领导职位胜任力数据库

基于岗位的胜任力模型(整理版)胜任力模型是一个在20世纪70年代初兴起于美国的概念，80年代逐渐成为管理界的时尚。

许多世界著名的公司，如XXX和XXX，以及国内企业如XXX和XXX都建立了胜任力模型，并将其贯彻到了组织的人力资源管理体系中。

三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。

目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。

其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。

因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。

在探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。

高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。

人的素质包括知识、技能、社会角色、自我形象、品质和动机。

冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果。

胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。

更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。

因此，开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理具有重要的指导和实践意义。

基于岗位的胜任力模型开发模式易于被组织接受和开发，并且具有较强的应用性和可操作性。

通过研究高绩效人员的特质和行为方式，将其合理运用于组织中，可以提高组织的绩效水平。

同时，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，可以体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。

胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。

在国内，胜任力一词有多种翻译，如能力、胜任力模型等。

这个概念最早由McClelland提出来的。

胜任力操作定义为个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。

高层管理者胜任力分析高层管理者胜任力分析随着各行业的迅速发展，管理环境日趋动态与复杂。

从客观实际来看，以往管理者过于重视硬件设施建设，而忽略了软件环境的积累和营造，或者对其存在片面理解，认为只要引进高层次、高素质人才就行，至于这些人才是否具备与组织战略目标、岗位要求相匹配的特征则基本缺乏关注。

一、胜任力的基本内涵胜任力研究的起源可以追溯到20世纪五十年代。

John Flanagan 首先提出了关键事件技术，虽然当时没有提出胜任力的概念，但他确立了一种新的考察个体行为的方法。

胜任力概念在管理界得到人们的广泛关注，源于美国学者戴维・麦克莱兰教授在1973年发表的《测量胜任力而非智力》一文。

他指出，组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能有效预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性。

为了试图找出那些绩效优秀者和绩效一般者之间差异的最显著特征，他建议用胜任力取代智力，并把胜任力定义为：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。

他所指的胜任力有三个重要特征：(1)与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效;(2)与任务情景相联系，具有动态性;(3)能够区分优秀员工和一般员工。

此后，美国关于胜任力的研究大多沿用Mc Clelland 的概念。

我国对胜任力的研究始于上世纪九十年代，主要研究对象为企业的中高层管理者，大多数研究继承了美国的研究成果。

尽管这些研究尚处于起步阶段，但是我国学者已经意识到胜任力的研究是选拔和培养优秀管理者的基础，能对管理者的鉴别、培训和评价提供具体的建议和指导。

目前，国内学术界对胜任力普遍较为认可的定义是：与工作中卓越表现有因果关系的个人特质。

胜任力研究就是找到这些特质，并提出相应的管理者发展计划，强调胜任力的卓越标准。

二、胜任力研究在实践中的应用胜任力的研究在实践中已经开始得到广泛运用，主要有：(一)基于就业者的胜任力研究。

岗位胜任模型岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效目录1 定义2 基本内容3 建立岗位胜任模型步骤▪ 定义绩效标准▪ 选取分析效标样本▪ 获取效标样本有关胜任特征的数据资料▪ 建立岗位胜任模型▪ 验证岗位胜任模型4 作用▪ 工作分析▪ 人员选拔▪ 绩效考核▪ 员工培训▪ 员工激励定义编辑20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。

这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。

基本内容编辑1.知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；岗位胜任模型岗位胜任模型2.技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；3.社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；4.自我认知对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；5.特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；6.动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。

建立岗位胜任模型步骤编辑定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。

即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。

报告说明“新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。

跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。

在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。

寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。

在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。

那么，优秀领导者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业余万，一、领导力标准体系 (3)1、领导力胜任素质模型 (3)（1）高层领导力胜任素质模型 (3)（2）中层领导力胜任素质模型 (5)（3）基层领导力胜任素质模型 (6)二、领导力评估体系 (9)1、领导能力评估 (10)（1）高层领导能力指数 (10)（2）中层领导能力指数 (12)1521（4）不同层级领导动力指数对比 (24)三、领导力发展体系 (25)1、参与调查的企业情况 (25)2、领导力发展投入 (26)3、领导力发展内容 (26)5、领导力发展效果 (27)四、“70后”与“80后”领导力指数 (28)1、“70后”与“80后”样本情况 (28)2、“70后”与“80后”领导能力指数 (29)2929领导力洞察领导力就是竞争力。

国家间的竞争、族群间的竞争、企业间的竞争，归根结底是领导人才的竞争，核心是领导力的竞争。

在地球上，人类社会之所以比其它动物社会进化得更快、更好，是因为人类有更强的领导力。

一个企业之所以在行业中脱颖而出，成为业界的行业楷模，更是因为领导力在企业发展过程中起到了至关重要的决定性作用。

推动企业发展的主要力量正在从资源、资本、科技转向人才，转向管理人才，转向领导力。

诺姆四达致力于为中国企业的管理人才提供领导力培养与发展最有效的理论、工具、技术与服务。

为了更好地指导中国企业管理人才的培养与发展，诺姆四达今年又对中国企业领导力发展现状进行了调查，主要成果在《2013中国企业领导力发展指数报告》中都有呈现。

it岗位胜任力和技能点主要包括以下几个方面：
1.专业技能：掌握相关的技术知识和操作技能，如编程语言、数
据库管理、网络技术等。

2.问题解决能力：具备良好的逻辑思维和分析能力，能够快速定
位和解决工作中遇到的技术问题。

3.学习能力：具备较强的学习能力，能够不断学习新技术和新知
识，适应信息技术领域的快速发展。

4.团队协作能力：具备良好的沟通和协作能力，能够与团队成员
密切配合，共同完成项目任务。

5.创新意识：具备一定的创新意识，能够积极探索新技术和新方
法，提高工作效率。

中心总经理级以上管理人员胜任力模型 董事局主席胜任素质模型 构建董事局主席胜任素质模型根据董事局主席的岗位说明书提取了董事局主席出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养，它能够全面、客观地评估执行总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。具体内容如图所示。

