公立医院集团化财务管理主要模式

医院医疗集团财务管理制度一、引言医院医疗集团财务管理制度旨在规范医院医疗集团的财务管理工作，确保财务流程的科学、规范和透明，提高财务管理水平，保障医院医疗集团的财务安全和稳定运行。

二、管理目标医院医疗集团的财务管理目标是实现财务收支平衡，保证资金的合理配置和利用，提高资金使用效益，降低财务风险，为医疗集团的可持续发展提供有力支持。

三、财务管理职责3.1 财务管理部门医院医疗集团应设立财务管理部门，负责医院医疗集团的财务管理工作，具体职责包括：•编制医院医疗集团的财务管理制度；•制定财务计划和预算，并监督执行；•进行财务核算，并及时编制财务报表；•建立健全财务档案和账务凭证管理制度；•组织开展财务审计，发现和解决财务问题；•完成上级财务主管部门交办的其他工作。

3.2 各科室和部门各科室和部门是医院医疗集团财务管理的主要责任单位，应按照财务管理部门的统一安排，认真履行相关职责，包括：•按时上报财务信息和资料，接受财务部门的监督和检查；•严格执行财务计划和预算，确保资金的合理使用；•积极配合财务部门的财务核算和报表编制工作；•完善科学的资金管理制度，提高资金利用效率；•及时发现和报告财务问题，并配合财务部门的处理。

四、财务管理流程4.1 预算编制医院医疗集团应按年度编制财务预算，预算编制流程如下：1.财务管理部门组织各科室和部门提供预算编制所需的资料和信息；2.各科室和部门根据实际情况编制预算计划，包括收入预算和支出预算；3.预算编制完成后，财务管理部门进行审核和汇总，并报上级财务主管部门审批。

4.2 资金使用医院医疗集团的资金使用流程如下：1.各科室和部门编制资金需求计划，并提交财务部门审核；2.财务部门根据实际情况审核资金需求计划，并按照预算执行；3.各科室和部门根据实际需要提取资金并使用；4.财务部门监督和检查资金使用情况，对超支或滥用资金的行为进行处理。

4.3 财务核算和报表编制医院医疗集团的财务核算和报表编制流程如下：1.各科室和部门按照财务部门要求，及时提供财务信息和资料；2.财务部门进行财务核算，包括会计凭证的记账和账务的调整；3.财务部门根据财务核算结果编制财务报表，包括资产负债表、利润表等；4.编制完成后，财务部门及时上报财务报表，并进行归档和保存。

公立医院集团化财务管理主要模式本篇论文目录导航：【题目】公立医院集团化财务管理困境探析【第一章】公立医院财务管理集团化研究绪论【第二章】集团化财务管理的相关理论【3.1 - 3.4】公立医院集团化财务管理主要模式【3.5 3.6】Z医院集团化财务问题及原因分析【第四章】解决Z医院集团化财务管理问题的对策【结论/参考文献】医院实施集团化财务管理的优化研究结论与参考文献第3 章Z 医院集团化财务管理现状与问题分析本章是本文的重点。

首先介绍了医院集团的背景、发展历程以及公立医院集团化财务管理主要模式。

其次，以Z 医院为研究对象，通过第二章阐述的四个理论分析研究Z 医院集团化财务管理现状，剖析Z 医院集团化财务管理过程中存在的问题。

3.1 医院集团的背景医院集团是以具有技术、人才、管理、服务优势及良好社会基础的大型医院为中心，通过资产重组、合资、合作、合并、兼并等形式，将多个具有法人资格的独立医院个体及一些投资、管理机构共同参与，使用渗透医疗技术、推广并改革管理概念和体制等一系列措施，联合成为一个管理科学、技术水平高、服务完善、功能齐全、具有规模效益的医疗机构联合体。

这个联合体需要有一个统一的由各医疗机构成员法人组成的最高领导机构（一般称为医院集团管理委员会），并要有一个经全体委员一致通过并必须共同遵守的集团章程。

医院集团是在市场竞争日益剧烈的大形势下产生的医疗服务新的组织形式，它作为医疗市场竞争的特殊产物，成为了能够解决我国现有医疗卫生相关问题的一种重要手段。

医院集团是若干个具有独立法人资格的医疗投资或管理机构，通过托管、租赁、兼并、重组、合资等形式组成的，集团成员间以资产、管理资源、除管理以外的资源（人才技术品牌等）要素为纽带，通过构建医疗资源平台推进管理体制和运行机制改革等措施，形成具有规模效益的医疗集合体。

20 世纪90 年代后期以来，我国出台了一些纲领性文件，比如《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，随后又出台了《中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定》等，全国各地闻风而动，掀起医疗机构改革的浪潮。

