浅析“蛇吞象”之招商蛇口企业并购案例分析

中国半导体行业“蛇吞象”式并购财务风险探究近年来，中国半导体行业经历了一系列大规模的海外并购，不仅在数量上超出了其他行业，也引发了广泛的关注。

这种“蛇吞象”式的并购行为在一定程度上推动了中国半导体产业的进步，但同时也面临着重重的财务风险。

起首，中国半导体企业进行海外并购时面临着监管和政策风险。

在国外投资过程中，半导体企业需要恪守当地的法律和监管要求，但由于国别间法律制度的不同，企业可能需要面对复杂的法规环境和政策风险。

而这种不确定性会对企业的财务状况产生潜在的影响。

其次，融资风险也是中国半导体企业在并购过程中面临的重要问题。

并购需要大量的资金支持，但由于半导体行业的特殊性，其投入回报周期较长。

这使得半导体企业在融资过程中可能面临到期偿债风险，特殊是当它们无法按时收回投资时，可能会面临严峻的财务危机。

此外，并购后的整合风险也是企业需要思量的因素之一。

中国半导体企业在进行海外并购时，起首需要思量如何合理整合目标企业的资源和市场。

但由于文化差异、管理体系差异等原因，整合过程可能会遇到各种问题。

若果企业无法顺畅整合和运营目标企业，可能会导致财务状况的恶化。

此外，市场风险也是半导体并购中需要重视的因素。

半导体产业具有较强的周期性，受全球经济大环境、技术进步和市场竞争等因素的影响较大。

若果在并购过程中没有准确评估市场需求和变化趋势，企业可能会陷入无法猜测的商业风险中。

最后，监管和政治风险也是中国半导体企业海外并购需要警惕的重要风险。

尤其是在当前国际干系紧张的背景下，新兴技术和半导体产业更容易受到国家安全和监管机构的审查和干预。

若果企业无法有效应对这些风险，它们可能会因此面临重大的财务和运营风险。

综上所述，中国半导体行业的“蛇吞象”式并购行为带来了巨大的机遇，但同时也面临着财务风险。

企业在进行海外并购时，需要充分思量监管和政策风险、融资风险、整合风险、市场风险和监管和政治风险等因素，并实行相应的措施来规避风险。

招商银行发展中的并购案例分析ecuk目录一、招商银行简介 (2)二、招行的重大并购事件 (3)1．并购永隆银行 (3)2．入股台州市商业银行 (3)3．入股招商信诺 (3)4．增持招商基金 (4)5．并购西藏信托失败 (4)三、永隆银行并购案分析 (5)1．详细并购过程 (5)2．并购成本分析 (5)（1）市净率 (6)（2）股价变动 (6)（3）未来现金流 (8)3．并购后影响分析 (8)（1）影响未来盈利能力 (8)（2）核心资本充足率降低 (9)（3）摊薄股东回报率 (10)（4）商誉减值 (10)4．并购中的战略思考 (11)（1）有利于招商银行国际化业务的融合和拓展 (11)（2）有助于招商银行加快综合化经营步伐 (12)（1）有利于招商银行保持和扩展零售业务优势 (13)（4）有利于招商银行和永隆银行互补发挥1+1＞2的协同效应 (13)招商银行发展中的并购案例分析（以永隆银行收购案为主）一、招商银行简介招商银行于1987 年由招商局成立于深圳，是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。

成立26年来，凭借持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩，招行从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行，发展成为了资本净额超过2500亿、资产总额超过3.4万亿、全国设有超过800家网点、员工超过5万人的全国性股份制商业银行，在全球多项银行排名中名列前茅，成为中国境内最具品牌影响力的商业银行之一。

在业务经营方面，招行在我国银行业界一直以“敢为天下先”而闻名。

无论是产品开发和客户服务上，由“因您而变”理念产生的“一卡通”多功能储蓄卡、“一网通”全终端金融服务、金葵花高端理财等多项创举；还是公司治理和人员管理上，率先采取经管分离和竞争上岗等现代企业管理制度，都走在了行业的前列，引发国内其他银行竞相学习仿效。

6个成功的并购案例分析并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。

并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。

产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。

分析一些并购成功的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。

一、吉利并购成功案例分析：看吉利如何“蛇吞象”近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。

慨叹之余，人们不禁想起2010年中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。

四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。

纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。

跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。

在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?“成功的并购”如何炼成深谋远虑的战略设想。

并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。

对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。

2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。

次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。

2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。

招商蛇口换股吸收合并招商地产案例研究作者：冯星昱来源：《大经贸》2018年第04期【摘要】目前我国外汇储备规模的疾速扩大，企业海外融资的更加便捷，导致B股主板市场的功能已逐渐被边缘化，其多个主要资本市场功能已经逐步丧失，因此我国资本市场正在加快“去B股”的改革步伐。

