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- 1 -浅谈民营企业人才管理姓名: 学号:学校: 专业:[内容提要] 随着市场竞争的加剧，越来越多的民营企业意识到，未来市场的竞争焦点不再是资金、价格的竞争，而是优秀人才的竞争。

尤其是我国的大多数民营企业面临的“二次创业”，进入转型发展的关键的时期，仅仅依靠原来的家族成员，亲戚好友已难确保企业的可持续发展，企业要进一步发展，管理问题和人才问题已经成为民营企业发展必须考虑的重要问题。

谁拥有了更多更好的人才，谁就能在竞争中取得主动，赢得市场。

为此，人才的问题已成为关系到民营企业是否能做大、做强，是否能够生存的关键，也是目前民营企业需要高度关注和积极应对的关键问题。

关键词] 民营企业发展人力资源 [一、成功的关键是选对人无论经济如何攀升，企业的成功仍取决于选到合适的人，而各组织在人才选拔上都面临相同的挑战——如何找到既有效又高效的方法来吸引、选拔那些业绩优秀并能长期留任的员工。

人是最伟大的资源，作为一个领导者，要像一支球队的教练一样，把每个队员放在合适的位置上，给他们清晰的目标，并适时的激励他们，使他们发挥最佳的作用，一句话:选对人，做对事。

(1)弄清需求选人。

对实际工作的准确理解是选拔流程的基础，如果无法明确某个目标职位需要匹配何种人才，或者没有清晰的资格要求，那么选拔流程和结果就很可能严重的偏离方向。

在《2016年中国选才调查报告》中，有较多的企业选才目标不清晰，有35%的参与- 2 -组织做过一些正式的职位分析，17%不做职位分析，48%采取的是比较不正规、重实效的方法，仅有6%的组织采用非常系统、正规的方法。

(2)多种方式招贤纳才。

一旦职位有空缺，便需要招募吸引合适的申请人。

如果公司或者组织没能吸引到优质的假选人，那么所有用于人才测评上的资源都是浪费。

所以很多企业都投入很多的精力去发现和邀请职位申请人，常用的招募途径有:网站招募，员工推荐，利用政府设立的职介中心或者人才市场，以及公司网站宣传。

企业吸引招募申请人的方式多种多样，其中，最常用的方法是招聘网站。

随着英特网的使用增加，网络论坛和社交网站也成为了招募申请人的工具。

招聘网站将公司实习生或者学徒计划构成人才库，以满足长期的职位需求。

简历选才依然是普遍使用的测评工具。

据调查报告显示，2016年度有72%我组织至少对一个职位使用了简历来筛选申请人。

虽然有很多组织有时使用了非结构化面试，而研究已经证明非结构化面试不是一个可靠的测评方法，因为它们通常无法测量与工作成功相关的特定因素，并且很容易产生偏差;电话面试在时间和实施形式上比较高效，因此可常用于筛选;小组面试的方法主要用于测评高级经理、经理和大学毕业生。

而组织采用结构化面试高级经理和经理的招聘最可能使用该方法作业职位评估的一部分。

在招募到职位申请人后，组织需要做的就是找到合适特质，从而能在此职位上胜任的申请人。

目前人才招聘的数量仍在上升，选拔人才的方式也需要改革，测评的准确性还值得商确，我们招聘人时，对人的考察要以人识人，经事识人，一个人是怎样的，看他周围的朋友就知道，一个人的能力怎样，让他做一件事就知道了。

二、人与组织匹配的招聘选拔方法。

现以“人与组织匹配”的招聘方法为例，说明企业如何开展招聘工作。

- 3 -(1)“人与组织匹配”的含义和模型含义:与“人与组织匹配”相对应的是“人与岗位匹配”传统的招聘模式主要是“人与岗位匹配”它是指个人应与所承担的任务而不是与所在的组织适应，强调胜任能力，包括个人的知识、能力、经验等，较少关心个人与组织和整体互动，不具有长久性和稳定性。