现代医疗集团财务管理模式分析现代医疗集团财务管理模式分析随着市场经济的发展和医疗体制的改革，单一的医疗服务已经不能满足人们的需要，各医疗机构纷纷拓展业务，向集团化发展，以满足市场的需求。

随着医疗机构的转型，集团的成立，规模不断扩大，组织架构逐步复杂化，原有的财务管理模式已经无法适应医疗集团现有的管理要求，积极建立新的现代医疗财务管理模式才能更好地推动医疗集团的不断进步和持续发展。

本文对建立新型的医疗集团财务管理模式进行初步探索，与各位同仁进行探讨。

一、医疗集团的概念在我国，医疗集团又被称为医院集团或医疗联合体等，最早出现于20世纪80年代，并在新医改前得以迅速的发展。

目前，在学术界对医疗集团没有做出权威性的定义，不同的专家有不同的观点。

在我国现行的医疗体制下仍以公立的医疗机构为主体，以提供医疗卫生服务，不以盈利为目的。

笔者认为，我国的公立医疗集团是以一个或多个实力雄厚的医院为主体，以技术、管理、资产为纽带，通过各种形式如合并、投资、合作等，以扩大医疗规模效应，整合医疗资源，提供医疗服务集团。

医疗集团的概念源自于企业集团，公立医疗集团有着企业集团的特征，但又不同于企业集团，因此，公立医疗集团的财务管理模式可以借鉴于企业集团，但又不能完全参照，需要结合其自身的发展特点以及发展现状，制定出科学合理的财务管理模式。

二、公立医疗集团财务管理模式类型与选择(一)公立医疗集团财务管理模式类型目前，公立医疗集团财务管理的模式大致分为集权式、分权式、混合管理模式(集权与分权相结合)三大类。

如下为三大管理模式的特点及优缺点。

1．“集权式”财务管理模式及其优缺点。

该模式的主要特点是总部总揽集团的财务决策权，总部对分部实行高度集权的统一规划和管理，分部没有财务决策权力和制订财务规章制度权限，只负责执行总部的决策内容和总部制订的规章制度。

总部控制集团的人财物，通常分部的财务负责人由总部直接任命或委派。

“集权式”财务管理模式的优点：对公司资源进行优化整合，有助于提高集团资源的利用率;集中统一的决策和管理，有利于降低管理成本;有利于集团管理决策的贯彻实施，提高管理效率;有利于公司实现总体目标;有利于统一管理分配集团资金，有效降低相关成本。

医联体（集团医院）财务管理模式探讨医联体（集团医院）财务管理模式探讨随着我国医疗改革的不断深入，医疗机构之间的市场竞争也越来越激烈。

医联体作为医疗机构的一种新的形态，有利于实现资源的优化配置，有利于提高医联体整体实力和竞争力，对于提高医疗服务水平也具有重要的意义。

对于医联体来说应当选择合理的财务管理模式，降低集团的成本支出，通过财务方式提高医联体的经济效益，满足社会发展的需要。

标签：医联体；财务管理；集中管理1 财务集中管理的意义1.1 财务集中管理简介财务集中管理是通过信息技术，将财务管理的相关业务流程融合到一起，实现财务数据的共享和统一，能够实现集中控制。

财务集中管理能够降低财务决策的风险，能够实现资源的优化配置，发挥医联体的价值。

财务集中管理是医院管理和发展的需要，特别是随着医疗机构之间竞争的日益激烈，医联体体系组织比较复杂，需要实现跨地区管理，同时医院财务信息比较多，如果不采取集中管理的模式，可能会导致财务漏洞的出现，影响集团医院的发展。

1.2 财务集中管理是集团医院发展的方向目前财务集中管理已经得到了企业的重视，成为了企业财务管理改革的方向，也是集团医院发展的方向。

特别是随着信息系统的广泛应用，财务管理的效率也越来越高，财务集中管理能够实现财务数据的实时分享，对于财务分析、财务审计都带来了巨大的便利。

财务集中管理有利于提高资金的利用效率，防止资金的浪费。

目前在一些优秀企业中已经广泛地应用了财务集中管理的模式，我国的集团医院也在利用集中化的管理模式。

财务集中管理能够优化会计功能，便于实现集团医院的事前控制、事中管理和事后追踪。

财务集中管理能够有利于集团战略目标的实现，能够为集团的发展提供支持，降低集团医院的运行成本。

财务集中管理能够降低集团医院的经营风险，集团医院的成立就是为了提高在市场中的竞争力，提高财务集中管理借助集团内部统一的财务管理系统，能够减少信息汇总的流程和时间，减少了财务信息中间层，能够实现财务信息的垂直管理和集成，能够实现集团医院内部资金、物资的有效控制，有利于实现医院内部物资的调剂等。

