企业战略管理的核心

《经济师））２００７年第３期　●管理世界　

价值链分析：企业战略成本管理的核心　

摘要：文章从价值链分析的概念出发，　指出了价值链分析是企业战略成本管理的基　础和核心，分析了我国企业成本管理的缺陷。　认为有盐要在价值链分析基础上全面加强企　业战略成本管理。并提出了具体措施。　关键词：价值链　战略成奉管理价值　链分析　中图分类号：Ｆ２７５．３　文献标识码：Ａ　文章编号：１００４—４９ｌ４（２００７）０３—２ｌ９—　０２　

从战略角度来研究成本形成与控制的战　略成本管理思想，是上世纪８０年代在英戋等　国管理会计学者的倡导下逐步形成的。９０年　代以后，对这一思想与相关方法的讨论Ｅｌ趋　深入。战略成本管理是成本管理与战略管理　有机结合的产物。它是以战略的眼光从成本　的源头识别成本驱动因素，运用成本数据信　息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略　性成本信息。以利于企业竞争优势的形成和　核心竞争力的创造。它的范围一般包括价值　链分析、战略定位和成本动因分析。而其中　价值链分析是企业战略成本管理的基础和核　心。通过价值链分析．了解企业内部、所处行　业以及竞争对手的价值链构成状况，以战略　角度确定控制成本的基本方向，帮助企业从　广义的、整体的方面去理解成本行为，指导企　业去追求持久的成本优势，并制定出正确的　竞争战略。　一、价值链分析的含义　所谓价值链分析。就是通过分析和利用　公司内部与外部之间的相关活动来达成整个　公司的策略目的。实现成本最低化。美国战　略学家迈克尔－渡特认为，每个企业都是进行　设计、采购、生产、营销、变换以厦对产品起辅　助作用的多种活动的集舍，所有这些活动都　可以用价值链表示。从投入到产出的每个环　节创造的价值增值．构成企业的利润。一方　面。随着科技的发展尤其是信息技术和互联　网的突飞猛进，企业之间跨越时空障碍的协　作成蕾大大降低，价值链的增值环节也越来　越多。男一方面．产品生命周期不断缩短，企　业要生存和发展，必须适应市场需求，而要在　最短的时问内推出适应市场需求的新产品，　企业难以完成价值链的套过程，更不可能在　每个环节都做的很好，因为任何企业所拥有　的资源都是有限的。　价值链分析是一种战略分析工具，它关　注产品的整个价值链，首先是识别价值链活　动，然后识别每一项价值活动的成本动因，找　到增加顾客价值或降低成本的机会。在知识　化、全球化和网络化的今天，任何一个企业都　必须从战略的角度进行价值链分析以获取战　略优势，其分析的角度又分为企业内部价值　链分析、行业价值链分析、竞争对手价值链分　析。　ｌ，企业内部价值链分析。企业参与的价　值活动，并不是每一个环节都创造价值。只有　某些特定的价值活动才创造价值。这些真正　创造价值的经营活动就是价值链上的“战略　环节”，即形成企业核心能力的环节。通过内　部价值链分析。确定本企业的价值链构成，可　以了解价值产生的过程，分清哪些是企业内　部价值链上的增值作业，哪些是不增值作业。　以便采取有效措施尽量减少和消除无价值作　业和不增值作业，以降低成本，增强自身的竞　争实力。　２．行业价值链分析。通过行业价值链分　析，可以了解企业本身在行业价值链中位置。　上下游与渠道企业的连接点都能够显著影响　企业成本。如供应商产品的包装能减少企业　的搬运费用，改善价值的纵向联系可以使企　业与其上下游和渠道企业共同降低成本。提　高整体竞争优势。同时，通过适时调整自己　在价值链中的位置，实现价值链结构的重组，　促进建立稳定的战略舍作关系，可以更有效　地实施有限资源的合理配置，实现经营目标。　３．竞争对手价值链分析。行业中往往存　在着生产同一产品的竞争者．它们或者与企　业处于同一价值链环节，或者跨越价值链的　几个环节。通过对竞争对手价值链的分析，　企业可以了解自己对手的差异和自己的成本　态势，进而确定采取产品差异战略还是成本　领先战略。最终取得可持续的竞争优势。　二、从价值链分析看我国企业成本管理　的缺陷　目前我国的企业管理者们逐步认识到了　戍拳的重要性，也加强了企业的成本控制和　成本规划　然而，很多企业不能充分理解它　们的成本行为，成本管理还存有很多缺陷。　这些缺陷主要表现在：第一，将成本管理仅局　限于生产活动。传统的成本管理只注重对生　产过程中各种耗费进行控制，而忽略了对生　产前的研究开发成本、供应成本和生产后营　销成蕾的控制。受此影响，提起“成本”多数　管理者都会自然而然地想起生产，井将成蕾　●刘百芳隋立秋　

