《供应链采购管理》PPT幻灯片

②宜家一共在成都开了四店，分别位于北京，上海，广州 ，成都。
实训工程一：采购需求预测
任务实施步骤四：BOM表分解
有木方，弹簧，海绵，绒布 ，拉链，螺丝，地胶，密封条等
实训任务：
宜家是全球性的跨国企业，宜家面对
着众多的原材料供给商和产品供给商
实
，并且采用全球采购全球配送战略，
训 工 程
因此建立先进的供给商选择体系、绩 效评价体系和管理体系是宜家得以保
二
持竞争优势，并在剧烈的市场竞争中
供
生存开展的关键。 目前宜家大多采用
给 商 选
操作采购，致使客户的订单响应时间 长，已经影响宜家的竞争力，请大家
择
以工程建议书的形式对宜家的战略采
购进展设计。解决宜家的战略采购问
题。
问题
〔一〕如何与供给商建立联系？
是招标还是主动寻找
实
〔二〕每种产品选择几家供给商为宜？
实训工程一：采购需求预测
任务实施步骤三：销售数据分析 假设在销售总额中爱克托沙发占1/20,那么可知： V爱克托= 148155845.6/20 =7407792.25(元) 每个爱克托沙发为1799元，那么每年爱克托沙发的销售量 为 Q爱克托= 7407792.25 /1799=4118〔个〕 分配到成都②后： Ycd=4118/4＝1029〔个〕
9.2 10.4 11 11.3 12.8 14.8
实训工程一：采购需求预测
任务实施步骤二：销售数据收集
销售额
单位：亿欧元
16 14 12 10
8 6 4 2 0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
销售额

2．【物流支持】下的5项活动的目标都是为运作服务 – 物流支持给这些共同的服务确定了方向，使总的 物流运作一体化，重要的是强调物流支持的效果 而并不着重强调其作为一个职能部门。 – 这个新的组织管理每日的物流工作，它被建设成 为矩阵负责制，从而可在物资配送、制造支持和 采购运作之间进行直接的沟通。
30
第十二章 供应链管理
目录
供应链管理概述 供应链中的分销渠道 供应链管理信息技术支撑体系 企业供应链管理实践
2
• 物流过程不仅横贯了企业的各职能部门，而且越过了企 业的边界将企业与上游和下游的企业联结起来，因此， 合理的物流管理对于现代企业的发展和竞争能力的发挥 起着非常重要的作用。
• 随着企业的发展，物流组织的形式也不断革新，各阶段 的组织有其自身的特点。企业在开发物流组织结构时要 面对几个关键问题：组织的选择、定位和定向。
• 如何给企业内部负责物流活动的人员以适当的定位，并 激励他们之间的合作关系是物流组织最重要的问题之一， 合理的组织形式可以解决物流系统的规划和实施中常碰 到的成本的权衡问题，有利于提高供应链的效率。
5
一.有效组织对物流管理的必要性
物流管理对不同企业的重要性各有不同，企 业中物流的属性决定了物流组织结构的重要程度。 对于许多消费品企业，物流成本可能在销售收入 中占25％乃至更多。
6
(一)冲突的解决
• 传统的组织方式是把企业活动分为三种职能：财务 职能、生产职能和市场职能。所有的活动对于一个 企业而言在经济上都是互相影响、相互关联的，把 它们分归不同的部门虽然使得控制幅度合理而促进 管理的效率，但是也造成了它们之间的冲突。
7
一个典型的按职能部门组织的制造企业 中的物流活动
24
第二阶的段物流组织

二、供应链管理
借助信息技术和管理技术，将供应链上 业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地 管理从原材料采购、产品制造、分销，到交 付给最终用户的全过程，在提高客户满意度 的同时，降低整个系统的成本、提高各企业 的效益。
供应链的网络结构模型
供应商 制造
装配 分销
信息流
零售
需求/用户
供应商的供应商
供应商 核心企业
计划管理
车间管理
供应商 分支机构
订单
采购
入、出库单 销售
订单
采购管理
库存管理
销售管理
客户 分支机构
通知单 付款单
入库单 发票
出库单
通知单 发票
收款单
应付款管理 凭证
原始凭证
应收款管理
凭证 财务系统
引入财务基本资料
凭证
3.2 采购管理
一、采购管理的作用： ➢采购管理在企业经营管理中占据非常重要的位置。任何企 业要向市场提供产品或服务都离不开原材料或消耗品的采 购。 ➢采购工作主要是为企业提供生产与管理所需的各种物料， 采购管理就是对财务业务过程进行组织、实施与控制的管 理过程。 ➢对于制造业来说，物料成本是占整个产品成本的比重较大 可见采购管理在企业管理中处于非常重要的位置。 ➢采购部门必须适时、适量、适质、适价地完成采购任务， 为生产部门提供生产所需要的原材料（或外加工件）。
付款单
该流程体现的实际业务是：先收到发票后收到商品，最后付款。该种情 况下，企业在没有收到订购的货物时一般不会先付款，只有在商品入库后才 会办理付款手续。
案例：
采购部李勇于10月10日向苏州电器厂订购主板100个，单价200元（不含 税）； 10月11日收到苏州电器厂开出的增值税发票，10月15日货到，当 日采购部门通知仓库入库，仓库管理员陈力入原料仓。