医院集团财务管理主要模式及建议医院集团是一个医疗机构集合体。

在这个集合体中，优势医院是核心，处于领导者地位，该医院为医疗集团提供先进的技术、管理、服务、设施等，为医院集团的发展提供核心的智力支持。

财务活动过程是反映一个单位各项业务活动的过程，财务档案是一个单位一切经营活动的载体，财务管理是一个单位各项基础管理的核心，做好财务管理工作是一个单位的根本所在，医院集团也不例外。

因此，研究医院集团财务管理的模式、分析财务管理的问题、提出财务管理的建议，是每一个医院集团财务管理者必须深入研究的专业问题，也是每一个高级管理者必须深入思考的管理问题。

医院集团财务管理模式集团财务管理模式就是集团的财务管理体制，集团财务管理一般分为集权型、分权型、混合型三种模式，与此相适应，这三种财务管理模式也就是医院集团可选择的财务管理模式。

1.集权型财务管理模式在集权型财务管理模式下，医院集团对下属医院的一切财务事项行使绝对决策权，对下属医院进行直接管理，整个集团与下属医院的财务系统、财务数据等统一设置，下属医院的经营活动由医院集团控制。

这种财务管理模式的优势是集团意志能够顺利实施，有利于集团资源的整合和利用，实现规模效应和协同效应，可最大限度地降低交易费用，提高资金使用效益；劣势是医院集团权力过大，决策一旦出现重大失误，会给整个集团带来很大风险。

2.分权型财务管理模式在分权型财务管理模式下，医院集团只对下属医院的重大财务事项实施决策权与审批权，其他一切财务事项由下属医院决定，医院集团的年度目标与财务管理通过下属医院的管理团队实现，医院集团对下属医院进行间接管理，下属医院的经营活动不由医院集团控制。

这种财务管理模式的优势是下属医院相对独立，可在一定程度上因地、因时制宜地独立决定本单位的财务事项，分散整个集团的风险；劣势是下属医院大都从本单位利益出发安排财务活动，未充分考虑集团整体利益，可能导致资金管理分散、资金成本增大等问题。

医院医疗集团财务管理制度一、前言医院医疗集团是指由多家医院或医疗机构组成的一个整体，以共同的管理和经营方式进行协作，以提高医疗服务质量和效率。

财务管理是医疗集团运营的核心部分，有效的财务管理制度能够保障医疗集团的正常经营和发展。

本次制定的财务管理制度将涵盖医院医疗集团的财务目标、组织架构、财务流程、会计制度、预算管理、风险管理等内容，以确保医疗集团的财务活动合规、透明和有序进行。

二、财务目标1. 保障医疗服务质量医院医疗集团的宗旨是提供优质的医疗服务，财务管理制度的首要目标是保证医疗服务的质量和安全。

在财务管理过程中，需充分考虑医疗服务对资金的需求，确保医疗设备的正常维护和更新，保证医护人员的良好待遇和工作环境等方面。

2. 确保医疗安全医院医疗集团的财务管理要确保患者的医疗安全。

在资金使用上，要严格按照医疗规范进行支出，保障医疗设备的正常运行，确保医疗人员的培训和职业素质。

3. 提高经济效益医院医疗集团是一个经济实体，需要实现盈利和持续发展。

在财务管理上，要合理控制成本，增加收入，提高盈利水平，确保医疗集团的可持续发展。

三、组织架构1. 财务部门医院医疗集团的财务部门是整个管理体系中的核心部分，负责医疗集团财务管理的相关工作。

财务部门的职责包括账务管理、成本控制、预算执行、财务分析、资金管理、审计监督等方面。

2. 财务人员财务人员是财务管理工作的执行者，他们需要具备专业的财务知识和相关工作经验，能够熟练操作财务软件，了解相关法律法规和政策，严格遵循财务制度要求，确保财务管理工作的科学、规范和高效进行。

四、财务流程1. 财务报表医院医疗集团每月制定财务报表，包括资产负债表、损益表、现金流量表等，对医疗集团的财务状况进行全面评估和分析。

报表必须严格按照会计准则和政策要求制定，由财务部门领导审批后向相关部门通报。

2. 成本控制医院医疗集团的成本控制是财务管理的重要环节，要求在不影响医疗服务质量的前提下，尽可能减少成本支出，提高盈利能力。

浅谈医疗集团财务一体化管理随着医疗行业的不断发展，医疗集团成为了医疗行业中越来越重要的一种组织形式。

医疗集团有着较强的业务能力和规模优势，其优势也在于各医院间可以进行资源共享和协同发展，使得医疗服务的质量水平得到了提高。

然而，在医疗集团发展过程中，财务管理也面临着很大的挑战，多个医院的复杂性、数据难以管理的问题，给财务管理带来了很大的困难。

因此，如何实现医疗集团财务的一体化管理，成为该行业中的重要问题。

一、什么是医疗集团财务一体化管理医疗集团财务一体化管理，指医疗集团旗下各医院及其相关附属机构的财务管理体系，包括所有的财务活动：预算编制、资金申请、预算执行、帐务处理、计划与任务、绩效评估、财务分析、控制与检查等一系列财务管理活动的规范化和标准化。

