企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班(蔡巍)

绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营时间地点：2017年3月03-04日深圳、3月17-18日上海、4月14-15日北京、4月21-22日深圳2017年5月12-13日广州、5月18-19日上海、6月16-17日北京、6月23-24日深圳2017年7月14-15日上海、7月21-22日广州、8月11-12日北京、8月18-19日深圳2017年9月15-16日上海、9月22-23日广州、10月13-14日北京、10月20-21日深圳2017年11月10-11日上海、11月17-18日广州、12月08-09日北京、12月15-16日上海2017年12月22-23日深圳学员对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。

费用：4000元(包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)温馨提示：1、2天时间，轻松搞定企业绩效体系设计——kpi与平衡计分卡；2、本课程是2+1课程，第3天为《岗位分析与薪酬设计管理培训》，需要参加可详询。

认证费用：中级证书1000元/人;高级证书1200元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)备注:1.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。

2.凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。

（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。

3.课程结束后10日内将证书快递寄给学员；课程目的：韩非子曾经说过，“人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。

为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。

功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。

故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班时间地点：♦4月8-10日广州♦4月15-17日北京♦5月13-15日深圳♦5月19-21日上海参加对象：企事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等授课方式：讲师讲授+ 视频演绎+ 案例研讨+角色扮演+ 讲师点评学习费用：5400元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点、发票等费用)课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。

作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。

我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。

由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！课程目标：⏹了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，⏹解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；⏹认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，⏹学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，⏹重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，⏹了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

培训内容：绩效考核KPI+BSC课程大纲（2天讲授）：一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？短期考核还是长期考核？短期利益还是长期利益？关键业绩还是非关键业绩？绩效管理如何与战略接口？KPI成绩与奖金挂钩的问题？2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什么不愿意实现大大超额目标为什么推行绩效管理这么困难？3、管理基础对推行KPI的影响二、绩效制度设计——考核所采用的方法1、模糊感觉判断法；2、360°评估；3、强制分布法；要不要排名？绩效排名设几档才合理；绩效排名每个档次设计什么比例才合理；谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；部门人数很少怎么排名？主管是否要和员工一起排名？按照编制排名还是按照实际人数排名？经理给员工轮流坐庄怎么办？排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？排名的程序4、关键业绩指标考核；三．KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题选择kpi的维度有效性操作成本区分度3、在公司建立KPI体系的思路；四．平衡计分卡1、什么是平衡计分卡；2、企业操作平衡计分卡的误区；3、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；4、如何编制战略地图5、战略地图编制需要注意的10个问题6、平衡计算分卡落实的三种方式；五．如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？1、指标分解所需要解决的问题团队业绩与个体业绩之间的矛盾2、分解指标的2种基本思想按照驱动因素分解指标；按照责任人分解指标；3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系4、按照驱动因素分解的四种方法按照指标的结构分解法；OAM分解法；贡献路径图法；流程关键控制点法；四种方法的优缺点；企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、职责划分对指标分解的影响硬件条件与软件条件对指标分解的影响六．指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；收入类指标需要注意的问题成本指标考核需要注意的问题费用类指标需要注意的问题3、非财务指标，定义时需要注意的问题；4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？七、任务指标如何定义职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？1、职能部门工作的特点；2、什么是任务指标；3、难度不同的任务考核；4、工作量不均衡如何处理？5、谁来制定任务？6、临时任务多如何处理？7、任务指标的定义模式；8、不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？八．目标值的确定找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？1、设定目标的痛苦；2、没有历史数据怎么办？先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？3、原点法定目标？还是突破发定目标？4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？6、能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法7、资源配置对目标设定的影响；8、淡季旺季，对目标设定的影响；9、制定目标的程序10、目标冲突的处理九、KPI的计分方式1、计分规则有哪些类别比率法；层差法；说明法；2、计分规则设计要素要不要封顶？难度不同怎么区分？要不要倒扣分不同计分规则设计的要素；十．权重的设计1、什么是指标的组合方式；2、组合方式的种类；3、设置权重的步骤与注意问题；十一．主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行绩效管理需要解决观念问题；3、推行需要解决制度与技巧问题4、推行需要解决心态问题；十三、绩效沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；十四、课程总结1、绩效制度应该如何编制；2、指标体系制定的流程与注意问题；3、绩效合同的模式与样板与每个要素设计注意问题；岗位分析与薪酬设计课程大纲（1天讲授）：一．什么是岗位分析1、什么是岗位分析；2、岗位分析的作用；二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察；三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计；2、部门职责设计；3、岗位职责设计；4、岗位任职资格设计；5、常见的岗位设计的误区与错误；四、如何确定编制的工具方法1、业务数据分析法；2、劳动效率定编法；3、比例法；4、预算控制法；薪酬设计：引子:什么是薪酬；人力资源价值链；职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；薪酬设计的框架一、岗位分析部分：1、什么是岗位分析什么是岗位分析；岗位分析需要分析什么内容；岗位分析的原则2、岗位分析的步骤与流程岗位分析的方法；如何编制岗位职责；3、任职资格职位族划分；岗位任职资格编制的方法；4、如何确定编制的工具方法业务数据分析法；劳动效率定编法；比例法；预算控制法；二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性1.为什么要职位评估；2.职位评估所使用的方法；3.常见的职位评估的工具介绍；4.如何设计或者选择职位评估模型；5.职位评估的程序与注意问题；6.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性1.什么是外部公平性；2.如何进行薪酬调查；3.如何处理薪酬调查的数据；4.如何确定薪酬水平；5.中位值级差的计算；四、薪酬结构的划分；1、什么是薪酬结构；2、薪酬的幅度与重叠度的计算；3、宽带还是窄带；4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题薪酬水平行业特点管理层次职位序列；五、薪酬与能力的关系1.薪酬为什么需要和能力挂钩；2.什么情况下需要与能力挂钩；3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；4.如何评估员工能力；5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；2、几种模式优缺点的对比；3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？七、奖金设计与外部因素的影响1、老总的奖金究竟该不该发？2、采购经理的奖金究竟该不该发？3、如果过滤外部因素的影响；八、企业内各部门奖金设计的要点1、销售部门提成制，还是奖金制？2、项目类型工作奖金的设计；3、生产部门奖金的设计；4、年薪制奖金的设计；九、发奖金的周期1、奖金周期与考核周期；2、年终奖还是年中奖；3、时机选择要考虑的要点；4、奖金的滞后性；十、薪酬管理1、薪酬分析；企业宏观的薪酬分析——投入产出；微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；2、如何给员工设计加薪按照业绩考核成绩加薪；分数与排名对加薪的影响；按照能力加薪；按照能力与业绩综合考虑加薪；按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；3、薪酬预算与控制培训讲师：蔡巍国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。