由于“个人与岗位匹配”有明显不足，所以“人与组织匹配”成为人力资源管理的实践焦点。

它是指个人与组织环境相适应，即个人与组织环境之间具有共同的基本特质和两者之间能够满足，可使组织选拔到稳定的、具有适应性的人员，而人员则可灵活的在同一组织不同工作之间流动。

“人与组织匹配”可分为一致性和互补性匹配:一致性匹配是指个人的基本特征(个性、价值观、目标和态度)与组织的基本特征(文化或氛围、价值观、目标和规范)之间的一致程度;互补性匹配是指组织(个体)的需求被个体(组织)的供给所满足。

模型:“人与组织匹配”的招聘模式是将人员选拔过程放在人与组织充分互动的框架里，强调在人员聘用过程中要过到一致性和互补性匹配，其中一致性匹配是招聘的基础，也是保障招聘效果的关键。

在实际一致性匹配的前提下，可把“人与组织匹配”的类型用下图表示。

象限A是最理想的状态，一致性匹配、组织为个人提供的资源和个人为组织提供的知识能力都达到了较适合的水平，个人的基本特征与组织的基本特征之间一致性程度高，组织(个体)的需求被个体(组织)的供给所满足。

象限D仅仅实现了一致性匹配，组织提供的资源和机会不足，个人提供的资源(时间、努力、承诺、经验)和综合技能也不足。

这种情况不能产生积极的绩效，需要组织和双方增加供给。

象限B中个人与组织具有相和谐的特征、工作所需要的资源技能，但是组织未能满足个个需求。

在这种情况下需要组织在资源、机会方面加大支持力度，以避免人员流失和工作满意度降低。

象限C中人员不具备工作所需要的知识技能，在这种情况下，他们的工作效率很低，绩效得不到保证。

- 4 -个人应提高工作胜任的能力，同时组织也应为他们提供辅助性帮助，提高他们胜任工作的能力，或帮助他们在企业内部流动，实现人与岗位的匹配。

人与组织的匹配图为招聘工作提供了指导性原则:A象限的双匹配型人才;B、C 象限属于单匹配人才，为次优选择;D象限要实现高绩效难度大，为劣选择。

高 A B低 D C低高人与组织匹配图(2)“人与组织匹配”的招聘选拔方法“人与组织匹配”要求招聘到的人员与组织实现一致性匹配和互补性匹配,根据这个要求,组织应从招聘选拔前期，招聘选拔过程和招聘选拔后期三个阶段制定相应的招聘方法。

1、招聘选拔前期在招聘选拔前期，面试人员应该对组织特征和期望人个人特征有明显的把握。

面试人员要进行组织分析和工作分析。

组织分析是为了了解组织的特征，以实现一致性匹配，具体要分析组织的价值观、长期和短期目标、组织氛围、组织氛围、组织战略等。

工作分析是为了了解工作要求的胜任能力，以实现互补性匹配中心个人对组织需求的满足。

面试人员要根据组织和工作分析的结果得出期望的个人特征。

个人特征应与组织提供- 5 -的资源和机会相匹配，水平既不要过高，也不能过低，强调适度匹配。

最后得出期望的个人特征包括价值观、个性、目标、还包括知识、技能、经验等。

可用“冰山”素质模型表示:冰山的上部分是个人的知识技能，下部分是个人价值观、目标等深层次的个性特征。

要使个人对组织特征有客观真实的认识。

大多数应聘者在申请工作之前对招聘组织都缺乏了解，一般都只是在招聘选拔过程中了解组织特征。

因此，组织可以在招聘选拔前期帮助应聘者更多的了解组织特征信息，让他们作出最初的匹配评价，以提高录用率。

比如，组织可采取各种方式展现和宣传客观组织的组织特征信息。

2、招聘选拔过程招聘选拔过程是面试人员与应聘者互动博弈的过程，也是实现“人与组织匹配”的关键环节。

正式选拔前的简历筛选。

面试人员在筛选简历的过程中，通过对应聘者以往经历的了解，关注“人与工作匹配”，寻找符合工作要求有胜任能力的人员。

简历筛选后的面试过程。

面试是组织选择人员的主要方式，是形成“人与组织匹配”的重要途径。

在面程中，面试人员代表组织与应聘者进行互动，使双方触发器匹配制度有初步的判断。

结构化面试是评估个人与组织匹配的有效方式之一。

但是面试人员觉察到的“人与组织匹配”与真实的“人与组织匹配”有一定的差距，产生这种差距的原因是面试人员很容易受知觉偏见的影响，如第一印象、晕轮效应、对比效应、刻板效应待等。

