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国际人力资源管理 (2)ppt课件

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《国际人力资源管理》课件

《国际人力资源管理》课件

多元文化培训
多元文化培训的概念
多元文化培训是指企业在人力资源管理中，针对不同国家和地区的员 工，提供相应的文化培训，以促进员工之间的相互理解和融合。
培训内容的制定
根据不同国家和地区的文化特点，制定相应的培训内容，包括文化背 景介绍、价值观比较、沟通技巧等方面的培训课程。
培训方式的创新
采用多种培训方式，包括线上培训、线下培训、混合式培训等，以满 足不同员工的需求。
特点
国际人力资源管理涉及多国文化和法 律环境，需要适应不同国家和地区的 劳动法规、劳动文化和社会环境，以 实现企业战略目标。
人力资源管理的重要性
提升企业竞争力
通过有效的人力资源管理，企业 可以吸引和留住优秀人才，提高 员工满意度和忠诚度，从而提升 企业的竞争力。
促进企业国际化发
展
国际人力资源管理有助于企业在 全球范围内实现人力资源优化配 置，提高企业国际化水平和市场 拓展能力。
跨国公司的跨文化沟通
01
02
03
跨文化沟通
跨国公司需要在不同文化 背景下进行有效沟通，以 确保信息的准确传递和理 解。
挑战
语言障碍、文化误解和沟 通习惯等方面的差异可能 导致沟通障碍和信息失真 。
解决方案
建立多语言、多文化的沟 通渠道，培养员工的跨文 化沟通能力，促进信息的 准确传递和理解。
跨国公司的跨文化领导力
《国际人力资源管理 》ppt课件
目录
• 国际人力资源管理概述 • 国际人力资源管理的核心概念 • 国际人力资源管理的实践
目录
• 国际人力资源管理面临的挑战与解决方案 • 国际人力资源管理案例研究
01
国际人力资源管理概述
定义与特点
定义

国际人力资源管理ppt课件

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第8章 国际人力资源管理
8.1 国际人力资源管理的特点与影响因素 8.2 跨国企业的员工招聘
8.3 跨国企业的员工绩效评估 8.4 跨国企业的员工培训
8.5 跨国企业的薪酬福利计划 课堂讨论、案例分析和作业
精品课件
8.1 国际人力资源管理的特点和影响因素
• 一、国际人力资源管理的基本特点
–（一）国际人力资源管理的范围更宽
• 缺点：招聘成本较高；薪酬和福利高于东道国员工； 有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝入境
• 二、跨国企业员工的筛选
–（一）母公司外派人员的筛选
精品课件
• 筛选标准：专业技术能力和管理能力；跨文化适应能 力；外语能力
• 筛选手段（四个维度）
–自我定位维度：测量候选人对于自我保护、自我愉悦和精 神卫生等方面的评价，通过心理测试进行测量
• 一、影响分公司绩效目标制订的因素
总公司国际化 战略与目标
分公司目标
个人
工作分析
工作目标 和标准
绩效评估
精品课件
–（一）局部与整体的关系
• 当总公司整体利益与分公司局部利益发生冲突时，以 整体利益为重
–（二）国际环境的复杂多变
• 跨国企业要制订灵活的长期目标 • 总公司对分公司在国情况的不了解可能导致分公司目
–对于国工作需要调到总公司或其他海外分公司 工作的东道国员工，培训内容要与其调任目标 结合
精品课件
8.5 跨国企业的薪酬福利计划
• 一、跨国企业外派员工的薪酬方案组成
–（一）基本工资
• 外派人员的基本工资可能包括驻外补贴、住房补贴、 生活补贴等，意味着其基本工资可能升高
–（二）驻外补贴
• 一般只为母国外派人员和第三国员工提供，其标准一 般是基本工资的5～40%

国际企业的人力资源管理教材(PPT 71页)

国际企业的人力资源管理教材(PPT 71页)

