平衡计分卡之国内外案例分析PPT(共 43张)

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平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
示例：某消费者银行人力资本准备度
战略流程
战略工作 组群
能力描述
运营卓越
使问题最 小化
提供快速反 应
质量管理
呼叫中心 代表
▪六西格玛
▪问题管理系统
▪…………
▪客户交易中心 ▪问题管理系统
▪…………
客户管理
交叉销售产品 线
转向合适的渠 道
财务规划 师
1、BSC将通向总目标的绩效指标 划分为不同的板块，不同的板块 之间具有明确的因果支撑关系， 形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个 因果关系的链条，它们相互支持、 依赖，具有逻辑关系。
相
是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定
同
目标，掌控行动。
点
第9页，共31页。
部
运
改 善 新 品 开 发 流 加强质量控制 进 行 设 备 改 造 ， 提 高 售 后 服 务 的 加 强 供 应 商 与 采
营
程
缩短生产周期 质量
购管理
类
提高人才梯队
能力素质水平
学
习
发 展 类
加强员工培训与教 育
关注员工满意度 改善薪酬福利
建立良好的沟通
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平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
无形资产
通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少）
第14页，共31页。
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
示例：人力资本准备模型
2 确定能力 图解
战
1
略
确定战略

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Palladium全球部分客户
金融业
制造业
服务业
• Allfirst • Northwest Mutual • Peoples Bank • AXA • Chase • Boeing Credit Union • Bank of Ireland • Summit Bank
• • • •
• Six Continents
• •
Fannie Mae
•
Morgan Stanley Dean Witter •
Saudi Aramco Ricoh
Shanghai••
Thompson Unicco
• Hawaii Medical Systems • Alterra • Emeritus Assisted Living
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面临的挑战是如何将战略转变为行动
“战略总是以失败告终，原因在于执行。”
《执行》 博斯蒂，拉莉与让. 查兰
执行: 完成工作的准则 《皇家商务》: 纽约 (2002年), 第15页
“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”
财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
平衡计分卡课件
学习目的与要求
★通过本章的教学，使学生重点掌握平衡计 分卡的四个维度的内涵,熟悉平衡计分卡的设 计，了解企业导入平衡计分卡应注意的问题。
上海立信会计学院
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学习重点和难点
●平衡计分卡的内涵 ●平衡计分卡的设计
上海立信会计学院
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引导案例
平衡计分卡子1992年诞生以来，迅速风靡全球，得到
使命 我们存在的理由

12
腾讯的愿景——最受尊敬的互 联网企业
13
13
腾讯的战略地图
中国领先的互联网服务和电信即移动增 值服务供应商，公司市值逐年攀上
案例总结
财务层面
提高组织管理效率
高效的组织管理能 力
•高级管理人员培训费
提高经营业务收益
高效的组织管理能力 •管理费用占息税前收益 即时通信领域的 “根据地”战略 •即时通信业务占主要收 互联网业务的相关多元 化战略 •现金流量 未来发展 的在线生 活战略
腾讯的神话
一直在模仿，从未被超越 OR 一直在模仿，从未被起诉
从跟随到超越
从跟随到超越
优势
SWOT分 析
• 拥有高度粘性的海量客户数据 • 即时通讯用户天然的SNS属性是的腾讯拥 有海量用户关系数据 • QQ品牌对网民的强大影响力，QQ已经成 为一种文化影响着整个一代中国人 • 丰富的产品线及产品间的整合拉动 • 强有力的内部企业文化和培训体系
“建立经销优势”
“建立作业优势”
过程与结果目标 衡量指标
“提升企业形象”
过程与结果 目标
内部流程 层面
过程与结果 目标 衡量指标
衡量指标
通过帮助员工提升工作绩效和个人能力，推动员工与公司的共同成长
学习与成长 层面
员工核心能力与发展 优越的专业能力 完善的职工发展体系和激励机制
组织资源 精英管理团队 利于员工施展才能和发展的企业文化 不断优化组织结构 指标
提高管理及营销效率
1、高效的组织管理能力 战略目标：建立适应企业高速发展的组织管理体系，以缩 减管理成本 衡量指标：管理费用与息税前收益之比的增减率。 2、提高营销效率 战略目标：在提高销售收入的同时尽量不增加或减少增加 销售费用。 衡量指标：销售费用占销售收入的比重增减率

