平衡计分卡绩效管理指标范文

平衡计分卡与绩效管理制度范例(1）一，总则1。

平衡计分卡与绩效管理目的（1）保证层层落实到公司各个层面,使公司所有员工行为与公司战略方向一致；(2）客观,公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值；(3）帮助部门建立一个有效的沟通平台；（4）促进员工与团队的共同发展,提高员工素质和个人绩效。

2. 关键名次定义（1）平衡计分卡：是落实公司战略，并对战略实施进行监控并对实施绩效评价的管理工具。

（2）绩效计划：由主管与员工在每个绩效评估期开始共同讨论确定的，对工作目标／内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通,确认。

（3) 关键绩效指标:关键业绩指标与目标是指对公司发展战略具有重要驱动力的指标，它来自于战略目标分解，经营策略的转化与之为对战略目标驱动力的识别。

指标是绩效计划，指导与评估的方向，而目标是指标的具体数值或要求.（4）评估标准:是衡量工作目标／内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果，工作认可度，文档的规范性……），数量,时间，成本等指标来体现。

如本月底上报的QA测试差错减少5％.二，绩效管理实施本制度的使用对象为公司全体员工，但不包括以下人员：（1）销售人员(适用销售人员的绩效考核办法）。

（2）因公休，请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工。

(3）试用期员工，兼职人员，实习人员，临时工。

三,绩效计划与考核频率（1)公司层面及高层管理者绩效计划与考核每年进行一次；（2)部门层面，中层干部绩效计划与考核每半年进行一次；（3）员工绩效计划与考核每季度进行一次;（4)如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向管理中心汇报,并提前通知下属员工.四，绩效沟通上级和下级共同讨论并确定绩效计划，讨论下级的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到上级绩效与下级绩效目标一致。

（1)根据计划与考核周期，至少开展不低于一次／周期的绩效面谈；（2）面谈方式：以正式的,一对一,面对面的方式进行；（3）其他要求：面谈时上级至少提前一天通知下级，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后当日在《绩效面谈记录表》上形成纪录，由双方认可与评估表一起提交间接上级签字。

《基于平衡计分卡的X银行Z分行绩效管理研究》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和金融市场的日益竞争，银行业面临着前所未有的挑战。

为了提升银行的竞争力，绩效管理成为了银行管理的核心内容。

X银行Z分行作为一家重要的金融机构，其绩效管理显得尤为重要。

本文将基于平衡计分卡（Balanced Scorecard）的视角，对X银行Z分行的绩效管理进行深入研究，以期为该行的持续发展提供理论支持和实践指导。

二、平衡计分卡理论概述平衡计分卡是一种综合性绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为具体的、可衡量的目标，通过四个维度（财务、客户、内部业务流程、学习和成长）来全面评估组织的绩效。

这种管理工具能够帮助组织实现战略目标，提高绩效管理水平。

三、X银行Z分行绩效管理现状分析（一）现状描述X银行Z分行在绩效管理方面已经取得了一定的成果，但仍存在一些问题。

例如，绩效管理手段单一，过分注重短期财务指标，忽视长期战略目标等。

（二）问题剖析针对X银行Z分行绩效管理存在的问题，本文从以下几个方面进行剖析：缺乏有效的绩效管理工具、员工参与度低、缺乏战略导向等。

四、基于平衡计分卡的X银行Z分行绩效管理改进方案（一）构建基于平衡计分卡的绩效管理体系1. 确定战略目标：根据X银行Z分行的战略规划，明确其长期和短期目标。

2. 制定绩效指标：从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度，制定具体的、可衡量的绩效指标。