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7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
2. 作用
① 改变了管理思想的方向 ② 找到了美国落后于日本的原因 ③ 开拓了管理者的视野
7.1 国际人力资源管理概述
10
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
（二）“公司文化”理 论
美国最佳公司成功的经验说明，公司的成功关键是靠 “公司文化”或“企业文化”。
2. 通过不断学习，提高员工掌握新知识、新技能的本领， 适应企业内外环境的迅速变化
3. 促进员工的自我发展和自我实现
4. 对新进入企业的员工产生同化作用，使其学会与企业 其他成员协作和沟通，形成在企业共同目标的指引下 努力达到工作目标的工作态度和精神
7.3 国际企业人员的培训与开发
33
7.3.1 国际企业人员的培训
7.1 国际人力资源管理概述
11
7.1.3 美国、日本和中国的人力资源管理的比较
（三）“组织生命周期”理 论
1. 组织同人一样，具有生命周期。
2. 组织同人一样，具有个性，具有生命力。
3. 在组织的生命周期中每一个阶段对生存和发展都有特殊要求。
4. 每一个阶段在管理职责、管理风格、管理方法上都应当与每一 个不同的阶段相适应。
7.2 国际企业的人员配备
25
7.2.4 国际企业管理人员的遴选
（三）从母国选派管理人员存在的阻力
涉外人员不愿意长期在国外工作 母国管理人员在涉外业务上不一定也具备优秀的能力 派遣费用较高 某些东道国严格控制外国企业使用外国人员在当地工作
7.2 国际企业的人员配备
26
7.2.4 国际企业管理人员的遴选
1. 内容
Strategy、 Structure、 Systems、 Skills、 Staff、 Style、 Shared Values

《国际人力资源管理》课件

《国际人力资源管理》课件
详细描述
总结词
全球化战略、人才流动与配置、人力资源管理创新
详细描述
随着全球化趋势的加速发展，某公司及时调整国际人力资源管理战略。首先，制定全球化战略，将全球市场作为公司的发展目标，实现人才、技术、资本等资源的全球优化配置。其次，加强人才流动与配置，通过建立全球人才库和招聘渠道，吸引和选拔全球顶尖人才。此外，该公司还不断创新人力资源管理模式和方法，以满足全球化发展的需求。
解决策略
建立全球化的招聘和培训体系，提高人力资源的综合素质和技能；制定全球化的薪酬和福利政策，以吸引和留住优秀人才；建立全球化的绩效管理体系，鼓励员工创新和进取；加强跨地区协作和资源整合，实现优势互补和协同发展。
国际人力资源管理案例分析
总结词
跨文化沟通、本土化战略、全球视野
要点一
要点二
详细描述
该跨国公司在国际人力资源管理中注重跨文化沟通，通过建立有效的沟通机制，促进不同文化背景的员工之间的理解和合作。同时，该公司实施本土化战略，根据当地市场需求和文化特点，调整人力资源政策和措施，以更好地适应当地市场。此外，该公司还具备全球视野，将全球范围内的人才资源进行整合和配置，实现人才共享和优化。
课程内容
课程背景
国际人力资源管理概述
国际人力资源管理具有文化多元性、法律复杂性、战略重要性和全球视野等特点。
总结词
文化多元性是指国际人力资源管理必须考虑到不同国家和地区的文化差异，包括价值观、信仰和习俗等。法律复杂性是指国际人力资源管理必须遵守各个国家的劳动法规和政策，以确保合规性。战略重要性是指国际人力资源管理对组织的全球战略和竞争力具有重要影响。全球视野要求国际人力资源管理具备跨文化和全球化的视角，以支持组织的跨国业务发展。
解决策略

《国际人力资源管理》PPT课件

《国际人力资源管理》PPT课件
• 此外，摩托罗拉公司还注重在国内各著名高校挑选人才， 并送他们到美国长时间培训。不仅如此，每年该公司还 特意挑选清华大学、北京大学、对外经贸大学等院校的 在校大学生来公司实习，学习有关业务知识及公司1的1 企 业文化，全方位为自己开发本地人才。
一、国际人力资源管理的涵义与特点
• 国际人力资源管理是指随着企业经营的国际化而导致的企业人力资源管理的国际化。 摩尔根 (Morgan)提出了国际人力资源管理的模型，他将国际人力资源管理定义为人力资 源活动中国家类型、企业经营和雇员类型三个方面的相互作用，其中每个方面都与人 力资源的招募、配置和使用有关。
3
本章重点
一、国际人力资源管理含义与特点 二、人力资源管理模式的比较与选择
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联想集团：国际化HRM
走进 HRM
• 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到 今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税 10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国 民营高科技企业。2004年12月8日，联想收购IBM全球P C业务，成为世界第三大PC公司。2005年5月1日，新联 想正式成立，并由此开始了真正意义上的国际化进程。 这期间，新联想不仅取得了初步整合的成功和优异的市 场业绩，也得到了广泛的支持和认可；2006年6月27日， 新联想获得了“2006 中国大学生最佳雇主”第一名的殊 荣，其国际化进程中的人力资源管理探索和实践更是6 受 到各界人士的广泛关注。
走进
联想集团：国际化HRM（续） HRM
• 2.人力资源管理的三个变化
• 与以前的联想相比，现在的联想人力资源管理主要有三个明显的变化。
• 首先，对于适应国际化需要的人才储备被列上了重要的议事日程。融 合了IBM的管理经验后，组织和人才继任计划比以前更加清晰。比如 经理必须要考虑哪些人可以承担自己的岗位——现在有哪些人，一年 以后和两年以后会有哪些人，每个职系的发展路线都很清楚。