然而新变革也会带来新问题，“B转A”的创新业务也为中小投资者保护提出了新的挑战，股东尤其是中小股东的利益维护势必更加困难。

2015年底招商蛇口公司以发行股份换股吸收合并的方式吸收合并招商地产并在深交所上市，该并购案例作为国内首例A、B股同时转换为A股的案例，也是国企改革方案出炉后的首个地产央企重组样本。

这个案例给国内其他B股公司提供了参考，对于保护中小股东利益和多元化解决B股历史遗留问题具有重要意义。

【关键词】换股合并招商地产 B转A一、相关背景招商地产前身为蛇口工业区港务公司，1993年以募集设立方式改制为股份有限公司，并公开发行A股和B股。

招商地产总股本25.76亿股，招商蛇口直接和间接持有的股份比例为51.89%，是招商地产的控股股东。

在A股市场的22年里，招商地产历经配股、新加坡第二上市、增发、更名和股改，最终于2015年被大股东招商蛇口工业区控股股份有限公司（简称招商蛇口）吸收合并，从深交所退市并注销法人资格，从此退出历史舞台。

二、合并流程及分析本次交易虽然方案复杂，但由于国家的鼓励与支持，推进效率较高。

招商地产2015年4月停牌到招商蛇口12月30日挂牌上市，该并购只用8个多月就基本完成了从改制到上市的整个流程。

本次换股吸收合并方案实施后，招商蛇口的股权关系图如图2所示。

（一）公司整体股份改制2015年4月28日，在招商局集团安排下招商蛇口剥离了没有管理权的三家企业以及性质和资产不符合上市条件的三家单位。

6月23日，招商蛇口以整体变更方式改制为股份有限公司，总股本扩大1.46倍，招商局集团和招商局轮船依据原有比例总计持有55亿股。

“蛇吞象”式并购的合法性获取及双重品牌效应基于多案例的研究一、概述“蛇吞象”作为一种特殊的并购类型，近年来在国内外市场中逐渐显现出其独特的魅力与风险。

此类并购通常指的是相对弱势企业对相对强势企业进行并购，收购方企业吸收数倍乃至数十倍于自身体量的标的，呈现出“弱并强、小并大”的显著特征。

在这种并购过程中，收购方往往面临资金、管理、技术等多方面的挑战，同时也可能带来巨大的市场机遇和品牌效应。

合法性获取是“蛇吞象”式并购成功的关键要素之一。

收购方需要通过一系列策略与行动，获得法律法规、监管机构、市场以及利益相关者的认可与支持。

这包括但不限于合规操作、充分的信息披露、有效的沟通协商等。

在此过程中，收购方不仅需要展现出足够的实力与诚意，还需要具备灵活应对各种挑战与变化的能力。

双重品牌效应是“蛇吞象”式并购可能带来的重要成果之一。

收购方通过并购获得被收购方的品牌资源，提升自身品牌形象与市场地位；另一方面，被收购方在并购后往往能够借助收购方的资源与平台，实现品牌价值的提升与拓展。

双重品牌效应的实现并非易事，需要收购方在并购后的整合过程中付出大量努力与智慧。

基于多案例的研究方法，本文旨在深入探讨“蛇吞象”式并购的合法性获取及双重品牌效应。

通过对不同行业、不同规模、不同背景的多个并购案例进行比较与分析，本文旨在揭示“蛇吞象”式并购的普遍性规律与特殊性表现，为相关企业提供有益的参考与启示。

在接下来的章节中，本文将分别从合法性获取的策略与路径、双重品牌效应的实现机制与影响因素等方面进行深入剖析，并结合具体案例进行实证分析。

通过本文的研究，相信读者能够对“蛇吞象”式并购有更深入、更全面的认识与理解。

1. 蛇吞象式并购的概念及特点蛇吞象式并购，是一种企业并购策略，其中一家相对较小的公司通过收购一家规模更大、实力更强的公司，实现自身的迅速扩张和增长。

这种并购方式往往打破了传统并购中的“大鱼吃小鱼”的常规模式，表现出一种反向的、非常规的并购特点。

一、引言随着中国国际化进程的加快，我国海外并购市场风起云涌。

根据普华永道2018年报告①显示，过去5年中，中国企业海外并购的总交易数量达到2576宗，累计交易金额高达4853亿美元。

报告还显示，自2010年开始，中国企业海外并购的目标由资源导向———原材料、能源、矿产等向战略资产导向———发达国家企业技术和品牌等转变，并呈现出“蛇吞象”特点，如吉利并购沃尔沃、双汇并购美国史密斯菲尔德、美的并购德国库卡等。