岗位分析与薪酬设计管理培训时间地点7月20日深圳8月10日北京8月24日深圳9月13日上海9月21日广州学员对象：单位高层薪酬决策人；人力资源经理；薪酬专员；绩效考核专员；劳动关系主管；工会干部等费用：1800元(包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)备注:1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；课程简介：薪酬在很多企业已经变成了企业和hr的“心愁“，每当发工资，发绩效工资，发年终奖，会暴露出来很多的矛盾和冲突，那么，应该如何设计薪酬呢？让薪酬不会成为”心愁“呢？其实，薪酬的设计，首先要关注薪酬设计的目标。

对于员工来说，薪酬首先是劳动所得，员工会关注自己的薪酬的绝对值，同时，还很关注薪酬的公平问题，所以公平，就是和别人去比较。

员工首先会和同事比较，即所谓的内部公平问题，还会和外部比较，即所谓的外部公平问题。

对企业来说，薪酬首先是购买劳动力的价格，既然是价格，就需要考虑二个要素，首先，价格高，就会购买到更好的劳动力，同时，也需要考虑性价比，也就是投入产出比，所谓的投入就是我们发给员工的薪酬，所谓产出就是企业的绩效水平。

另外，对于企业来说，也需要考虑自身的财务状况。

这二个方面，就是我们薪酬设计的目标——内部公平、外部公平、投入产出比、企业的财务状况课程将按照薪酬设计的目标，具体讲述薪酬设计的步骤以及每个步骤中需要注意的问题与可能会遇到的问题。

培训内容：引子:什么是薪酬；人力资源价值链；职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；薪酬设计的框架一、岗位分析部分：1、什么是岗位分析什么是岗位分析；岗位分析需要分析什么内容；岗位分析的原则2、岗位分析的步骤与流程岗位分析的方法；如何编制岗位职责；3、任职资格职位族划分；岗位任职资格编制的方法；4、如何确定编制的工具方法业务数据分析法；劳动效率定编法；比例法；预算控制法；二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性1.为什么要职位评估；2.职位评估所使用的方法；3.常见的职位评估的工具介绍；4.如何设计或者选择职位评估模型；5.职位评估的程序与注意问题；6.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性1.什么是外部公平性；2.如何进行薪酬调查；3.如何处理薪酬调查的数据；4.如何确定薪酬水平；5.中位值级差的计算；四、薪酬结构的划分；1、什么是薪酬结构；2、薪酬的幅度与重叠度的计算；3、宽带还是窄带；4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题薪酬水平行业特点管理层次职位序列；五、薪酬与能力的关系1.薪酬为什么需要和能力挂钩；2.什么情况下需要与能力挂钩；3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；4.如何评估员工能力；5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；2、几种模式优缺点的对比；3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？七、奖金设计与外部因素的影响1、老总的奖金究竟该不该发？2、采购经理的奖金究竟该不该发？3、如果过滤外部因素的影响；八、企业内各部门奖金设计的要点1、销售部门提成制，还是奖金制？2、项目类型工作奖金的设计；3、生产部门奖金的设计；4、年薪制奖金的设计；九、发奖金的周期1、奖金周期与考核周期；2、年终奖还是年中奖；3、时机选择要考虑的要点；4、奖金的滞后性；十、薪酬管理1、薪酬分析；企业宏观的薪酬分析——投入产出；微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；2、如何给员工设计加薪按照业绩考核成绩加薪；分数与排名对加薪的影响；按照能力加薪；按照能力与业绩综合考虑加薪；按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；3、薪酬预算与控制培训讲师：蔡巍国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。