国际人力资源管理PPT课件讲义

国际人力资源管理PPT课件讲义
• 在跨国企业对东道国员工绩效评估时，通常是在分公 司在符合总公司绩效管理系统的要求下，为东道国员 工建立企业一套绩效评估系统，尽量使这套绩效评估 系统符合当地有关工作行为的评价规范
23
三、绩效评估的反馈
• 有效的绩效管理系统中一个重要的组成部分就 是对绩效评估结果的反馈。对于那些外派人员 来说，如果评价是由母国总公司的管理人员进 行的，结果的反馈显得尤为重要，这被外派人 员认为是影响其整个职业生涯发展的重要因素。 对于子公司的员工不断改进和提高工作绩效有 重要意义，同时也是激励员工努力工作的有效 手段。
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二、国际人力资源管理的特征
1. 管理的复杂性 2. 雇佣不同国籍员工，尤其是实现人才本土化的必要
性
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管理的复杂性
• 组织界限越来越模糊，管理制度越来越有弹性，需要 有更强的管理灵活性。
• 员工来源、培训文化的适应与融合性、有效的配置培 训资源
• 文化差异与文化冲突问题 • 沟通与协调成为企业有效管理的必要条件 • 更多地关心员工个人生活 • 东道国的历史背景、政治背景和法律背景等
• 摩尔根（Morgan）国际人力资源管理的模型：国际人 力资源管理定义为人力资源活动中国家类型、企业经 营和雇员类型三个方面的相互作用，其中每个方面都 与人力资源的招募、配置和使用有关。在这个模型中 有三个重要概念：
– 人力资源管理活动。包括人力资源的获取、分配与使用 – 国家类型。国家类型分为东道国、母国和第三国 – 员工类型。东道国员工、母国员工、第三国员工
人力资源管理教学课件
1
第十三章 国际人力资源管理
• 第一节 • 第二节 • 第三节 • 第四节 • 第五节 • 第六节
国际人力资源管理概述 跨国企业员工的招募与甄选 跨国企业员工的培训 跨国企业的员工绩效评估 跨国企业员工的薪酬 跨文化人力资源管理

国际人力资源管理 ppt


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I. 人力资源管理的基本概念
一．人力资源及相关概念 二．人力资源的性质和作用 三．人力资源管理的发展历程
一．人力资源及相关概念
1. 人力资源概念的提出与发展
人力资源最早的提出 是约翰· R·康芒斯曾经先后于1919年和1921年在《产业荣誉》和《产业 政府》两本著作里使用“人力资源”一词，康芒斯也被认为是第一个使用 “人力资源”一词的人。但与现在我们所理解的人力资源在含义上相差甚 远。
岗位体系的建立
工作分析、岗位评估、 岗位说明书的编写。
人事管理制度
考勤及休假管理制度 劳动关系管理制度
招聘选拔制度
招聘制度 选拔及晋升管理
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一．人力资源管理的角色素质
人力资源管理的5P模型
目的 动力
留人
（Preservation)
选人
（Pick)
先导
识人
（Perception)
育人
（Professional)
3. 人口资源和人才资源的关系
• 人口资源是一个国家或地区所拥有的人 口的总量，它是一个最基本的底数，一 切人力资源，人才资源皆产生于这个最 基本的资源中，它主要表现为人口的数 量。
• 人才资源是指一个国家或地区中具有较 多科学知识、较强劳动技能，在价值创 造过程中起关键或重要作用的那部分人 。人才资源是优秀的人力资源。
激励的类型 ➢ 物质激励和精神激励 ➢ 正激励和负激励 ➢ 他人激励和自我激励。
机电公司的激励机制： ➢ 岗位靠竞争 ➢ 收入凭贡献 ➢ 升降看业绩。
组织对员工给予的责任、职权、薪水、待遇、晋升、提拔的速度等因素 所造成的公平性，对激励员工的工作动机有重要的影响。
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《国际人力资源管理》课件