一体化财务管理系统不仅可以为医疗集团提供更好的财务数据支持，还可以实现对各个组织单位内部财务管理的优化和协调，实现财务流程的优化、财务人力资源管理的规范化、成本控制的降低等目标。

二、医疗集团财务一体化存在的问题在医疗集团的运营管理中，由于各医院和相关附属机构数量较多，实现财务的一体化管理面临的问题较为复杂。

存在以下几个问题：1、财务数据收集与整合难度大：由于各医院之间的财务信息系统不完全相同，数据格式、存储方式等存在差异，导致对各个医院和附属机构的财务信息收集、整合以及分析难度较大。

2、多个计算标准：各医院和附属机构之间有不同的计算标准，会存在同一项费用被重复计算、漏算等问题。

此类问题很难一一排查，使得财务管理效率和统计准确性较低。

3、人力资源配备不足：为实现财务的一体化管理，需要专业的财务管理人员，这也是一个非常难以解决的问题。

由于医院营收不高，财务人员的薪资福利一般，招聘并保留专业财务管理人员非常具有挑战性，这对于财务管理的实现带来一定制约。

4、缺乏工作流程的规范：每个医院都有其特定的工作流程和管理方法，这会导致财务管理中的规范化难题。

三、医疗集团财务一体化管理需具备的特点为实现财务的一体化管理，需要具备以下要素：1、信息共享性：通过建立统一的财务管理平台，实现医院和附属机构之间财务信息的共享，以及财务交流的沟通和协调。

一院多区财务管理模式
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目录
一、一院多区的概念和背景
二、一院多区的财务管理模式
1.统一管理模式
2.分散管理模式
3.混合管理模式
三、一院多区财务管理模式的优缺点分析
四、一院多区财务管理模式的实施策略
五、一院多区财务管理模式的未来发展趋势
正文
一、一院多区的概念和背景
随着我国医疗体制改革的深入，一院多区已经成为公立医院发展的新趋势。

一院多区是指一个医院在多个地理区域设立分院或者门诊部，形成一个医疗集团，从而扩大医疗服务范围，提高医疗服务效率和质量。

这种模式对于缓解医疗资源短缺、优化医疗资源配置、提高医疗服务水平具有重要意义。

二、一院多区的财务管理模式
在一院多区的运营管理中，财务管理模式是关键环节。

根据不同医院的实际情况，一院多区的财务管理模式主要有以下三种：
1.统一管理模式：在这种模式下，医院的各个院区财务管理统一由总院负责，分院财务只负责日常收支业务，资金管理、成本核算、财务报表等由总院财务部门统一处理。

这种模式的优点是便于总院对各院区财务状
况的监控和管理，有利于总体财务状况的稳定。

2.分散管理模式：在这种模式下，各院区的财务管理各自独立，各自负责自己的财务事务。

这种模式的优点是各院区财务管理更具灵活性，可以更好地满足院区发展的特殊需求。

但缺点是总院对各院区财务状况的监控和管理难度较大。

3.混合管理模式：在这种模式下，医院的部分财务事务由总院统一管理，部分财务事务由各院区分别管理。

这种模式的优点是既可以实现总院对各院区财务状况的监控和管理，又可以保证各院区财务管理的灵活性。

浅析现代管理环境下的医疗集团财务管理模式研究作者：陈火旺来源：《财经界·学术版》2013年第11期摘要：随着国家医药卫生体制改革不断深入，公立医院改革进入深水区，许多医院开始走集团化发展道路，医院财务管理模式也将随之发生改变。

在现代管理环境下的医疗集团财务管理模式应该顺应着中国的医疗市场及世界的多元化发展而做出改变，我们应该结合中国国情，并参考借鉴发达国家的医疗集团管理经验，来实现我国医疗集团财务管理模式的科学化、合理性、规范化。

关键词：医疗集团财务管理模式模式的优缺点国外医疗集团财务管理模式模式选择应考虑在因素一、前言目前根据医疗集团组织架构，医疗集团对集团内成员单位的财务管理模式主要有以下三种。