绩效考核与薪酬体系设计课程2011-5-20 深圳课时:3天2011-5-26 上海课时:3天课程对象企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

备注课程名称：企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班举办时间：2011年05月20 - 22日举办地点：深圳课程费用：4200元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳)备注：1．凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

咨询电话：李老师会务组织：百乔罗管理咨询公司温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！课程特色课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。

作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。

我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。

由著名人力资源专家著名教授，蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班主办单位：中国企业培训网中培管理咨询联系电话：传真号码：学员对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

费用：元人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)温馨提示：本课程是课程，第天《绩效考核暨实战训练营》第天为《岗位分析与薪酬设计管理培训》认证费用：中级证书元人;高级证书元人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖賃軔。

备注:.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。

聞創沟燴鐺險爱氇谴净祸測。

.凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。

（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。

残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟婭骒。

.课程结束后日内将证书快递寄给学员；课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。

作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。

我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。

由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！酽锕极額閉镇桧猪訣锥顧荭。

课程目标：掌握绩效制度，指标体系，绩效合同设计的方法,学习不同企业在推行绩效过程中的成功与失败经验与案例，掌握薪酬与绩效挂钩的技巧。

彈贸摄尔霁毙攬砖卤庑诒尔。

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班企业绩效考核与薪酬体系设计是现代企业管理中非常重要的一环。

通过科学、公平、合理的绩效考核和薪酬体系设计可以激发员工的工作积极性和创造力，提高企业的绩效和竞争力。

为此，企业可以组织一场企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班，为企业管理者提供必要的培训和实践机会。

首先，企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班可以提供相关理论和案例知识。

在培训班上，可以邀请专业的讲师进行讲解，介绍绩效考核和薪酬体系设计的基本理论和方法。

讲师可以提供一些成功的企业案例，从而让学员更好地理解和掌握理论知识，并能够应用到实际工作中。

其次，企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班可以提供实践机会。

培训班可以组织一些实际操作的环节，让学员通过实践来巩固所学知识。

比如，可以设计一些绩效考核方案，让学员分组进行绩效评估和薪酬设计。

通过实际操作，学员可以更好地理解和掌握绩效考核和薪酬体系设计的方法和技巧。

此外，企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班还可以进行案例分析。

可以选择一些真实的企业案例，让学员进行分析和讨论。

通过案例分析，可以帮助学员更好地理解和应用绩效考核和薪酬体系设计的原则和方式，从而提高绩效考核和薪酬体系设计的水平和质量。

最后，企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班还可以进行经验分享。

可以邀请一些有丰富经验的管理者或专家来分享他们在绩效考核和薪酬体系设计方面的经验和教训。

通过听取他们的经验分享，学员可以更好地吸取经验和教训，避免犯同样的错误，提高自己的绩效考核和薪酬体系设计能力。

综上所述，企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班是一种有效的培训方式，可以帮助企业管理者提高绩效考核和薪酬体系设计的能力和水平。

通过提供相关理论知识、实践机会、案例分析和经验分享，可以帮助企业管理者更好地理解和应用绩效考核和薪酬体系设计的原则和方法，从而提高企业的绩效和竞争力。

绩效考核暨KPI+BSC实战训练营时间地点：2016年3月11-12日深圳2016年3月18-19日上海2016年4月8-9日广州2016年4月15-16日北京2016年5月13-14日深圳2016年5月19-20日上海2016年6月17-18日北京2016年6月24-25日广州2016年7月15-16日上海2016年7月22-23日深圳2016年8月12-13日北京2016年8月19-20日广州2016年9月9-10日上海2016年9月23-24日深圳2016年10月14-15日北京2016年10月28-29日深圳2016年11月11-12日上海2016年11月18-19日广州2016年12月9-10日北京2016年12月15-16日上海2016年12月22-23日深圳学员对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。

费用：3600元(包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)课程目的：韩非子曾经说过，“人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。

为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。

功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。

故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。

”大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。

但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。

这是我们祖先对考核最初的看法。

韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。

首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。

绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营时间地点：3月20-21日上海 4月11-12日广州 4月18—19日北京新增时间：5月15-16日上海 5月23-24日深圳学员对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。

费用:3600元(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)认证费用:中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳）备注:1。

凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<〈国际职业认证标准联合会>>颁发<〈人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,(国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询;2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司【报名热线】0755—8622 2415移动：135-1093—6819敖先生【在线Q Q】47630 4896（课程咨询)【报名流程】现在报名优惠!填写并回执报名表—->发出会务确认函-->参加培训【课程备注】此课程每月循环开课，提前报名可低至7—8折优惠！课程目的：韩非子曾经说过, “人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。

为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功.功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言, 则罚。

故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚."大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚.但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。

这是我们祖先对考核最初的看法。

韩非说起来容易，但是实际操作起来,确很难。

首先，按照什么来定目标?目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢?另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？关于绩效与目标的话题,虽然过了几千年,但是在我们的工作中依然存在。