跨文化管理的挑战
1 语言和沟通障碍
2 文化差异
跨文化团队中可能存在语言和沟通障碍， 需要解决这些障碍以有效团队合作。
不同文化之间存在差异，人力资源管理需 要理解并尊重不同文化的习俗和价值观。
3 管理风格
4 时间和地理分布
不同国家和地区有不同的管理风格，人力 资源管理需要适应不同的管理风格和工作 文化。
全球化使得团队可能分布在不同的地理位 置和时区，人力资源管理需要解决时间和 地理分布带来的问题。
国际人力资源管理的最佳实践
多元化团队
构建多元化团队，通过不同文化背景的人才， 带来创新和竞争优势。
全球培训
提供全球培训计划，帮助员工适应不同文化和 工作环境，提升跨文化团队合作能力。
道德商业实践
倡导道德商业实践，建立诚信和可持续的人力 资源管理体系。
全球化对国际人力资源管理的影响
1Байду номын сангаас
跨文化团队管理
全球化使得跨文化团队越来越常见，国际人力资源管理需要处理不同文化背景下 的团队合作挑战。
2
全球招聘和培训
全球化带来了招聘和培训的机遇和挑战，人力资源管理需要适应不同国家和地区 的需求。
3
多样化的法规和政策
不同国家的法规和政策对于人力资源管理产生了影响，需要了解和遵守不同法规 和政策。
专业视角
教材由国际人力资源管理领域的专家编写， 提供了深入洞察和最新研究成果。
实用工具
教材中包含了实用的工具和模型，帮助您在 实际工作中应用所学知识。
案例研究
教材通过案例研究，将理论与实践相结合， 帮助您更好地理解和应用知识。
国际人力资源管理的定义
国际人力资源管理是指在跨国企业和全球化背景下，有效管理和发展组织的人力资源，以实现组织的国 际化战略目标。

第七章国际人力资源管理ppt课件


社会/文化 变化
归国问题
•
•
•
外派人员必须适应总部新的工作环境和组织文 化，可能导致任职后的绩效低下或工作变动； 外派人员及其家属必须重新学习与朋友和同事 的沟通和交流，因为往往意识不到他们仍使用 着不同的沟通方式 外派人员需要时间适应基本的生活环境，如学 校、食品和气候等
解决归国问题的方法

最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
通讯和协调
员工管理
母国经理
经理可能来 自于地区内 的某个国家
（二）外派人员选择标准
Text
个人因素
•专业能力 •跨文化适应力 •家庭因素 •国外工作动力
环境因素
•国家/文化因素 •语言 •跨国企业因素
选择决策
Text
能否东道国 员工担任吗？ 否 在母国或第三国 招聘外派员工

适应期

文化差异性对心理或行为产生的冲击渐趋明显 焦虑/痛苦 对异质文化/行为产生排斥与抵触
适应失败：难以逾越文化和心理障碍，不能调整自己适应异文化，结果是 逃避、排斥、返回本国 适应成功：具有良好环境/文化适应性，度过文化冲击，即进入交融期 文化障碍基本排除 适应当地文化、行为，管理绩效水平提高

生活费津贴 国外服务津贴 艰苦条件津贴 税收调节津贴 其它津贴

福利政策

国际薪酬的计算方法之一——现行费率法

特点 外派人员的基本工资与工作所在国的工资结构挂钩。 跨国公司在制定外派人员的基本工资时常常参考东道 国当地市场相同职位的工资水平。 跨国公司首先从当地的薪酬调查机构获得信息，然后 以东道国人员相似职位的工资水平为基准，并对低工 资国家的外派人员，在基本工资和福利之外提供额外 支付。