现　业战略簪理的　心　

战　经营来来　。杨晓胡　略管理（ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）是制定、实施　和评价组织长期目标的管理艺术与科学。战　略管理的目的不在于维持企业的现状，而是要创造　企业在未来竞争中的市场优势。　一、经营未来首先要能够识别商业机会。对未来　商机的把握取决于对未来潜在市场的判断，这就要　求必须要有全新的战略观。竞争未来与竞争当前有　着很大的差别。竞争当前注重于产品特色、市场份　额、行销渠道、定价策略。而竞争未来则在于产品概　念的创新，以及对新兴产业正在形成的结构的影响　力，是竞争新兴产业的未来结构。未来的领域是无特　定结构和竞争规则的领域。特别是随着技术革命的　不断发生和市场环境的变化，新的商机领域不断涌　现，越来越多的产业无法加以明确的定义和界定。例　如数字产业发展到今天已经是多种产业的集合，未　来的数字产业似乎不可能按用途划分成软件与硬　件、电脑与通信、专用与家用、内容与渠道、服务与产　品、平行市场与垂直市场。因此必须转变观念，不能　用传统的竞争理论和竞争战略来指导对未来的竞　争。　二、经营未来是产业远　见与智力领先的竞争。必须　要对发展趋势及突变有比对　手更为深入的了解，才能利　用这些趋势和交变来改变产　业界限并创造新的竞争空　间。竞争未来不是注意和模　仿竞争对手的产品和程序，　而是对明天的商机及如何利　用这些商机形成自己独立的　看法。一个公司不能只考虑　在现有市场占有最合适的位　置，必须能够正确预见未来　团山东企业管理２００６．３　市场之所在。不仅要在现有产业范围内竞争，还必须　在塑造未来产业构架方面竞争。例如日本电器公司　起初只是日本电信电话公司的电信设备供应商，但　是它在７０年代初即意识到通讯业和电脑业在许多　方面正在并轨。基于对产业上两个突变面（系统化和　数字化）的认识，他们建立起战略发展框架，确定了利　用电脑和通讯业衔接处可能出现的商机所需要的专　长重点发展，不断强化它在半导体元件和中央处理　器领域的地位，从而确立了它在电脑和通讯业的领　先地位。　兰、经营未来需要有产业发展预见能力。这是经　营未来成功的必要条件。要具备产业发展的预见能　力，必须对生活方式、技术、人口统计数据和地缘政　治方面的趋势具有深刻的洞察力，‘具有对未来的敏　感度。首先要摆脱既有市场观念和产品观念的束缚，　要善于在市场的空白地域（即以现有产业为基础的行　业之间或某个行业之外的地域）寻找商机，打开一片　潜在的新的商机天地。其次要重视多样化的整合。未　来的商机往往成像在技术、生活方式、法律法规、人　口、地缘政治等方面变化的　交汇处。例如个人通信设备　这一商机，即是存在于生活　方式变化（不断旅行、技术变　化、数字化、数字压缩）和法　律法规变化（更多的放开频　带宽度限制）的交汇处。由于　在交汇处往往涉及几个行　业，因此要善于向别的行业　学习与借鉴，才能打开眼界　与思路，发现新的未来的商　机。　四、经营未来必须建立　新的核心竞争力。从创新产　ｔ　ｌ１　’　Ｉ　，　ｉ．．　＾　ｌ