3. 设计绩效管理流程：建立绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈的闭环管理流程。

（二）提高员工参与度1. 培训员工：加强员工对平衡计分卡的理解和运用能力，提高其参与绩效管理的积极性。

2. 鼓励员工参与：建立员工参与绩效管理的激励机制，鼓励员工提出改进意见和建议。

（三）强化战略导向1. 将战略目标与绩效指标相结合：确保绩效指标与战略目标保持一致，强化战略导向。

2. 定期评估和调整：根据市场环境和内部条件的变化，定期评估和调整绩效管理方案，确保其与战略目标保持同步。

平衡计分卡绩效管理指标样本1. 导言平衡计分卡是一种广泛应用于企业绩效管理的方法，旨在综合考虑企业各个方面的绩效，并制定相应的管理指标。

本文将介绍一个平衡计分卡绩效管理指标样本，以供参考。

2. 背景绩效管理是企业管理的重要部分，通过合理的绩效管理可以提高企业的运营效率，促进业务发展。

平衡计分卡是一种综合考虑企业财务、顾客、流程和学习与成长等多个方面的管理方法，为企业提供了一个全面衡量和管理绩效的框架。

在制定绩效管理指标时，平衡计分卡是一种非常有用的工具。

3. 平衡计分卡绩效管理指标样本3.1 财务维度在平衡计分卡中，财务维度是衡量企业财务表现的重要指标。

以下是一些常见的财务维度的管理指标示例：•营业收入增长率：衡量企业营业收入的增长情况，可作为企业经营业绩的重要指标。

•净利润率：衡量企业净利润占营业收入的比例，用于评估企业盈利能力。

•资产回报率：衡量企业利用资产创造利润的能力，可反映企业的资产利用效率。

•现金流量：衡量企业现金流量的稳定性和充裕程度，用于评估企业的偿债能力。

3.2 顾客维度顾客维度是衡量企业在市场上的竞争力和满足顾客需求的重要指标。

以下是一些常见的顾客维度的管理指标示例：•顾客满意度：衡量顾客对企业产品或服务的满意程度，可通过调查或反馈来进行评估。

•顾客保持率：衡量企业保持现有顾客的能力，可作为顾客关系的重要指标。

•市场份额：衡量企业在市场上的占有率，可作为企业市场竞争力的重要指标。

•产品质量：衡量企业的产品质量水平，可通过产品退货率、客户投诉率等指标进行评估。

3.3 流程维度流程维度是衡量企业内部流程效率和效果的重要指标。

以下是一些常见的流程维度的管理指标示例：•生产效率：衡量企业生产过程的效率水平，可从生产单位时间产出、不良品率等方面进行评估。

•供应链管理：衡量企业与供应商之间的协作效率和供应稳定性。

•客户服务响应时间：衡量企业对客户需求的响应速度，可作为客户满意度的重要指标。

基于平衡计分卡的绩效考核设计方案范文前言我国医院的绩效管理是伴随着国家经济体制以及医疗体制的改革而产生并不断发展的。

但近年来，随着医药卫生体制改革的不断深入,医院绩效考核评价在医院经营管理中越来越占据重要地位,在提高医院竞争力、改善工作质量等方面也发挥越来越重要的作用。

利用平衡计分卡设计科学合理的医院关键绩效考核评价指标体系,是促进公立医院实现“坚持公益性,提高积极性”目标的重要手段。

新医改方案为公立医院提出指导思想,即公立医院要坚持维护公益性和社会效益原则,以病人为中心,优化服务流程,规范用药、检查和医疗行为。

推进公立医院补偿机制改革,逐步将公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和财政补助三个渠道改为服务收费和财政补助两个渠道。

改革人事制度,完善分配激励机制,推行聘用制度和岗位管理制度,严格工资总额管理,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。

依据上述指导思想,采用平衡记分卡的方法,医院应按照财务、顾客、内部运营、学习与发展四个维度来理清医院的战略规划管理流程,并通过对战略重点的分解,进而确定医院的战略目标。

绩效管理是一个复杂的系统工程,其涉及医院管理的各个环节,需要整个管理团队的通力协作。

绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程,对绩效管理的成败起决定性作用,是实现绩效改进和绩效目标的重要手段。

医院绩效评价是为医院实现战略目标服务的,其具体评价内容必须随医院战略的变化而调整。

个别部门和少数岗位应该根据部门的实际特点以及环境的变化保持适时调整。

绩效管理是一个循环的全过程,绩效考核指标体系的设计应根据绩效考评实施中遇到的问题和绩效考评结果的反馈作出适当调整。

目录一、平衡计分卡简介............................................................. . (1)1.1平衡计分卡的基本内容............................................................. ...............................................11.2平衡记分卡的设计方面............................................................. ...............................................11.3平衡计分卡详解............................................................. ...........................................................21.4平衡计分卡的优点............................................................. . (3)二、绩效考核简介............................................................. (4)2.1绩效考核的应用............................................................. ...........................................................42.2绩效考核的概念............................................................. .. (4)三、引入平衡计分卡的可行性分析............................................................. ..............5四、平衡计分卡指标创建和量化............................................................. . (7)五、绩效考核和奖金分配方案............................................................. . (10)5.1成本核算............................................................. ............................................................... .....105.2奖金分配............................................................. ............................................................... .. (18)六、附件............................................................. ............................................................... . (24)一、平衡计分卡简介实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。