可以看出，我国企业正在通过并购发达国家企业实现技术与品牌的升级。

已有文献对海外并购的相关研究主要集中在并购动因和并购绩效评价两个方面。

其中并购动因主要包括资源需求（蒋冠宏等，2012）、市场需求（Kolstad et al.，2012）及战略资产需求（刘青等，2017）等。

资源需求动机在我国海外并购初期体现较为突出，占中国企业海外并购总金额的40%。

而自2010年以来，以获得技术、品牌和市场份额为目的的海外并购占比高达75%，表明企业海外并购动机向市场及战略资产需求寻求转变②。

对于并购绩效评价方法，主要包括事件研究法（顾露露等，2011；刘莹等，2017）、会计指标法（樊秀峰等，2014）、平衡计分卡法（刘文炳等，2009）和数据包络分析法（左晓慧等，2016）等。

现有文献对并购动因的研究已较为丰富，但在评价并购绩效时，大多采用以财务指标为核心的绩效评价体系，虽然部分加入非财务绩效评价指标，但鲜有研究基于“蛇吞象”并购模式和动因，从战略资产和市场寻求两方面选取非财务指标，故对该问题展开探索有助于从理论和实践角度丰富中国企业海外并购绩效评价研究。

二、文献回顾（一）海外并购动因研究有关并购动因的研究，西方已形成交易费用理论、市场势力理论、折中理论、协同效应理论等较为成熟的理论。

交易费用理论（Coase ，1937）以降低市场交易费用为主要并购动机；市场势力理论（Comanor ，1967）强调企业通过横向并购达到减少竞争对手，获得市场垄断的目的；折中理论（Dunning ，1977）从所有权优势、区位优势和市场内部化优势三个方面阐述海外并购动因；协同效应理论（Fred Weston ，1990）则认为，企业通过海外并购旨在全球范围内优化资源配置，提升并购双方效率，主要体现在经营、管理、财务协同效应三个方面。

“蛇吞象”式并购的风险与防范研究摘要：“蛇吞象”式的并购是企业的一种加速成长和扩张策略。

尽管,“蛇吞象”式的并购可能给并购方带来巨大的潜在收益，但也伴随着一系列的风险和挑战。

本文旨在通过综合分析相关文献和进行研究，探讨“蛇吞象”式并购所涉及的风险因素，如财务杠杆、整合困难、管理控制等，提出有效的防范策略和措施，以期为我国企业未来在“蛇吞象”式并购中的风险问题给予一定的启示。

关键词：“蛇吞象”式并购、财务杠杆、融资风险、风险防范1.引言“蛇吞象”式的并购是指一家公司直接收购比自己规模更大的公司。

这种并购模式是一种推动公司加速成长和扩张的策略。

在“蛇吞象”式的并购中，并购方会直接收购目标公司，以获得其在技术、资源、市场份额或其他战略方面的优势。

“蛇吞象”式的并购有助于企业市场规模的扩大、巩固自身市场地位和产业整合等目标。

但这种并购模式同时也具有很高的风险性，因为并购方可能会面临巨大的财务压力和管理挑战，需要大笔的资金用于支付收购费用和整合成本，提高了公司的负债率。

同时，它也可能引发反垄断和竞争问题，因为这种并购策略可能导致一个公司在该行业领域过于强大，限制了竞争和创新的可能性。

2.“蛇吞象”式并购的特点2.1并购双方体量悬殊“蛇吞象”式的并购区别于普通的并购案例，最大的区别就是并购方和目标企业两者之间的体量存在明显差距，目标企业在企业规模、市场经营、营业收入及技术等方面均优于并购方。

2.2控制权发生转移并购完成后控制权发生转移，规模更大的目标公司会完全被收购方控制，包括管理层、股权以及业务决策权等。

2.3面临高风险和挑战“蛇吞象”式的并购需要在规定时间内支付本金和利息，但由于财力有限，并购方需要利用财务杠杆、贷款融资，将子公司的资产和股权质押给借款机构，导致后期融资方式受限，易引起再融资风险。