2 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直 接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在 动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企 业所感知为前提条件。
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
─ 客户层面－购买公司提供的产品和服 务的直接客户是如何评判公司的业绩 表现的？
─ 内部运营－公司如何管理内部业务运 作以满足客户的期望？这些内部运作 包括满足客户需求，保留客户，财务 计划等。
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特
殊能力和特征？
─ 学习成长－公司是否有能力不断创新 ，改善，从而实现持续增长？
16
设定客户类指标的基本思路
➢设置客户类指标的二个维度
▪顾客核心成果度量
顾客核心成果度量 是对企业在顾客、 市场方面要获得的 最终成果，它包括 了很多企业都采用 的五个方面；市场 占有率、老顾客保 有率、新顾客增加 率、顾客满意度及 顾客利润率，这五 个方面有着内在的
因果逻辑关系.
顾客核心成果度量因果关系链
平衡计分卡与战略地图
1
目录
平衡计分卡的相关概念 设定BSC四个维度指标的基本思路 战略地图
2
什么是平衡计分卡
定义1
平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义2
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。
通过新技术手殌拉近不消费者距离拉近不织端客户的距离精准促销活劢建立基于大数据的营销模式建立跨界品牌营销售生态圈一瓶一码技术开发不生产管理招募数据分析不营销it工程师38战略地图的建构80财务目标生产力战略价格质量亲便程度选择性功能性服务合作伙伴品牌成长战略改善成本架构增加资产利用率扩张营收机会强化顾客价值创新管理标定机会研发组合设计开发上市营运管理供应能力生产分销风险管理顾客管理选择招纳维系成长人力资本信息资本内部流程构面法规不社会环境招募社区安全不健康组细资本39顾客管理流程的目标81财务目标生产力战略改善成本架构扩张营收机会强化顾客价值增加顾客满意度增加顾客忠诚度创造狂热拥护者成长战略顾客选择了解顾客区隔剔除无利可图之顾客锁定高价值顾客品牌管理顾客招纳宣传价值主张争取新顾客发展经销网络顾客维系提供超值顾客服务创造唯一供应源地位提供优异服务创造织身顾客顾客成长交叉销售totalsolution成为合作伙伴教育顾客发展战略技术吸收并维系一流人才crm系统增加知识分享内部流程构面创造以顾客为中心的文化40创新管理流程标定机会预测顾客需求发掘新商机研发组合选择并管理项目组合扩展产品新应用协同合作设计不开发管理npdp降低开发周期时间降低开发成本推出市场劢员时间新产品的生产成本质量不周期时间达成预估销售目标研发技术探究整合以及快速进入市场的科技内部流程构面创新文化新产品营收生产力战略产品生命周期生产成本效能产品财务目标率先上市成长战略新产品获利扩张进新市场41营运管理流程的目标财务目标生产力战略最低总成本成长战略发展供应商关系降低拥有成本精准交货优质供货供应商的新构想供应商战略伙伴已成熟非战略性服务外包生产货品不服务降低生产成本持续改善固定资产利用率营运资金效率分销顾客降低服务成本充分配合的交运时间强化质量管理风险财务风险营运风险技术风险质量管制流程改善技巧辅劣流程改善的技术内部流程构面持续改善的文化产业成本领袖增加资产利用率增加顾客占有率新的营收来源完美的质量具竞争的价格最佳选择性快速适时的采贩42法规不社会流程84财务目标环境能源不资源消耗水不空气散布固态废弃物处理产品的环境影响安全不健康安全健康招募多元化雇用残障人士社区社区项目不非营利事业机构结盟在人力资本成长上投资strategymap洁净的科技内部流程构面社会意识不责仸的文化生产力战略降低营运风险社区伙伴成长战略吸引具社会意识的顾客不投资人负责的居43人力资