BSC指标库范文BSC（平衡计分卡）是一种管理效能与效果评估工具，用于帮助组织跟踪、量化和改进其绩效。

BSC指标库是指在使用平衡计分卡方法时，用于衡量和评估组织绩效的指标集合。

1.财务维度指标：财务指标是评估组织财务绩效的关键因素，包括收入、利润、成本、资产利用率等。

常见的财务指标包括营业额增长率、毛利率、净利润率、资产回报率等。

2.客户维度指标：客户满意度是一个重要的指标，可以通过调查、反馈和重复购买率等方式进行评估。

其他指标包括市场份额、客户保留率、客户增长率等。

3.内部业务流程指标：内部业务流程指标反映了组织内部流程的效率和质量。

这些指标可以衡量生产效率、产品质量、供应链效率等。

常见的指标包括生产周期时间、良品率、定制产品递交时间等。

4.学习与成长维度指标：学习与成长指标衡量了组织员工能力的发展和创新的能力。

包括员工培训时间、员工满意度、创新提案数量等。

这些指标的选择和设定应该考虑到组织的策略和目标，并且是可测量、可监控和可行的。

在制定BSC指标库时，一些最佳实践包括：1.明确战略目标：确定组织的战略目标和关键成功因素，这将有助于确定相应的指标。

2.设定合理的目标：为每个指标设定合理的目标，并且确保这些目标可以衡量、可比较和可追踪。

3.使用多样性指标：为了全面评估组织的绩效，应该使用不同类型的指标，包括定性和定量指标。

4.定期追踪和评估：制定BSC指标库后，定期追踪和评估指标的表现，以确定组织是否在实现其目标和战略。

5.持续改进：根据指标的表现结果，调整和改进组织的策略，以便更好地实现战略目标。

总之，BSC指标库是一个用于管理效能与效果评估的工具，通过使用不同方面的指标，可以帮助组织评估并改进其绩效。

BSC指标库能够有效地帮助组织实现其战略目标，并提供一个全面和客观的绩效评估框架。

平衡计分卡学习心得范文近几年，平衡计分卡作为一种管理工具在企业管理领域得到了广泛应用，成为企业管理的重要方法之一。

平衡计分卡综合了财务、客户、学习与成长和内部流程四个维度，通过制定明确的目标和指标，对整个企业的运营状况进行全面的评估和管理。

在学习了平衡计分卡的相关理论和实践案例后，我对平衡计分卡有了更深刻的理解和认识，并且也开拓了思维方式，提升了管理能力。

在这篇文章中，我将分享我的学习心得与体会。

首先，在学习平衡计分卡的过程中，我对企业管理的整体框架有了更清晰的认识。

过去，企业管理往往只关注财务绩效，而忽视了其他维度对企业绩效的影响。

平衡计分卡通过将财务绩效和非财务绩效结合起来，使得企业管理能够更全面地把握企业的运营状况。

在实际应用中，我将学习与成长维度和内部流程维度作为核心，与财务绩效和客户维度相结合，形成一个完整的管理体系。

这样一来，不仅能够更好地掌握企业的内外部环境，还可以更有效地管理和优化企业的资源配置和运营流程，从而提升企业的综合竞争力。

其次，在学习平衡计分卡的过程中，我深刻认识到绩效管理的重要性。

平衡计分卡强调的是以结果为导向的管理方式，强调通过制定明确的目标和指标来激励和评估员工的绩效。

这使我意识到，企业要想取得良好的绩效，必须要有明确的目标和指标，并且将其与员工的个人绩效管理相结合。

在实际工作中，我将平衡计分卡的理念应用到团队管理中，通过制定清晰的目标和指标，并与员工一起制定个人绩效管理计划，激励和帮助员工实现自己的目标，提升工作质量和效率。