同时还面临整合困难、文化冲突、业务衰退等问题的挑战。

3.“蛇吞象”式并购的动因尽管在“蛇吞象”式的并购中，并购方面临诸多风险和挑战，但仍无法阻挡企业“蛇吞象”式的并购行为。

继峰股份“蛇吞象”式并购格拉默策略及经济后果研究继峰股份“蛇吞象”式并购格拉默策略及经济后果研究摘要：近年来，“蛇吞象”式并购的出现让公司并购门槛降低了不少。

作为国内知名的园林景观公司，继峰股份在并购格拉默公司时做出了决定。

本文将从经济学分析角度对继峰股份的“蛇吞象”式并购策略进行研究，分析其对经济的影响及后果，并评估这种并购策略的可行性和风险性。

研究发现，“蛇吞象”式并购能够带来一定的经济效益，但也存在风险。

因此，公司在并购过程中应注意减少风险并兼顾可持续发展。

关键词：继峰股份，“蛇吞象”式并购，格拉默公司，经济后果一、引言“蛇吞象”式并购最初是指一种动物捕食方式，后来逐渐被引申用于企业并购领域。

当一个强壮的蛇来到一个比其体型大的猎物时，它会将所有的肢体环绕在猎物身上，用较长的时间将其吞噬。

同样，在一个较小、较弱的企业来到一个比它大的企业模式时，它可以采取“蛇吞象”式的并购策略。

这种方式相比于传统的并购方式，可以通过利用收购对象的资源、客户群体以及技术专利等因素增强本公司的竞争力。

继峰股份作为国内知名的园林景观公司，一直致力于并购扩张。

2018年，继峰股份宣布以4.94亿美元收购美国格拉默公司。

格拉默公司是一家全球领先的职业园艺消费品、资材和工具的制造商，对继峰股份的发展具有重要意义。

然而，任何一桩并购交易都需要经过严密的分析和评估，因此，对于继峰股份的“蛇吞象”式并购策略进行深入研究是至关重要的。

本文将从经济学分析角度对继峰股份的“蛇吞象”式并购策略进行研究。

首先，评估继峰股份的并购战略，并分析其风险和机遇。

其次，分析并购对继峰股份和格拉默公司的经济影响。

最后，讨论继峰股份并购策略的可持续性和未来发展。

二、继峰股份“蛇吞象”式并购格拉默公司的分析1. 并购策略分析继峰股份实行的“蛇吞象”式并购策略是指通过收购其竞争对手或相关公司，利用并购对象的优势来提高整体竞争力。

在并购格拉默公司的过程中，继峰股份将会获得：(1) 技术和研发资源：格拉默公司是全球职业园艺消费品、资材和工具的制造商，具有极高的技术和研发资源，而这正是继峰股份所需要的。

【摘要】“走出去”和“一带一路”建设的推行使得中国企业跨国并购日益增多，并购最终能否取得成功，一个关键性因素是后期文化环节整合的有效性。

文章以中国三一重工对德国普茨迈斯特的收购事件为研究案例，为我国企业成功并购外国龙头企业提供有效策略：并购完成早期采取隔离式策略，以此为基础展开渐进性的融合式策略。

其对中国企业而言无疑发挥着重要的指导性作用。

【关键词】跨国并购；文化冲突；整合策略【中图分类号】F274一、引言“走出去”和“一带一路”建设的推进使得我国积极参与跨国并购的企业数量不断攀升，投资金额也不断上涨。

与企业自身的内部成长相比，在外部成长战略中，跨国并购是极具代表性的一种，不但能使企业短期内取得快速发展，而且一定程度上规避了企业内部成长的不确定性，在全球范围内日益盛行。

然而，一系列以失败告终的中国企业海外并购事件，也折射出跨国并购中潜在的风险和问题，部分跨国并购之所以没有获得最终成功，一个关键因素就是企业之间的文化矛盾。

中国企业在进行跨国并购时，并购对象大部分都锁定在发达国家，而与日韩及西方国家的文化背景差异也是客观存在的事实，一些发达国家的大型企业对于东方企业文化的理解和接受程度不高。

因此，中国企业在开展跨国并购活动时，势必会碰到文化冲突问题，能否有效解决这种问题与并购能否成功密切相关。

鉴于此，笔者在基于文化整合模式的理论前提下，选取中国三一重工对德国普茨迈斯特发起并购的实例为具体探究对象，就两家公司在企业文化方面具有的不同和冲突展开具体分析，并详细阐述三一重工运用的整合方案，希望可以让我国企业在未来开展跨国并购活动中更好且更有效地整合彼此的企业文化，收获值得借鉴的整合策略。

二、三一重工跨国并购普茨迈斯特的案例研究三一重工成功收购普茨迈斯特是中国企业成功并购西方企业具有典型意义的案例，也是在沃尔沃汽车被吉利汽车并购事件以后，中国企业“蛇吞象”式并购的成功典范，使得这两家并购主被动企业均实现了各自的目标。