解决这个问题可采用人格测试、强迫选择量表、真实工作预演等测评手段，评估应聘者与组织的匹配情况，减少面试人员的主观影响。

3、招聘选拔后期选拔录用“人与组织匹配”的人员后，还要不断提高他们的特征与组织的特征的一致性和相容性，动态的促进“人与组织匹配”。

在人员进入组织的早期，首先要进行组织社会- 6 -化，使他们由“组织外部人”转化为“组织内部人;其次，使他们通过学习组织文化，适应组织氛围、认同组织目标，调整组织动机、态度，完成社会化过程。

同时，组织实现社会化之后还需要人力资源管理实践活动的持续进行，以保持、增加人与组织的匹配性;通过引导和培训向员工传达组织的期望，让他们进行动态调整，实现人与组织的再匹配。

三、建立高绩效的员工团队(1)什么是高绩效的员工团队。

在高绩效的员工团队中，每个级别和部门的员工都关注重要的优先事项，并明白他们对产生良好的绩效负有责任。

他们充满活力，乐于奉献，恪尽职守的努力工作，这了发展业务而努力培养必要的技能。

总而言之，他们是一个富有竞争力，与众不同的团队。

大多数成功的企业中，建立一支高绩效的员工团队是克服以下三个因素的核心力量——公司在整个组织内建立了对实际业绩的责任感，确保每位员工都朝迥一个目标奋斗，达到目标并按规则行事。

它们让员工相信自己是受到重视的，而且那些业绩出色的人绝对不用怀疑自己是否被认可和赏识。

此外，它们追求有影响力的机会管理，将表现最好的员工安排在关键岗位，每个岗位都为员工提供发展机会。

根据这三个基本原则，构建团队精神、活力和合作，满足员工需求的资源，从而使他们更出色的工作，同时建立一个有成就感的思维模式，而这些对于建立一支高绩效的员工团队都是至关重要的。

(2)怎样建立高绩效员工团队高绩效员工团队获得三个高绩效基本原则的7个可实施步骤:步骤一:高成就的目标制定大多数的公司在制定目标时都认为他们已经做的足够好，然而两位数增长的公司则不同意这种观点。

在增长率较高的公司里有更多的员工十分清楚公司的发展方向，并且知道自己的目标应该如何匹配公司的目标。

此外，高增长率的公司更可能会要求其员工达到更高- 7 -标准的目标，促使员工尝试获得更大的成功。

尽管传递责任感和关注业绩信息似乎很重要，但这也可能产生事与愿违的效果，关键看企业如何进行评估的奖励。

那些获得真正发展的公司懂得他们需要摒弃以达到目标作为唯一的标准观点，要展示更多考核绩效的方法。

他们仍强调达成目标，但还奖励冒险和接受严峻挑战的勇气。

员工应该明白接近一个真正艰难的目标和完成一个有把握的任务拥有同样的分值，有时甚至更重要。

建立一个达到更高目标的新标准对于高成就的目标制定十分重要，但是确保管理层能够帮助员工制定职工发展所需的目标同样重要。

这包括目标方向和目标距离的匹配，衡量难以衡量的事务。

协调团队和个人之间的关系以及承担必须要达到的目标。

步骤二:绩效评估企业的领导都要有能力超越自身对服从的管理，从而实现对工作表现的管理。

他们帮助其团队在潜在的零散事务中关注要点，确保目标能够实现的同时指导员工继续学习和贡献最大力量。