集团总裁胜任素质模型 构建集团总裁胜任素质模型根据执行总裁的岗位说明书提取了集团总裁出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养，它能够全面、客观地评估集团总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。具体内容如图所示。

专业能力 团队领导能力（3级） 团队建设能力（3级） 战略管理能力（3级） 协调能力（3级）、 决策能力（3级） 授权控制能力（3级） 通用能力 影响能力（3级） 判断能力（3级） 系统思考能力（3级） 公司知识（3级） 法律知识（3级） 财务管理知识（3级）

职业素养 成就导向（3级） 全局观念（3级） 成本意识（3级） 风险防范意识（3级） 集团副总裁胜任素质模型

构建集团副总裁胜任素质模型根据集团副总裁的岗位说明书提取了集团副总裁出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养，它能够全面、客观地评估集团副总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。具体内容如图所示。

专业能力 激励能力（3级） 团队建设能力（3级） 战略管理能力（3级） 协调能力（3级）、 决策能力（3级） 授权控制能力（3级） 通用能力 沟通能力（3级） 系统思考能力（3级） 公司知识（3级） 产品知识（2级） 法律知识（3级） 财务管理知识（3级）

职业素养 成就导向（3级） 全局观念（3级） 敬业精神（3级） 风险防范意识（3级） 人力资源中心总经理胜任素质模型 构建人力资源中心总经理胜任素质模型根据该岗位的职位说明书对驱动该岗位出色完成工作的通用能力、专业能力和职业素养、等各要素进行了综合描述，它能够帮助企业对在职人力资源中心总经理的工作完成情况和工作潜力等进行评定。具体内容如图所示。

信息化行业项目经理胜任力指南1.项目管理知识：良好的项目管理知识是信息化行业项目经理的基本需求。

他们需要了解项目管理的理论和方法，包括项目计划、项目控制、风险管理和问题解决等方面的知识。

他们应该熟悉各种项目管理工具和技术，例如甘特图、里程碑表和工作分解结构等。

2.技术知识：作为信息化行业项目经理，他们需要了解项目所涉及的技术领域，例如软件开发、网络架构和数据库管理等。

他们应该具备足够的技术知识，以便能够与技术人员有效沟通并理解他们的工作。

3.人际关系管理：信息化行业项目经理需要与团队成员、高层管理层和客户等各种利益相关者进行良好的沟通和合作。

他们应该具备良好的人际交往和沟通技巧，能够有效地解决冲突并建立良好的工作关系。

4.领导力：作为项目经理，他们需要具备领导团队的能力。

他们应该能够激励团队成员，提供明确的方向和目标，并处理团队中的问题和挑战。

他们应该具备决策能力和问题解决能力，能够在困难的情况下做出正确的决策。

5.进取心和创新能力：信息化行业不断发展和变化，一个优秀的信息化行业项目经理应该具备进取心和创新能力。

他们应该能够不断学习和更新自己的知识，以应对新的技术和项目需求。

他们应该积极寻找解决问题的创新方式和方法。

6.时间管理能力：作为项目经理，他们需要同时管理多个任务和项目。

他们应该具备良好的时间管理能力，能够合理安排和分配任务，确保项目按计划进行。

7.报告和沟通能力：信息化行业项目经理需要撰写和编制项目报告，并向团队、管理层和客户等各方传达项目进展和问题。

他们应该具备清晰且准确的表达能力，能够将复杂的信息转化为易于理解的形式。

8.风险管理能力：信息化行业项目经理需要具备风险管理能力，能够识别和评估项目中的风险，并制定相应的风险应对策略。

他们应该能够采取适当的措施，降低风险的影响，并确保项目的成功完成。

总结起来，一个优秀的信息化行业项目经理需要具备项目管理知识、技术知识、人际关系管理、领导力、进取心和创新能力、时间管理能力、报告和沟通能力以及风险管理能力等方面的胜任力。

基于岗位的胜任力模型（整理版）人力资源管理―胜任力模型胜任力模型的概念从20世纪70年代初开始在美国兴起，并在20世纪80年代逐渐成为管理领域的一个流行概念。

美国电话电报公司（at&T）和IBM等许多世界知名公司，以及华为（Huawei）和中集集团（CIMC）等国内企业，都建立了胜任力模型，并将其应用到组织的人力资源管理系统中。

三十年的商业运作和实践使这一概念和方法得到广泛应用。

目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。

其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。

因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。

介绍探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。

高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。

适当的素质知识、技能、态度、价值观、社会角色、人格动机、有效行为、高绩效、特定的行为方式；输出结果工作任务和活动产品质量客户满意度市场份额投资回报适合什么？我该怎么办？你做了什么？不同层次的人的素质包括：1、知识：某一职业领域需要的信息。

（冰山上）2、技能：掌握和运用专门技术能力。

（冰山上）3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。

5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。

6.品质：或特质，某人的特征或典型行为。

7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。

在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。

冰山模型认为，深层次的质量比表面知识和技术更能影响最终的性能结果。

胜任力模型研究高绩效人员的特征，这些特征表现为不同的行为风格。

最终目标是通过合理利用高绩效特征来提高组织绩效水平。

更重要的是，胜任力模型作为一种传达组织高绩效的通用“语言”，反映了组织战略对员工的影响行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。