战　

｝研　加强战略成本管理提高　

企业核心竞争力　

一时翼　

目　前，“中国制造”以低成本优　势席卷全球，但是这种成本优势更多的是建立在低廉

的生产要素（如人力成本等）基础上的，　

而非通过提高效率、运营、创新等具有　

长久竞争优势的方式建立的。面对激烈　的市场竞争，很多企业将低成本作为核　心竞争能力，这就要求企业内部最大限　

度地进行成本消减。但是，对于大多数　

企业来说，传统的成本控制方法一直在　做，但往往成效不大，这些成本控制手　

段能够带来的成本降低空间显得太小，　并且过度成本控制往往是以降低产品质　

量、弱化服务质量取得的，这从长期来　

１２中国集体经济・２００９／５期　看却削弱了企业的竞争能力。因此，除　了传统的成本控制手段外，更应从企业　战略层面来考虑成本消减，将成本控制　

和提升企业竞争优势联系在一起。　

一、战略成本管理的涵义及特点　

战略成本管理就是在战略管理的　

一个或多个阶段对成本信息的管理性运　用。战略成本管理是在提高企业的竞争　

优势的同时进行成本管理，是指企业运　

用一系列成本管理方法，达到降低成本　和加强战略位置之目的。战略成本管理　

是成本管理信息应用的拓展，以促进主　要管理职能、强化战略管理为目标，其关注成　的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长　本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战　期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标　

略业绩，其含义可表述为不同战略选择下如何　进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期　

组织成本管理。战略成本管理的基本原理就是　目标的执行目标。其长期目标的确定，是从企　

将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求　业长远的利益和发展的潜力上考虑的，忽视长　竞争地位提高与成本降低的契合点，其精髓在　期目标，只注意短期利益，就有可能使企业丧　

于借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业　失获得长远、更多利益和长期发展潜力的机会。　

的竞争优势。　但是，如果只考虑长期目标，不设计分期实现　

企业战略管理理论核心逻辑分析

战略管理理论产生的直接原因来源于企业经营环境的变化。因此，经营环境的不断变化，导致了战略管理理论也在不断地发展和创新。20世纪90年代以来，企业的经营环境发生了巨大的变化。一方面，企业竞争的范围无限扩大，进入了一个无国界的竞争时代;另一方面，企业与其供应商、生产者、销售商、顾客、其他组织和相关利益者的合作关系越来越密切，企业间的竞争已不在是工业时代那种你死我活的竞争，而是基于网络思维下的合作网络竞争，即网络经济下的竞争已不在是单个企业之间的竞争，而是企业合作网络之间的竞争，这是一种新的竞争形态——网络竞争。

在网络竞争环境下，战略管理研究者纷纷从不同的角度来研究网络竞争环境下的企业战略管理理论，这些具有开拓性的研究极大地丰富了企业战略管理理论。综观20世纪90年代以来企业战略管理理论研究的历程，我们认为，理论界和实践中有较大影响的理论有4种：能力理论、动态能力理论、复杂理论、合作竞争理论。本文重点分析了现有 4种战略管理理论的核心逻辑(见表1)，通过对这些理论核心逻辑评述，可有效地认识到企业战略管理理论的发展趋势。

二、企业能力理论的核心逻辑分析

企业能力理论的出现源于对传统竞争战略管理理论不足的认识，认为企业的利润并非完全来自于市场的机会、市场的发展状况和产业结构等外部因素，更重要的是来源于企业内部的资源和能力。正如Rumelt分析的那样，产业内公司之间的利润率分散程度要比产业间的利润率分散程度大得很多，“很明显，最重要的超额利润源泉是企业具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”因此，以C.K.Pahalad和Gary Hamel为代表的企业能力理论“越来越注重对公司资源和能力的分析”，强调从识别、培养、应用和捉升企业内部生产经营及其过程中的独特能力出发，来制定和实施企业战略。 1.能力理论的逻辑思维是：企业核心能力识别和企业的机会空间分析→树立战略意图→制定基于核心能力培养和应用的战略规划→选择合作伙伴来发挥核心能力的杠杆作用→战略实施→企业超额利润的获取和企业的持续发展。基于能力的企业战略，首先分析企业的核心能力所在和基于核心能力发挥的机会，在此基础上树立企业的战略意图和制定现有核心能力发挥与未来核心能力培养的规划，为将自身的资源专注于核心能力之中，必须选择和培养合作伙伴，从而发挥核心能力的杠杆作用，然后实施战略，实现企业的持续发展。