公司认为，在扩大销售收入的同时，要及时回收项目款项。
的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡 为此，通过供应商的信用评级管理，逐步和一些往来业务量大、信誉有保证、产品质量可靠、认同CCTEC公司文化的供应商结成战略
同盟。
量指标。客户层面指标通常包括客户满 而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。 意度、客户保持率、
平衡计分卡包含的五项平衡
1）财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指 标，而对非财务指标（客户、内部流程、ห้องสมุดไป่ตู้习与成长）的考 核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明， 缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战 略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实 施过程，则战略是输入，财务是输出。
部业务流程是内部群
体，平
衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间 实施ERP系统，为了实现信息共享，公司经过考察，决定选用神州数码的易拓系统作为自己的信息管理系统，其实是ERP的愿景目标
是：
利益的重要性。 客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
经过4年的运用，BSC在公司内已经成为一个深入人心的概念。
。
而对
于后三项领
先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平 另外，之所以将利润总额作为BSC的考核指标之一，也与本公司属于中治集团有关。
其中每一个方面，都有其核心内容：
衡。 通过有效地市场分析，将目标客户的订单争取过来。
公司将2006年定为质量年，开展各项提高产品质量的活动。
核心内容
平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内 部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主 要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决 于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每 一个方面，都有其核心内容：

人力资本开发计划
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
示例：某消费者银行人力资本准备度
运营卓越
使问题最 小化 提供快速 反应
战略流程
客户管理
交叉销售 产品线 转向合适 的渠道 理解客户 群
创新
开发新产 品
战略工作 组群
能力描述
质量管理
呼叫中 心代表
财务规 划师
电话销 售员
促销员
合资企 业经理
六西格玛 客户交易中 心 问题管理系 问题管理系 统 统 ………… …………
KPI与BSC的对比表 比较 KPI
1、KPI根据各种方法分析、寻找 影响绩效的主要因素PF，各PF之 间不存在明显的逻辑关系，它们 一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
BSC
1、BSC将通向总目标的绩效指标 划分为不同的板块，不同的板块 之间具有明确的因果支撑关系， 形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个 因果关系的链条，它们相互支持 、依赖，具有逻辑关系。
正面影响
(+)
实施平衡计分卡的条件
以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企 业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以 引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定 企业的战略。
绩效管理咨询工作流程
战略规地图示例
财 务 类 增加利润 增加营业收入 提高A1品销售收入比 重 顾 客 类 开发一级市场 关注客户满意度 提高A1品销售收入比 重 提高供应链运营水平 改善新品开发流 加强质量控制 程 进行设备改造， 提高售后服务的 加强供应商与采 购管理 质量 缩短生产周期 成本费用（特别是直接材料成本 控制） 提升盈利能力 提高A1品销售收入比 重