（一）集权型医疗集团财务管理模式集权式财务管理模式是指医疗集团的财务决策权高度集中，集团医院集中控制集团内部的财务、人事、内部控制等重大财务事项。

医疗集团财务管理的集中化，这使它减少了集团内部与下属机构之间的消息不准确性，为医疗集团财务控制与医疗集团财务管理提供了重要依据。

医疗集团财务管理的集中化，充分考虑集团的战略需求，以确保医疗集团财务决策的正确性。

“集权式”医疗集团财务管理模式的特点：财务管理决策权高度集中于医疗集团总部，总部对各成员医院实行严格控制和统一管理。

（二）分权型医疗集团财务管理模式分权型医疗集团财务管理模式是指财务权相对分散，集团总部只对重大财务事项进行决策和审批，其他一般性财务管理事项交由成员单位处理。

“分权式”医疗集团财务管理模式的特点：集团财务按集团既定方针政策制定相应财务总体规划和总体管理原则，只对合并、分立、重组、投资等重大财务事项进行研究决策。

成员单位可根据自身所处环境和医疗市场情况，作出适合自身发展的财务决策，财务相对独立，并对财务管理成果享有较大处置权。

（三）集权和分权相结合的财务管理模式随着网络时代扁平化、网络化的组织结构以及网络技术的应用，才有了集权和分权相结合的财务管理模式。

集团医院财务管理模式探讨5篇浅谈医院集团财务管理集团医院财务管理模式探讨摘要：医院集团化管理是医院把人力、财力、物力高度统一，实现卫生资源有效配置，降低经营成本和经营风险，提高卫生资源的使用效率，为人民群众提供“高质量、低价格”的医疗服务，切实解决“看病难，看病贵”的问题。

在集团化管理的过程中加强财务监管，实行集中化财务管理模式，是实现医院集团化战略目标有序、有效、有力的支持。

关键词集团医院财务管理模式集团医院财务管理模式探讨:浅谈医院集团财务管理【摘要】医院集团如何进行财务管理，要依据自身情况而定。

集权式财务管理，是管理上的创新，它便于医院集团统一调配资源，取得规模效益，有利于医院集团的可持续发展。

本文就医院集团进行集权式财务管理，提出一些粗浅的看法和建议。

【关键词】医院集团财务管理集权式财务管理目前，医院集团的发展方兴未艾，医疗改革也在稳步推行之中。

在这种大环境下，在集团内部管理还处在探索阶段，没有成熟经验可以借鉴的情况下，医院集团财务管理也面临着一个全新的管理环境，是集权还是分权或是集权与分权相结合，尚未有定论。

如何选择合适的财务管理模式，如何进一步加强与完善集团医院财务管理，不断提高社会效益和经济效益，都是医院集团财务管理面对的新课题。

但可以肯定的是，不论集权还是分权，一定要选择适合自己的财务管理模式，才能对整个医院集团的发展起到积极的作用。

从世界500强企业集团管理的经验来看，大部分都采用集权式财务管理模式。

本文认为，对医院集团来说集权式财务管理，在合理配置医院资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率方面将发挥重要作用。

这种管理模式应当是医院集团实现财务管理目标的较好选择。

一、医院集团集权式财务管理的涵义集权式财务管理是指财务管理的决策权集中于集团总部，下属医院的资金筹集、资金运用、资产重组、财务人员任免等重大财务事项都由集团统一管理。

集团将信息技术与先进的管理理念有机融合，把整个集团的会计核算和监督、财务管理、政策支持等融为一体，执行统一的会计政策、核算制度，通过财务人员的集中统一管理等实现集中监督控制，以提高整个集团的财务管理水平，实现医院集团价值的最大化。

医改下的大型医疗集团财务管理模式摘要：医疗改革的浪潮正在不断引发医疗服务行业产业化的重新布局，因此在这种背景下对一些大型的医疗集团的财务管理提出了更加严格的要求。

科学高效的财务管理模式可以有效地促进这些医疗集团的快速发展，从而能够使得集团各方面的业务都处于正常运行的水平。

因此，本文通过对国内一些大型医疗集团财务管理方面进行相关分析，进一步提出一些对大型医疗集团财务管控模式的改进方式，希望可以为在今后进行这方面的研究工作者提供更多的参考。

关键词：医疗改革；大型医疗集团；财务管理为了能够进一步响应提出的“健康中国”的号召，当下我国的一些国有医疗机构正在不断致力于为更多的群众带来更加优质的医疗服务而奋斗，也都纷纷进入医疗产业化进一步改革的浪潮里面。

一些民营的大型的医疗集团也是因为这种原因应运而生，这些大型的医疗集团是不同于国有的一些较为单一的医疗机构的，主要是紧紧地围绕医疗服务而开展相关的上下游产业进行业务布局的。