再次，在学习平衡计分卡的过程中，我深刻理解到学习与成长的重要性。

平衡计分卡提出了学习与成长维度作为企业管理的核心，强调了员工的知识和技能对企业绩效的影响。

随着科技的不断进步，社会的竞争越来越激烈，企业如果不与时俱进，就会被淘汰。

因此，我更加注重个人的学习和成长，通过参加培训、参与项目和社交活动等方式，不断充实自己的知识体系和提升自己的技能水平。

基于平衡计分卡的绩效治理论文一、国有煤炭企业绩效治理现状1.企业战略目标定位不明确。

只有战略明确，才可以正确指导企业的决策，使得所有行动都能向同一个方向进展，做到全体员工与治理者心往一处想劲往一处使。

2.绩效考核观念落后单纯强调对行为结果的操纵与考核，这大大挫伤了员工的积极性与制造性，无法充分发挥企业人力资本的作用。

3.考核指标制定缺乏科学性与有用性，工作效率低下。

选择什么样的绩效考核指标是绩效治理中的又一重大难题，不仅如此，企业应根据自身进展的特点，包括所处的生命周期，结合作业成本治理及风险治理的要求，确定每一个指标所占的比重，正因如此，即使是同一个领域同一个行业，也会因为不同的企业现状，而有千差万别的绩效考核指标。

随着现代企业制度的完善和进展，一些国有煤炭企业也采取了相应的措施，但忽视了煤炭企业考核指标的差异性，盲目照搬治理模式，不仅没有为煤炭企业的进展注入新的活力，反而使得煤炭企业的进展陷入困境。

4.企业中缺乏必要的沟通体系，绩效治理过程中无法进行有效沟绩效治理是一个持续沟通的过程，需要治理者能就战略目标要求员工上下沟通，使各部门及个人目标始终与之保持一致。

目前，煤炭企业的沟通与反馈机制并不十分完善，治理者往往不重视与员工充分沟通，对企业战略的理解无法得到统一，导致员工不明确今后努力的方向，进而直接影响企业的效率。

5.绩效考核体系的进展没有与企业进展同步，没能做到与时俱进。

煤炭行业的生命周期明显，都要经历建矿、生产、衰落和关闭，随矿床发现而生，并随资源耗尽而衰，因而，绩效考核体系也应随着企业的进展而做出相应的调整与完善，一旦一成不变，该体系则如同虚设。

6.安全与环境问题需要得到高度重视，并成为企业绩效考评的重要指标。

近几年煤炭企业大型安全责任事故时有发生，如透水、塌方、瓦斯爆炸事件都为煤炭生产敲响警钟，这些事故不仅带来了巨大的人员伤亡，也造成了严峻的经济损失。

同时严峻的环境污染问题也不符合可持续进展战略和生态战略，大量的粉尘和废水排放以及废气废渣对当地生态造成了严峻影响，不利于企业长期进展，所以将安全与环境指标引入绩效考核迫在眉睫。

《EVA-BSC企业绩效评价应用研究》篇一一、引言随着市场竞争的加剧，企业绩效评价逐渐成为企业管理和决策的重要工具。

EVA（经济增加值）和BSC（平衡计分卡）是两种被广泛使用的企业绩效评价方法。

本文将研究EVA-BSC企业绩效评价方法的应用，以探索其在实际企业管理和决策中的效果和价值。

二、EVA与BSC的概述（一）EVA的概念及原理EVA（经济增加值）是一种企业绩效评价方法，它强调了企业的价值创造。

EVA通过计算企业的税后净营业利润与资本成本之间的差额，反映企业的真实经济利润。

其原理在于通过优化资本配置和提高资本使用效率，从而增加企业的整体价值。

（二）BSC的概念及原理BSC（平衡计分卡）是一种综合性的企业绩效评价工具，它将企业的战略目标分解为可操作的指标，包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度。

其原理在于通过平衡各个维度的发展，实现企业的长期稳定发展。

三、EVA-BSC企业绩效评价方法的应用（一）EVA与BSC的结合EVA-BSC企业绩效评价方法将EVA和BSC相结合，既关注企业的经济利润，又关注企业的战略目标实现。

通过将EVA的财务指标与BSC的非财务指标相结合，可以更全面地评价企业的绩效。

（二）EVA-BSC的应用流程1. 确定企业的战略目标；2. 制定EVA和BSC的指标体系；3. 收集数据并计算EVA和BSC的指标值；4. 对指标值进行分析和比较；5. 根据分析结果制定改进措施；6. 持续监控和调整。