国际人力资源管理PPT课件

自创建以来，索尼一直以“自由豁达、开拓创新” 作为公司的的企业经营理念，在世界上率先开发出 了众多创新的电子产品，为人们提供了丰富多彩的 视听享受，极地为改变人们的生活娱乐方式而努力。
索尼公司是世界上民用/专业视听产品、通讯产品 和信息技术等领域的先导之一，它在音乐、影视和 计算机娱乐运营业务方面的成就也使其成为全球最 大的综合娱乐公司之一。公司在截止到2002年3月 31日结束的2001财年中的合并销售额达到570亿美 元，全球雇员总数达到15万多人。
PPT典藏
3、进入索尼公司需过三道关 （1）简历是第一次筛选。然后公司会 先给应聘者打电话，这也是一次筛选， 接下来第一次面试，公司会由人事部门 做一个基础性的考试 （2）第二次会由业务部门来见 （3）第三次会由相关的负责人来见
PPT典藏
用人“5P原则” Person -------- 人 Position ------- 职位 Performance -------业绩表
总之，索尼中国公司的人力资源管理多元 文化的结合。
PPT典藏
（二） 招聘选拔 1、择才五标准： 首先是好奇心 其次是恒心 第三是灵活性 第四是有很好的心 理素质 第五是乐观
PPT典藏
2、应届毕业生招聘 招聘时，会通过不同方面的不同方式，
来考查应聘者是否具备索尼要求的素质。 例如在校期间参加的各种实习和活动， 考查他各方面的能力，看他的兴趣和创 造力。面试时会看他的着装、交谈时的 仪表仪态等等。同时根据职位的不同， 也会安排一些笔试，比如做行政的人看 他做一张报表需要多长时间等。
INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
国际人力资源管理
PPT典藏
典型案例研究：索尼（中国） 公司的人力资源战略
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Text Books
1. Arthur Sherman/George Bohlander/Scott Snell .< Managing Human Resources (11 Edition) >,东北财经大 学出版社,1998年4月第1版.
2. Peter J. Dowling/Denice E. Welch. <International Human Resource Management(4TH Edition)>, Thomson Learning,2005
International Human Resource Management
Labor relation and human resource management Department
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Related Courses
1、《Management》 2、《Organizational Behavior》 3、 《Human Resource Management》 4、 《international business management 》 5、《Cross culture management 》 6、《International Enterprize HRM》
6
Human Resource Activities
Procure Allocate Utilize Other
Home
Host-country nationals (HCNs) Host Parent-country nationals(PCNs) Third-country nations(TCNs)
3. 林新奇主编.《国际人力资源管理》，复旦大学出版社， 2004年7月
4. Gary Dessler. Human Resource Management (9th Edition) .Prentice Hall,2005.10
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Supplementary readings
1. 《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》（ The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization ）,彼得·圣吉（Peter M.Senge）
2. 《基业长青》(Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies）,吉姆·柯林斯(James C. Collins), 杰里·波拉斯(Jerry I. Porras)
3. 《追求卓越》（In search of Excellence: Lessons from America’s BestRun Companies）, 彼得斯（Thomas Peters ）, 罗伯特·沃特曼 （ Robert H. WatermaIn 1990s it cost $28 an hour to employ a production worker in Germany, $ 19 an hour in Japan, $18 an hour in U.S.A.; but only $5 in Hong Kong, $1.75 in Mexico and $0.50 in Sri Lanka. Capital and jobs moving to developing countries; their purchasing power for imported goods growing rapidly.
4. 《公司再造》(Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution)迈克尔·哈默(Michael Hammer), 詹姆斯·钱皮 (James A. Champy)
5. 《竞争优势》(Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance)迈克尔·波特(Michael E. Porter)
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Course Design
I. What is IHRM II. Managing Across Borders III. International Staffing IV. Training And Development V. Re-entry and Career issues VI. Performance Appraisal VII. Compensation Management VIII. International Organization And Labor Relations
Type of employees
countries
A model of IHRM
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Differences
The major differences between domestic and international staffing are the firm’s predisposition towards who should hold key positions in headquarters and subsidiaries (ethnocentric， polycentric，regiocentric and geocentric)，the constraint imposed by host governments and the firm's ability to attract the right candidates·Further, as most expatriates are recruited internally rather than externally, Persuading managers to release their best employees for international assignments is emerging as a key role for corporate HR.