卓越企业基业长青的行动方略-愿景引领成长

使命指一个组织做什么，描述的是组织的行动。

而愿景是关于目标的。

愿景的确是任何企业成功的本质因素，尤其对于那些追求快速成长的企业来说。

为什么这么说？以为一个全面的愿景为企业提供驱动力来度过它将面对的不可避免的成长之痛。

P7愿景是企业未来的一个基本面貌，企业围绕它采取灵活的方针措施。

愿景是可能性和对未来的乐观的充满希望的表述。

他清楚地位企业勾勒了现实可信的、胜过当前的将来。

愿景就是召唤企业要达到的目标愿景，在一个组织面临不确定和突发的情形下，指引行动方向一个企业的愿景必须回答三个核心主题：首先，必须表明一个企业存在的特别理由以及从事各种活动的原因。

第二，愿景必须明确界定一项战略。

这项战略并不是简简单单的业务计划或传统的战略企划，他必须帮助企业建立截然不同于其他企业的个性化标识和特征。

它回答这样的问题：存在的理由如何达成？。

它应该表达组织希望达成目标的内在业务逻辑。

P8如果愿景仅仅是目标和实现目标战略的一个宣言的话，那么，愿景作为一个管理过程的根本性价值就被削弱了。

第三个主题或者说原则，即放在价值观这个大伞之下的主题，包括未来不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的同时贯穿于组织日常工作过程中的主要观念、态度和信念。