（三）EVA-BSC在实践中的应用案例以某制造企业为例，该企业采用EVA-BSC企业绩效评价方法，将战略目标分解为具体的指标，并定期收集数据进行分析。

通过分析发现，企业在某些业务领域的EVA较低，同时客户满意度和内部业务流程的指标也存在问题。

针对这些问题，企业制定了改进措施，如优化业务流程、提高产品质量等。

经过一段时间的实践，企业的绩效得到了显著提升。

四、EVA-BSC的优势与局限性（一）优势1. 综合性强：EVA-BSC既关注财务指标，又关注非财务指标，能够全面评价企业的绩效。

某公司绩效管理与平衡计分卡范本绩效管理与平衡计分卡(蓝鲸咨询)前言二十一世纪是一个全新的时代，在新经济时代，企业内各部门功能交错，企业与顾客及供应商的联系更加紧密；顾客区隔明显，需求日益多样化，市场对产品质量、性能要求更高，产品的寿命周期越来越短，更新换代加速；生产由大批量生产转向多品种小批量生产，由于信息技术和通讯技术的不断创新，国际化竞争大大加剧；此外，知识型员工、人才精英的不断涌入，凡此种种都大大增加了管理的难度。

“不能衡量就不能管理”，传统的财务指标衡量方法捉襟见肘，它只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利能力做出评价。

在新的环境下，企业如何建立绩效管理体系，如何通过绩效管理把组织和人员的行为引向企业的战略目标以避免在未来的竞争潮流下成为被淘汰的企业，这成为摆在企业管理者面前的一个艰巨的任务。

针对新的环境下的绩效管理问题，美国哈佛大学著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业绩效管理的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的绩效管理工具，它把绩效管理的目标对象从员工个人转移到企业战略上来，为企业绩效管理和员工绩效管理提供了一个完整的管理系统，平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具，通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的关键绩效指标并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业实现战略。

达成发展目标。

对于平衡计分卡，有很多种看法，有人说平衡记分卡是绩效考核工具，有人则认为它是一种人力资源管理工具，更多的人则把它理解为一种战略管理工具，最后还有人把上述几种观点综合起来，视之为一种综合管理工具。

而根据笔者的理解及工作需要，笔者决定把平衡计分卡视为一种绩效管理工具，因为绩效管理指的是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致这样的一个过程。

它使公司能够为持续创造价值做出可预见的贡献。

绩效管理的目的，就是用来引导员工的行为，以确保企业目标的达成，而企业目标其实又是与长期的企业愿景、经营策略及竞争优势一致的，平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成可量化的企业部门、员工的绩效指标，以帮助落实企业的愿景与策略，这精神与绩效管理是共通的。

《基于平衡计分卡的B银行全面预算管理方案设计》篇一一、引言随着金融市场的竞争日益激烈，银行业面临着前所未有的挑战和机遇。

为了更好地应对市场变化，提高银行的经营管理水平，B银行决定采用全面预算管理方案。

本文将基于平衡计分卡，为B银行设计一套全面预算管理方案，以实现银行的战略目标、提高资源利用效率、优化风险管理和加强内部控制。

二、B银行现状分析B银行作为一家中型商业银行，其业务范围广泛，涉及存贷款、支付结算、理财投资等多个领域。

目前，B银行在预算管理方面存在一些问题，如预算编制不科学、执行不严格、缺乏有效监督等。

这些问题导致银行在资源配置、风险管理和内部控制等方面存在不足，影响了银行的长期发展。

三、基于平衡计分卡的全面预算管理方案设计（一）设计思路为了解决B银行在预算管理方面的问题，我们以平衡计分卡为基础，设计了一套全面预算管理方案。

该方案以银行战略目标为导向，从财务、客户、内部业务过程和学习与成长四个维度出发，构建预算管理体系。

通过设定关键绩效指标（KPI），将银行战略目标分解为具体的预算目标，确保银行各项业务活动与战略目标保持一致。

（二）方案内容1. 财务维度：设定利润、收入、成本、资产质量等财务指标，通过预算编制、执行和监督，确保银行实现财务目标。

2. 客户维度：关注客户需求、满意度、市场份额等指标，通过市场调研和客户分析，制定针对性的营销策略和产品策略，提高客户满意度和忠诚度。

3. 内部业务过程维度：优化业务流程、提高工作效率、降低运营成本。

通过分析银行内部业务过程，识别关键业务环节和风险点，制定相应的预算和风险控制措施。

4. 学习与成长维度：重视员工培训、人才引进和知识管理。

通过提高员工素质和技能，增强银行的创新能力和竞争力。

（三）实施步骤1. 制定预算目标：根据银行战略目标和业务特点，设定各维度的预算目标。

2. 编制预算：各部门根据预算目标，编制详细的预算方案，包括收入、成本、资本支出等。