慮」的目標。
空間觀念
注重隱私權，主管應關起門來召 開重要會議，不容許外來訪或打 擾。
在開放的場所召開重要會議，允許 來訪者或員工來打擾。
行為模式的重點即在年終或各線
時間導向
報表上，眼光則放在長期目標， 今年的政策與去年的績效相呼應， 強調創新與彈性，以因應環境的 眼光放在現在或過去。
顧客與員工
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2019/4/25
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國際人力資源管理導論5/9
定義
指不分國界的利用國際人力資源以達到組織 的目標。因此，國際化的經理階層人員不能 再以國內的觀點進行策略擬定，而必須以國 際化的思考方式才行。
Morgan將國際人力資源管理定義為：「人力 資源活動」、「員工類型」以及「營運的國 家」這三個構面的交互作用。
民族性

中国-东盟自由贸易区简介
• 中国—东盟自由贸易区，缩写CAFTA，是中国与 东盟十国组建的自由贸易区。2010年1月1日贸易 区正式全面启动。自贸区建成后，东盟和中国的 贸易占到世界贸易的13%，成为一个涵盖11个国 家、19亿人口、GDP达6万亿美元的巨大经济体， 是目前世界人口最多的自贸区，也是发展中国家 间最大的自贸区。
战略评估 战略与现实
差异 战略的调整 战略的经济
效益
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2、基于战略的人力资源政策选择
企业 战略目标
人力资源 竞争环境
人力资源 战略ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
反映在 人力资源的
数量 质量 结构
适应战略的 人力资源政策
回答以下问题： 1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例 关系以确保经营有序正常进行？ 2- 基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能？ 3-我们应该致力于如何利用现有人力资源的能力？如何处理好新老员工的关系？如何激活企业 现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？
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案例：“空降兵”的苦恼
王总是一家具有3亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市场在逐步 扩大,但该企业营销不畅。通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经验和业绩的营销经 理张良先生。张良先生在上一家企业负责市场和销售工作，在短短的两年内曾将销售额 从3000万做到1.5个亿。通过交流，王总和张良先生相见恨晚，张良认可王总的经营理 念和价值观，王总对张良富有激情的个性和独到的行销策略极为推崇。几天之内，王总 进行了人事任命，张良出任销售总监并马上开始对市场和客户进行拜访和了解 ，半个 月过去了，张良拿出了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销 部的工作进行了批评和指示，同时推出了自己的方案。王总对张良的方案表示了支持， 并对他给于了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力……

➢ 国际雇员的流动管理
国际雇员流动管理的主体 国际雇员的非自愿性流动和自愿流动 外派人员的流动管理 国际背景下的雇员劳资关系管理
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国际人力资源需求分析
➢ 从母公司派遣驻外人员 母公司的外派人员比东道国或第三国人员都更了解母公司的意图或兴 趣 不可能有那么多人才，花费开销会很大； 外派人员很可能会盲目地将本国管理方法移植到东道国去； 引起冲突。
➢ 国际雇员的流动管理
国际雇员流动管理的主体 国际雇员的非自愿性流动和自愿流动 外派人员的流动管理 国际背景下的雇员劳资关系管理
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国际化背景下的人力资源配置
➢ 介绍国际化背景下人力资源规划的需求和供给分析 以及组织变革中的人力资源规划；
➢ 介绍国际人力资源配置的方法；
➢ 阐述国际人力资源招聘的实践；
➢ 分公司创建的时间越长，受当地的影响程度越深，其人力 资源管理实践也就与当地的地方式管理越相似。
➢ 随着企业需求和工作要求的变化，企业必须从质和量两方 面重新确定其人员配置需求。
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国际化背景下的人力资源配置
➢ 国际人力资源规划
国际人力资源供给分析 国际人力资源需求分析 组织变革中的人力资源规划
使重要的经理离职 缺点
✓ 子公司与母公司缩短距离上的困难。语言障碍和国家忠诚的冲突以及一些文化差异， 如个人价值观、管理态度的差别等，都会使总部与子公司产生隔阂，结果可能会使总 部难以控制子公司。
✓ 所在国和母国经理人员的职业生涯问题。子公司的经理很少有机会到国外获得国际经 验，也无法晋升至子公司之外的更高层。母国经理也只是很有限地获得国际经验，高 级经理人员很少从事国际经营，长期下去将制约战略决策和资源分配。
国际化背景下的人力资源配 置(ppt页)资料