在这样的背景下，这些大型的医疗集团更应该不断地对自身的财务管理模式进行进一步的改进。

一、理顺大型医疗集团的财务组织结构对于财务管理模式的改进首先应该将这些医疗集团的财务组织架构理清，这对后续开展财务管理模式的改进工作有着重要的铺垫作用，所以这些医疗集团应该基于重大战略发展的具体要求，对其子公司以及医院实施分层分类的管理模式，逐步搭建一个较为清晰的财务管理框架结构。

从而可以更加清晰地划分集团与每一个子公司之间的财务管理关系，科学合理地明确好母公司与子公司在每一个财务管理里面的线条以及财务管理相关要素的分权界面，形成制度化具体化的财务管理文件纲要。

同时，也应该不断的完善公司财务委派管理体系结构，充分地发挥出公司财务委派管理的主要功能。

二、不断贯彻预算闭环管理体系对财务管理的进一步改进还应加强相关会计管理职能。

例如，全面预算管理、成本经营管理、经营绩效管理、财务风险管理以及财务分析管理等，然后通过公司的一些重要的战略规划作为其实际的出发点，不断地去完善相应的预算闭环管理体系。

公立医院集团化财务管理问题分析与对策研究作者：谢静来源：《中国市场》2016年第17期[摘要]文章针对公立医院集团化财务管理，首先简要概述了公立医院集团以及集团化财务管理的主要模式，深入分析了在集团化财务管理工作中出现的问题，并就改进提高公立医院集团化财务管理的工作模式，提出了相关的建议措施。

[关键词]公立医院；集团化；财务管理在我国新医改的深入推进实施下，很多的公立医院在自身的经营管理过程中也采取了兼并或者是联合等方式成立公立医院集团的经营模式，这对于强化公立医院的自身实力，提高公立医院集团的医疗卫生服务水平具有良好的推动作用。

但与此同时，公立医院财务集团同样也对医院的内部经营管理特别是财务管理工作提出了新的更高要求。

强化公立医院集团化财务管理工作模式，提高财务管理工作水平，已经成为公立医院财务管理工作的重要内容，这对于进一步提高公立医院集团的经济效益与社会效益也非常重要。

1公立医院集团及集团化财务管理模式概述现阶段的公立医院集团，主要是以一些具有雄厚技术、资金、人才以及服务优势的大中型公立医院为核心，通过采取合并、兼并或者是合作等方式，整合一些独立医院个体，成立的具有集团化管理运作特点的医疗机构联合体。

公立医院集团的财务管理模式按照管理类型的不同大致可以分为以下几类。

（1）松散协作的财务管理模式。

松散协作的管理模式主要是基于公立医院集团的协作经营管理制度，在公立医院集团内部，各个医疗机构之间相互较为独立，并没有明显的隶属关系，各个医疗分支机构在财务管理方面也主要是各自独立，产权也相对独立，这种财务管理模式不利于充分发挥公立医院的整合力量，资金实力也得不到整合。

（2）托管运作的财务管理模式。

托管模式主要是指将医院的经营管理权交由专业的机构进行统一的运作经营。

这种管理模式实现了医院的经营权与所有权的适度分离，在财务管理方面的优势是专业化的管理水平较高，有助于有效提高医院的经济效益，但是由于公立医院产权没有理顺，因此运作中也存在着较多的制约因素。

医疗集团财务管理实施方案医疗集团作为一个大型的医疗服务机构，其财务管理是至关重要的。

一个高效的财务管理方案不仅可以帮助医疗集团实现财务稳健，还可以提升服务质量，满足患者需求。

下面就来探讨一下医疗集团财务管理的实施方案。

首先，医疗集团应建立健全的财务管理体系。

这包括设立财务部门，明确财务管理职责和流程，建立财务报告和审计制度等。

通过建立完善的财务管理体系，可以确保财务数据的准确性和及时性，为管理层提供决策支持。

其次，医疗集团需要加强成本控制和盈利能力分析。

通过对各项成本进行详细核算和分析，可以找出成本的主要构成和影响因素，进而制定有效的成本控制措施。

同时，对各项业务进行盈利能力分析，找出盈利点和潜在风险，为医疗集团的经营活动提供指导。

第三，医疗集团应加强内部控制和风险管理。

建立内部控制制度，规范各项业务流程，加强对各项风险的识别和管理，防范各类经营风险。

通过加强内部控制和风险管理，可以提升医疗集团的经营效率和风险抵御能力。

第四，医疗集团应注重财务信息化建设。

通过引入财务管理软件和系统，实现财务信息的自动化采集、处理和分析，提高财务数据的准确性和及时性。

同时，通过财务信息化建设，可以提升医疗集团的管理水平和服务质量，满足患者对财务信息透明度的需求。

最后，医疗集团应加强绩效评价和激励机制建设。

建立科学合理的绩效评价体系，对医疗集团各项业务和人员进行绩效评价，激励优秀员工，提高整体绩效水平。

通过加强绩效评价和激励机制建设，可以激发医疗集团员工的工作积极性和创造力，推动医疗集团的可持续发展。

综上所述，医疗集团财务管理的实施方案包括建立健全的财务管理体系、加强成本控制和盈利能力分析、加强内部控制和风险管理、注重财务信息化建设、加强绩效评价和激励机制建设等方面。