住址的价值观是指引及保持这种行为的基石。

P10在很大程度上，一个组织中具体实践愿景并不是自发的、本能的行为。

P13由愿景驱动的组织是截然不同的，它的目标远远不止于一个没有回应的、华而不实的宣言。

这样的组织将设计相应的组织结构和运营制度不断地来强化愿景的涵义：他们还会建立监察机制以对组织的发展方向进行反馈，看其是否向着愿景实现的方向发展。

正因为得到了这些鼓励员工专注于愿景的机制和程序的支持，愿景便成为了组织成员每天面对的事实，时时督促着员工注意提高和保持绩效标准。

P17这里的要点是，战略规划并不是一种浪费，但是仅仅依靠战略规划而缺乏企业高层领导人开发的战略愿景，结果只能是一个有瑕疵的规划过程。

规划的确极其重要，但是一定得保证有愿景来指导它。

P44相反，领导人应该设计一个愿景的铺开过程，让员工们加入，迫使他们直接面对这个愿景，把愿景转化为自己日常工作的一部分，这样他们能更好的理解并赞同此愿景。

，这就需要企业最高管理层推行一个强有力的沟通过程。

只有当经理人把当前实际情形诚实、清楚地告知员工，愿景才能得到最佳的实施。

实事求是地讨论当前的而不是理想的情形，当前的情形和愿景之间存在一个“深渊”，只有跨过了这个“深渊”，才能到达理想的彼岸。

P45一个组织领袖倡导的愿景越理想，组织内员工所认识到的这个愿景和现状之间差距（深渊）越大，那么员工便会觉得这个愿景有吸引力，远非一个平平常常的目标而已。

组织内的每一个员工都必须能够清楚的认识到这个“深渊”。

相当多设计很好的愿景在最初的实施阶段就失败了，这是因为其领导人没有提出跨越深渊的战略方案。

跨越现状与希望的将来之间的差距需要的是多方位的思考和行动。

表2-1 找到愿景三要素实质的问题存在的理由✓我们所处的是什么行业？✓我们为我们的顾客所带来的是什么独特的价值？✓我们最重要的机会是什么？✓我们现有或将来顾客的现在与将来需要之间的差距是什么？✓我们所有的努力都是为了谁的利益？✓谁关心我们是否成功？我们与这些群体的关系是什么？他们可以从我们这里得到的是什么？✓我们对自己的认识是什么？✓我们希望的公众形象是什么？✓我们组织外部有什么可能影响我们业务的事件发生？✓我们组织外部有什么可能影响我们关键利益方（员工、顾客、供应商等）需求、期望和欲望的趋势正在发生？✓我们对所工作和服务的社区来说有什么主要的贡献？战略✓我们拥有什么能使我们在竞争中出色地胜出或成功？✓我们如何给我们的顾客带来独一无二的价值？✓我们如何来满足我们顾客将来的需求？✓我们如何使自身独一无二？✓员工付出他们的努力之际，想要的或应该得到的是什么？✓员工们如何看待彼此？✓相对于直接招募熟练员工，我们如何认识培养员工的重要性？✓我们这个组织擅长的是什么？✓相对于业内其他公司来说，我们的竞争优势是什么？✓行业内竞争对手变化的性质和强度将如何？✓产品、服务将如何变化发展？✓我们应该如何对待我们的顾客？✓我们组织在外的声誉应该是什么？✓竞争对手对我们最尊重和羡慕的是什么？✓我们顾客的经历是什么？✓这个战略会带来增长吗？P46价值观✓我们希望组织内所有员工带到他们日常工作中的一些最重要的价值观是什么？✓我们队我们的客户最重要的承诺所蕴含的价值观是什么？✓标志着我们服务的价值观是什么？✓最能够体现我们形象声誉的价值观是什么？我们希望市场上的客户如何看待我们？✓保证我们组织业务的核心价值观或信念是什么？✓要把价值观体现到日常的生活中，我们应该怎么做、怎么说？✓什么组织成绩对我们有重要意义？✓我们所有经理人的标志是什么？✓如何避免小问题发展成为大问题？✓在什么场合，员工应该如何工作和为顾客服务？✓员工在向他们密友何亲人介绍在此工作时说的是什么？P53诚然，在创立之初，每个公司都有一个模糊的愿景概念，但大多数情形是，这个愿景仅仅是存在于创立者的头脑中，而从来未曾跳出创立者的头脑，进而成为组织主题的思维定势。

P63如果我们回头，考虑这五个失败的根源，把其中相似的主要点联系起来，对企业生存威胁最大的敌人的形象便浮出水面了：企业自身的高层管理者。

、这些努力工作的经理人对处理新生事物的责任、协调组织变革以及决定在什么时机解决什么成长之痛有着极大的责任。

但是，如果他们一开始就把创造一个愿景作为他们的责任之一、时刻警惕的维护愿景、关注愿景与发展的环境是否适应，他们将发现自己有着极强的工作能力，他们更能够认识并成功处理那些否则将击倒他们的环境、思维定势和紧张形势方面的问题。

P71一个高级经理人，可能不时滴会有一种本能的冲动，开始愿景创造过程，但这种情形是及其罕见的。

，，，，，大多数的人根本不会喜欢愿景创造的这个过程，但是你们可能会发现这是一个最具挑战性、最令人灰心丧气的，但同时，如果你们有毅力坚持住，并避开那些阻挠你前行的陷阱，这又将是你们自身职业生涯中最有远见的经历之一。

很多情况下，我发现对任何一个意欲开始为所在组织创造愿景的人来说，最有价值的一点是，首先要考虑以下这四个任何成功的愿景开发过程的先决条件：P721.承认愿景开发的过程在本质上是不精确的、令人灰心和沉闷的2.同时生活在过去、现在和将来3.认识到一个成长的组织由一位创业家领导的不利方面（尤其是当你自身同时是一个创业家或CEO的时候）4.认识到情绪的作用P75只有当大家对时间的观念有了一个共同的认识，才可能创造出组织的愿景，才可能据此知道愿景的架构建立。

这幅蓝图涵盖的时间段比我们再这个组织中可能工作的时间要长的多，它使我们关注将来——而且总是长远的将来。

当这个时间框架不少于十年之久的时候，一个组织一个可以得到更大的成功和更多的满意，很多组织的愿景框架更是长达二十年。

P82所以，愿景开发过程始于沟通过，但不是单方向的演讲方式的沟通。

领导者具有影响他人的天赋，在这个说服他人的过程中，倾听——远超过说——是其核心。

大体上来说，最成功的组织领导者是伟大的询问者。

他们询问恰当的问题，关注他们所听到的回答。

我通常建议，一个企划小组，除了CEO，应该包括其执行管理队伍成员，也许，再从较低级别、不同职能部门挑选三名成员。

P84表4-1✓组织的声望是什么？它以什么而著称？✓顾客的体验是什么？✓竞争对手最尊重和最嫉妒我们的是什么？✓我们的员工是如何、在哪里工作并为顾客服务的？✓我们的员工在对其最亲密的朋友家人说到本组织中工作的感受是，他们会说什么？✓我们追求的新业务领域是什么？✓我们的业务如何给人们的生活带来不同？这些不同的人们是谁？P87β测试表4-2 新的愿景是否将。