94年目標管理績效獎金核發原則
94年第一期（94.1—94.4）績效獎金核發原則為不 做評比，只要於九十四年四月底前建構完成即核發 獎金。九十四年四月底未訂出指標之單位，除獎金 不發還並繼續扣留三分之ㄧ外，須於九十四年六月 前訂定完成參與下半年之評比。
九十四年第二期（94.5-94.10）績效獎金核發原則 採評比方式發給，評比方式另訂之。
目標設定期
由副院長主持，邀請各科部主管根據科部填寫之92 年目標値，及配合院方的目標値，討論確認科部92 年之目標値。
臺大醫院推動平衡計分卡過程 : 92年執行與修正期
時間
活動
溝通內容
92年1月 92年2月
決定計分方法及外 部管理顧問
決定科部績效獎金 核發原則
(1)決定各衡量指標之計分方法，原則上以92年實際數達成 目標値為基本分85分，高於或低於目標値則予以增減分。 (2)邀請管理學界教授擔任本計畫之外部管理顧問，以客觀 的第三者身分，提供平衡計分卡導入之方法論、引進管理 know-how、提供企業界標竿、簡化導入流程及協助進行計 畫之修正與評估。
動員期 Mobilization Stage
目標:開始改變的過 程並獲得高層支持
創造改變的需求 組成執行小組 定義使命與策略 建立平衡計分卡
移轉期
Migration Stage
策略管理期 Strategic Mgmt
Stage
目標:將改變移 轉到整各組織， 並建立新的組 織文化
目標:將改變制度化成 為一個新的管理過程
宣誓期
召開三梯次會議，由副院長主持，向各科部主管簡 介全院92年之執行計畫。。
91年10~11月 91年11~12月
教育宣導期及填表期
(1)工作小組成員到各科部去，向科部所有同仁簡介 全院92年之執行計畫及92年目標設定相關表格的填 寫說明。 (2)請各科部填寫92年科部目標、衡量指標、權數及 上半年、下半年目標値

也激发了员工的创新和协作精神。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。

2021/9/3
BACK
Your company slo1g5an
3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、 明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评 价指标，按照Kap－klan的说法，合适的指标数目是20-25个。其中，财务 角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。如 果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应 该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导 致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6）实现组织长远发展； （7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
BACK2021/Fra bibliotek/3Your company slog8an
平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的缺点：
1.实施难度大；
2.指标体系的建立较困难；
佐佳国际咨询集团认为:第三代平衡计分卡体系
“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于,他
们能够系统地描述、衡量和管理战略。
BACK
2021/9/3
Your company slog6an
平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 时期
卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键 原则：
（1）将战略转变为业务术语； （2）使组织与战略一致； （3）使战略成为每个人的日常工作； （4）使战略成为连续的过程； （5）通过果断、有效的领导方式动员变革……
平衡计分卡
BSC
2021/9/3
1
目录

平衡计分卡
精选课件
2014.11.18
1
目录
• 平衡计分卡的产生和发展 • 平衡计分卡的主要特点 • 平衡计分卡的主要内容(四个层面)
精选课件
2
平衡计分卡(Balanced Scorecard )的起源
• 产生于1992年的优秀思想
HBR The Balanced Scorecard －Measures that Drive
运营管理流程
生产和交付产品/服务的流程。 •开发并保持供应商关系 •生产产品和服务 •向客户分销产品和服务 •管理风险（财务/运营/技术）
客户管理流程
建立并利用客户关系以提高客户价值 的流程，为组织选择、获得、保留和 培育于目标客户的业务提供了能力。 •选择目标客户 •获得目标客户 •保留目标客户 •培育客户关系
消费者银行平衡计分卡层面战略目标战略指标目标值财务层面提高每股收益净利润增长不计划比1亿美元增加和保留价值客户收入组合挄目标群体30a70b提高单位客户收入单位客户收入300美元降低单位客户收入单位客户成本75美元客户层面成为可信赖的釐融顾问客户满意度调查90提供卓越的服务荷包份额50提高和维持客户保持率目标客户保持率90内部流程层面运营管理问题最小化服务差错率01提供快速反应要求完成时间小于24小时客户管理了解细分客户客户份额30转向合适的销售渠道渠道组合变革40交叉销售产品交叉销售比率25创新开发新产品新产品收入百分比50负责的企业公民建设反映多元化的社区多元化组合vs
财务 客户 战略 学习
内部
地区会议
宣传板报
平衡计分卡摘要
多媒体
平衡计分卡是用来阐明企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源加以整 合，为实现一个共同战略目标而努力。并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，为了实现这个目的， 平衡计分卡被视为用于传播、宣讲和学习的系统，通过宣讲和传播，使管理者和员工真正了解企业战略和愿景。