通过实施这些方案，可以提升医疗集团的财务管理水平，实现经济效益和社会效益的双赢。

深入剖析医共体财务集中管理模式1. 背景介绍近年来，我国医疗领域的改革不断推进，医共体成为医疗协同发展的重要模式之一。

医共体通过整合医疗资源，实现医院、社区医疗机构、基层医疗卫生服务中心的协作，旨在提高医疗服务的质量和效率。

在医共体的运行中，财务集中管理模式起到了至关重要的作用。

2. 财务集中管理模式的定义财务集中管理模式是指将医共体内各医疗机构的财务管理职能集中到一个中心，实现统一的财务决策和管理。

通过集中管理财务，可以减少资源浪费、提高资金利用效率，并降低财务风险。

3. 财务集中管理模式的主要特点1. 财务集中决策：医共体内各医疗机构的财务决策由集中的财务管理中心进行，以确保决策的协调性和统一性。

2. 资金集中控制：通过将各医疗机构的资金集中管理，可以实现资源的优化配置和统一调度，提高资金使用效率。

3. 数据集中归集：财务信息、财务报表等数据在医共体内部进行集中归集和处理，便于数据的监测和分析，为决策提供有效支持。

4. 财务监督和风险控制：财务集中管理模式可以加强对医共体的财务监督和风险控制，降低经济风险和财务风险。

4. 财务集中管理模式的优势1. 资金的高效利用：通过集中管理，可以避免医疗机构之间的重复投资和资源浪费，实现资金的高效利用。

2. 数据的共享和分析：通过集中归集数据并进行分析，可以更好地了解医共体内各医疗机构的经济状况和财务问题，提供参考依据和优化方案。

3. 决策的协调性和统一性：财务集中管理模式可以确保___体内各医疗机构之间的财务决策协调一致，避免决策的冲突和偏差。

5. 财务集中管理模式的挑战1. 数据的安全性和隐私保护：在财务集中管理模式下，需要加强数据的安全性和隐私保护，防止财务信息泄露和不当使用。

2. 组织和管理的调整：财务集中管理模式需要对医共体内部的组织和管理体系进行调整和改进，可能需要面临一些运行和管理上的困难。

6. 结论财务集中管理模式是医共体发展中不可或缺的重要组成部分。

一院多区财务管理模式【原创实用版】目录一、一院多区财务管理模式的背景和意义二、一院多区财务管理模式的实践探索三、一院多区财务管理模式的挑战及应对策略四、一院多区财务管理模式的发展趋势正文一、一院多区财务管理模式的背景和意义随着我国医疗体制改革的深入，公立医院正面临着从单院管理向集团化治理模式转型的挑战。

一院多区财务管理模式应运而生，它旨在通过发挥公立医院在城市医疗集团中的牵头作用，统筹负责网格内居民一体化、连续性医疗服务。

实力强的公立医院在控制单体规模的基础上，适度建设发展多院区，发生重大疫情时迅速转换功能。

这种模式可以实现医疗资源的优化配置，提高医疗服务水平和能力，满足社会医疗服务需求。

二、一院多区财务管理模式的实践探索在实践过程中，一院多区财务管理模式的探索主要体现在以下几个方面：1.院区定位：根据各院区的地理位置、服务范围、医疗资源等因素明确各院区的功能定位，实现差异化发展，提高医疗服务效率。

2.财务运营：探索建立统一的财务管理平台，实现资金、成本、收益的集中管理，提高资金使用效率。

3.多院区管理：通过建立多院区管理团队，完善管理制度，实现对各院区的统一管理和协同发展。

4.与其他单位协调：加强与政府部门、社区卫生服务中心等单位的合作，形成医疗资源共享、互利共赢的局面。

三、一院多区财务管理模式的挑战及应对策略在实施一院多区财务管理模式的过程中，面临如下挑战：1.资源分配不均：多院区之间可能存在资源分配不均的问题，需要通过完善财务管理制度，实现资源的合理分配和有效利用。