✓把我们的强项最大化——把我们的弱点最小化？✓挑战我们现有的文化？如何挑战？✓能够应对现在和将来的机遇和威胁？✓适应组织的内外环境？✓对因此而互相作用的个人都是合适的？✓带来绩效的提高？P88一些组织选定一个部门来测试愿景。

该部门员工对这个愿景的反应积极吗？如果存在抵制情绪，那么这种抵制情绪是否源自：✓价值观的冲突✓认为其存在的理由和战略根本不值得努力达成✓对愿景理解的不充分✓把愿景看作是对现状不满的结果✓没有能力把这个愿景视为一个积极的挑战。

如果邀请员工参与——如果这个参与指的是完完全全理解本组织所处的愿景过程的话——他们将会非常乐意改变自己。

我注意到，有时候，人们其实是对所处的大组织无力尽可能快速的实现目标而感到不耐烦。

大多数人并不抗拒变革：他们抗拒的是出于外界的压力而不得不改变。

一个愿景应该能够描述这样的一个未来世界：组织的存在理由得到了存进，组织的指导性哲学和价值观同时得到了成功的战略指引。

它描绘了一幅成功之画，它并没有在宣告了组织的前进方向或者说组织的抱负以后停滞不前，凭借有效的沟通，它还极其生动的让听众想象到了在希望的将来各自的情形。

愿景的描述越仔细，人们越容易理解未来的组织和现在的组织是如何的既相似又不同，越容易懂得他们在将来的角色可能是什么。

P89我认识到一些能够有效保持成长的愿景所具有的普遍性的指导原则。

表4-3列出了一些基于这些知道原则的问题，它们可以帮助你测定你是否在开发有效愿景方面有任何进展。

表4-3 开发有效愿景的相关问题✓这个愿景对全体听众来说都是有效的吗？✓这个愿景是否包含具体的内容？✓这个愿景是否具有具体的风格特征来促进其随后的开发过程呢？✓这个愿景能够讲述一个故事吗？✓这个愿景关注的足够长远吗？✓将来的理想状况与现实情形是否足够协调一致？✓这个愿景很好的平衡了抽象和具体吗？✓这个愿景是否传递了一种紧迫感？P105她是如何认识到，如果她真的想要重新校准组织的价值观，她就必须用自己亲身经历的体会去影响校准活动。

P106哲学家威尔·杜兰特曾经说过，“岁月催我老去，风险保我活力。

”例行常规成了阻塞组织内创新动脉的血管硬化症，确保这些动脉不硬化是高层管理者的责任。

如果由于依赖稳定性、规则和程序的人当道，人们承担风险和进行创新的热切渴望就会减弱，发展就会减缓。

你对公司的愿景是否有激情？你能否清晰的对自己和他人表述愿景？最重要的是，你是否愿意真实的面对自己的价值观并且不依靠某个惯常的命令去指责怠惰的行为？你是否愿意面对这样的事实，如果你所在的组织中愿景执行过程进展缓慢，那或许是由于你屈从于某种形式的惰性？P108构建和执行成长愿景的那些人了解自己是谁以及希望组织成为什么样。

由于他们的信念不仅符合个人对行动的需要，而且还从属于一个广大得多的目标，他们所表述的愿景因而就能实现。

P109要实现校准就必须进行协调——使人的情感与理智一同变化。

他们在研究中发现，这样做的挑战就在于如何通过激发他人的激情使他人与你的愿景相协调，然后再与你的企业战略相协调。