社会/文化 变化
归国问题
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外派人员必须适应总部新的工作环境和组织文 化，可能导致任职后的绩效低下或工作变动； 外派人员及其家属必须重新学习与朋友和同事 的沟通和交流，因为往往意识不到他们仍使用 着不同的沟通方式 外派人员需要时间适应基本的生活环境，如学 校、食品和气候等
解决归国问题的方法

最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
通讯和协调
员工管理
母国经理
经理可能来 自于地区内 的某个国家
（二）外派人员选择标准
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个人因素
•专业能力 •跨文化适应力 •家庭因素 •国外工作动力
环境因素
•国家/文化因素 •语言 •跨国企业因素
选择决策
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能否东道国 员工担任吗？ 否 在母国或第三国 招聘外派员工

适应期

文化差异性对心理或行为产生的冲击渐趋明显 焦虑/痛苦 对异质文化/行为产生排斥与抵触
适应失败：难以逾越文化和心理障碍，不能调整自己适应异文化，结果是 逃避、排斥、返回本国 适应成功：具有良好环境/文化适应性，度过文化冲击，即进入交融期 文化障碍基本排除 适应当地文化、行为，管理绩效水平提高

生活费津贴 国外服务津贴 艰苦条件津贴 税收调节津贴 其它津贴

福利政策

国际薪酬的计算方法之一——现行费率法

特点 外派人员的基本工资与工作所在国的工资结构挂钩。 跨国公司在制定外派人员的基本工资时常常参考东道 国当地市场相同职位的工资水平。 跨国公司首先从当地的薪酬调查机构获得信息，然后 以东道国人员相似职位的工资水平为基准，并对低工 资国家的外派人员，在基本工资和福利之外提供额外 支付。

自创建以来，索尼一直以“自由豁达、开拓创新” 作为公司的的企业经营理念，在世界上率先开发出 了众多创新的电子产品，为人们提供了丰富多彩的 视听享受，极地为改变人们的生活娱乐方式而努力。
索尼公司是世界上民用/专业视听产品、通讯产品 和信息技术等领域的先导之一，它在音乐、影视和 计算机娱乐运营业务方面的成就也使其成为全球最 大的综合娱乐公司之一。公司在截止到2002年3月 31日结束的2001财年中的合并销售额达到570亿美 元，全球雇员总数达到15万多人。
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3、进入索尼公司需过三道关 （1）简历是第一次筛选。然后公司会 先给应聘者打电话，这也是一次筛选， 接下来第一次面试，公司会由人事部门 做一个基础性的考试 （2）第二次会由业务部门来见 （3）第三次会由相关的负责人来见
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用人“5P原则” Person -------- 人 Position ------- 职位 Performance -------业绩表
总之，索尼中国公司的人力资源管理多元 文化的结合。
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（二） 招聘选拔 1、择才五标准： 首先是好奇心 其次是恒心 第三是灵活性 第四是有很好的心 理素质 第五是乐观
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2、应届毕业生招聘 招聘时，会通过不同方面的不同方式，
来考查应聘者是否具备索尼要求的素质。 例如在校期间参加的各种实习和活动， 考查他各方面的能力，看他的兴趣和创 造力。面试时会看他的着装、交谈时的 仪表仪态等等。同时根据职位的不同， 也会安排一些笔试，比如做行政的人看 他做一张报表需要多长时间等。
INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
国际人力资源管理
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典型案例研究：索尼（中国） 公司的人力资源战略