2.成本控制难度增大：随着院区数量的增加，成本控制难度相应增大。

需要通过加强成本核算和控制，提高财务管理水平，降低运营成本。

3.财务风险增加：多院区财务管理模式可能导致财务风险分散，需要建立健全风险防控体系，加强财务监管，确保财务安全。

应对策略：1.完善财务管理制度，实现多院区财务管理的规范化、标准化。

2.提升财务人员素质，加强财务培训，提高财务管理水平。

构造公立医院集团全功能集中型财务模式【摘要】从实践看，许多医院集团是有其“形”无其“神”，在财务方面通常是分散的和粗放的。

整合医院集团的资源，需要在业务与财务等方面实现从分散向集中转型，并采取全口径集中模型。

就财务而言，全口径集中的内容至少包括十个方面。

建立全口径集中的财务模式，需要在改进医院治理结构、对分院的评价和激励机制、综合信息系统等方面创造条件。

【关键词】医院集团；全功能；财务集中一、医院集团内部财务管理现状1996年底，当南京鼓楼医院与处在同城的口腔医院、儿童医院协作成立南京鼓楼医院集团时，医院集团化时代拉开了序幕。

在经历了十多年的集团化风潮后，如今很多公立医院都已“试水”集团化运作。

集团化运作的优势是明显的。

集团化有利于整合医疗资源与财务资源，优化资源配置，并通过“以强带弱”提升整体医疗水平，产生“1+1>2”的效果，这在医疗资源紧缺、医患矛盾突出的情况下更显必要和紧迫。

但是，要实现这个目标，需要集团化的医院敢于创新内部管理模式，在人力资源管理、医疗业务管理、财务管理等各个领域敢于突破传统习惯和模式的束缚，实现全功能或全口径的集中管理。

否则，资源的整合和优化配置只能是一句空话。

但从现实情况看，很多集团化运作的医院可谓是“集而不团”，有其“形”无其“神”。

就财务管理而言，“神”就是医院集团内部的核心医院（总院）借助信息化平台和有效的管控体系，实现医院集团内部的财务资源整合和一体化运作，产生“1+1>2”的效果。

说缺“神”，是因为迄今为止，很多集团化公立医院对分院的财务管理仅仅停留在人员委派和审批权部分集中方面，类似松散联合体，尚未建立起以一体化的财务信息系统或管理信息系统（ERP）为平台，覆盖总院和分院会计核算及资金运行的集中型管理体系，从而也未真正借助集团化运作建立起财务资源整合的机制。

很多公立医院集团的财务管理是“粗放型”的。

由于没有建立统一的财务管控模式，公立医院集团总院与各分院的收入水平与费用支出的关联度不大，财务核算与成本管控程度有限，使公立医院集团仍然对政府存在较深程度的依附关系，其竞争意识和承担经济风险意识较低。

集团化医院财务管理存在的问题分析摘要：新医改环境下，集团化医院财务管理的水平影响着医院整体竞争力。

提升医院精细化管理水平、集团财务管理效率、成本竞争力、预算的准确率是公立医院财务管理的重点与难点所在。

文章探讨了公立集团化医院财务管理过程中存在的突出问题及解决对策。

关键词：集团化；医院财务管理；成本管理；预算控制集团化医院财务管理通常有以下两种管理模式：一是集权制，即财务控制权集中在中心院区，仅在中心院区设置财务部门，其他分院区不设置财务人员或仅设置会计初审人员；二是分权制，即在各个分院区设置财务部门并配备财务负责人，各院区财务负责人（即财务部门副职）对本院区财务结算、报销具有签字权。

Q医院是一所集医、教、研、预防、保健、康复、业务技术指导为一体的省属大型综合性三级甲等医院。

医院拥有四个院区：市南院区、崂山院区、黄岛院区、市北院区。

四个院区实行统一领导，不同院区做到各具特色、优势互补、协调发展。

Q医院财务管理实行集权化管理，即在市南院区设置财务部门，财务下设的预算管理、会计核算、成本核算、劳资核算、物价管理及经济管理科室全部设置在市南院区。

其他分院区的财务报销、会计核算等均需要在市南院区完成。

一、集团化医院财务管理主要存在的问题1.跨区域财务报销不便利。

集团医院一般涉及两个及以上的院区，集权化医院财务管理模式下，各个院区的报销仅在设置财务部门的院区完成，给其他分院区的报销带来极大的不便。

如果存在发票户头、金额有误或报销事项不符合财务规定等情况，报销人可能要频繁往返于财务部门与院领导办公室，若分管院长与财务部门不在同一院区，报销人则要在不同院区之间奔波，给临床一线医护职工带来极大不便利，降低工作效率。

2.资产管理存在很大风险。

医院的资产主要分流动资产与固定资产。

流动资产主要包含药品、医用耗材、医用器械及维修物资等。

固定资产主要是医院的房屋建筑物、医用专用设备、办公设备等。

（1）医院的药品、医用耗材、医用器械分属不同的资产管理部门管理，药品管理分属药学部、耗材属卫生材料办公室管理、医用器械属医学设备部管理。