招商蛇口换股吸收合并招商地产的动因及绩效研究在经济多元化市场多样化,资本市场不断完善的环境背景下,企业为了在激烈的竞争中占据一定地位,纷纷通过一系列的并购活动来达成自身发展壮大的目的。

由于换股吸收合并的并购方式不需要大量的现金,受融资限制的影响不大,并购风险小的特点,被越来越多的企业应用。

据中国上市公司并购重组数据库显示,截止2018年8月31日,我国上市公司主要采用换股吸收合并方式进行并购的案例达118起。

不同于西方国家资本市场发展较为完善,换股吸收合并发展的较早,我国对换股吸收合并方式的运用及相关研究仍处于起步阶段,因此对采用换股吸收合并方式的案例进行研究有一定的现实意义。

近年随着政府对所有制改革的推进及国有企业改革,并购市场中出现越来越多在国务院或地方国资委支持下的企业合并。

本文选取处于房地产行业准备战略转型的国有企业招商蛇口与招商地产进行研究,旨在探究企业换股吸收合并的动因及对企业绩效的影响,同时也希望本文的研究结论能为更多国企改革背景下企业换股吸收合并带来一定的启示。

本文选取招商蛇口换股吸收合并招商地产的案例进行研究,采用的分析方法除了文献研究法、案例研究法还有定性与定量相结合法,涉及到的资料主要来源万德数据库、招商蛇口的企业年报、国泰安数据库、新浪财经和证监会发布的公告等。

本文首先进行相关理论阐述,主要包括换股吸收合并的方式特点、动因、绩效等。

其次对参与换股吸收合并的企业双方、共同控制方、具体的换股方案和方案特点进行了介绍。

再从企业外部条件和企业内部条件两大方面,对换股吸收合并的动因及其动因实现情况进行了分析。

在此基础上本文对招商蛇口换股合并后的绩效进行了分析评价,具体包括运用事件研究法评价了短期市场绩效,选取了招商蛇口换股吸收合并事件前后共5年的财务指标对企业偿债、运营、盈利、发展四方面的能力进行了绩效评价,并通过计算经济增加值得到换股合并后的企业价值,得出市场对此次换股吸收合并的反应是积极的且换股吸收合并提高了企业的绩效,为企业创造了价值。

“蛇吞象”式并购下的品牌整合研究述评与展望作者：党萌来源：《商情》2015年第41期【摘要】随着经济全球化的破竹之势，新兴经济体龙头企业愈加频繁地利用“蛇吞象”式跨国并购，将受困于金融危机和欧债危机的西方优势品牌收入囊中，以加速其国际化进程。

“品牌”在企业的经营和发展中起着重要的作用，并购后采取怎样的品牌整合策略，也会影响并购的绩效。

本文在对国内外相关文献进行回顾和分析的基础上，首先对“蛇吞象”式并购进行了概念界定，然后对并购后的品牌策略进行了系统的归纳，接着对“蛇吞象”式并购后企业可以采取的品牌战略进行了梳理和总结，最后指出了未来可能的研究方向，以期为国内致力于品牌策略研究的学者以及进行并购实践的企业管理者提供一定的参考。

【关键词】强、弱势品牌；“蛇吞象”式并购；品牌整合策略一、导论在金融危机爆发后，许多国外强势品牌陷入了经营困难之境，甚至濒于破产（郭锐等，2012）。

中国品牌趁此之势，大举进行跨国并购，将国外强势品牌收入囊中，以加快全球化步伐。

实践证明，一些企业通过并购外国强势品牌，能够成功加快全球化进程（如联想在并购“ThinkPad”之后迅速跃为全球第三大电脑厂商）（姚鹏等，2015），然而，据统计，并购后品牌整合的失败率却高达60%～80%（Marks和Mirvis，2001），如TCL并购汤姆逊后因缺乏有效整合而以失败告终（王海，2007）。

对于企业来说，并购后最重要的是进行资源整合，在强势品牌被弱势品牌并购后，消费者会产生认知失调（郭锐和陶岚，2011），认为强势品牌不能继续保持原有的高品质和特性，进而降低其对被并购后品牌的购买意愿（Beverland，2009），使产品销售业绩下降，企业绩效弱化。

因此，若要达到并购目的、提高企业绩效，中国企业在并购了国外强势品牌后，需重视品牌战略的制定，对强、弱势两种品牌进行有效的整合。

本文通过对相关文献进行整理和分析，对“蛇吞象”式并购的概念界定、并购后品牌整合策略相关研究、以及“蛇吞象”式并购后品牌战略相关研究等方面的研究进行了系统的梳理和总结，并对未来的研究方向进行了展望。