– 传统制造模式下的扩展企业模型
合作设计产 品模式
供应商
CAD CAM
供应链 管理
工艺路线设计 装配设计 产品和工艺设计
用户驱动的 设计
制造
市场营销与 销售
用户
生产计划与控制 JIT、OPT MRP、MRPII
用户订单 执行与控制
– 扩展企业的X模型
制造商
M R
订货控制 成本估算
P 主生产计划
II 物料管理
–供应链管理具有更高的目标，通过
和
去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。
• 企业运作管理模式的变革——供应链管理产生
20世纪80年代
20世纪90年代
2000年
制造资源计划(MRPII) 准时生产制(JIT)
精细生产和精细供应
•推动式系统
•拉动式系统
•消除浪费
•根据需求订购物料 •来自最终用户的固定 •库存,在制品占用最小
• 采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用 JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存；
• 其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程 等。
案例：HP打印机供应链
供应商
集成电路 制造
供应商
印刷电路板组 装与测试（
PCAT）
总机装配(通用 打印机) （FAT）
美洲经销商
• HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门 分布在110个国家，总产品超过22000类；
• Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同 地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产 周期为6个月；
• 为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保 持7周的库存量；

采购的目标要素
合适的 时间
合适的 价格
合适的采 购内容
采购
合适的 供应商
合适的 数量
合适的 质量
Procurement is the process of obtaining the right item from the right supplier using the right price at the right time, it must have the right quality and the right quantity
第二节 采购与供应管理的作用
• 利润杠杆的作用 • 资产收益率的作用 • 信息源的作用 • 劳动效率作用 • 对企业竞争优势的作用
利润杠杆作用
• 采购的利润杠杆作用的概念 -含义：当采购成本降低一个百分点时，企业的
利润率将会上升更高的比例 • 利润杠杆效应产生的原因
-采购成本在总成本中占据很大比例 • 利润杠杆效应的意义
采购与供应管理
第一章
• 采购与供应管理概念 • 采购与供应管理的作用 • 采购分类 • 采购部门及其职责 • 采购与供应管理的发展趋势
绪论
第一节 采购与供应管理的概念
• 采购与供应的概念 • 采购与供应管理的概念 • 采购与供应管理的目标
采购与供应的概念
• 采购 -定义:在市场经济条件下,在商品流通过程中,各企业及个人为获取
-采购部门的行动还会直接影响到公共关系和企 业形象。如果采购部门的行为为企业带来了良好 的形象，就会和供应商建立良好的关系，带来企 业持续的成本节减，增强企业的竞争力
第三节
• 按采购范围分 • 按采购时间分 • 按采购主体分 • 按采购制度分 • 按采购输出结果分

价格：供应商的价格必须具 有竞争力
质量：供应商的产品质量必 须符合企业的要求
服务：供应商的服务必须满 足企业的要求
信誉：供应商的信誉必须良 好
技术能力：供应商的技术能 力必须满足企业的需求
确定需求：明 确采购需求， 包括产品、数 量、质量、价
格等
寻找供应商： 通过各种渠道 寻找合适的供
应商
评估供应商： 对供应商进行 评估，包括资 质、信誉、质 量、价格、交
需求计划：确定采购需求，制定采购计划 供应商选择：评估供应商资质，选择合适的供应商 采购订单：下达采购订单，与供应商签订合同 物流配送：安排物流配送，确保货物及时到达 验收入库：验收货物，入库管理 付款结算：按照合同约定，进行付款结算
PART THREE
交货期：供应商的交货期必 须满足企业的需求
案例分析：选择具有代表性的供应链采购案例进行分析 经验分享：分享成功的供应链采购经验和教训 交流互动：与听众进行互动，探讨供应链采购中的问题和解决方案 总结提升：总结供应链采购的经验教训，提出提升供应链采购效率和质量的建议
汇报人：PPT
货期等
谈判与签订合 同：与供应商 进行谈判，达 成一致后签订
合同
供应商管理： 对供应商进行 管理，包括质 量控制、交货 期控制、价格
控制等
供应商评估与 优化：定期对 供应商进行评 估，根据评估 结果进行优化
和调整
供应商选择：根据需求选择合适的供应商 供应商评估：对供应商进行评估，包括质量、价格、交货期等方面 供应商合作：与供应商建立合作关系，包括合同签订、订单下达、付款等 供应商管理：对供应商进行管理，包括质量控制、成本控制、交货期管理等
风险应对：制定应对措施，包括预防、 控制、转移、规避等

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3.3 采购过程
3.3.2鉴别供应商
鉴别供应商可以简单到就像核实电子订单的电邮地址一样， 但也可以很复杂，例如邀请大宗设备的预投标建议，召开一 个投标会，或者评价许多详细的标书。
在一定程度上，复杂性依赖于采购的类型——新的购买、简 单的重新购买或者部分重新购买，也依赖于购买的产品和服 务。一旦潜在的供应商被确定，就可以选择一家或几家来提 供货物。
更明确地说，采购要达到以下九项目标，如图3-1所示： 1、提供一个不中断的原料流、供给流和服务流。 2、使库存投资和损失达到最小。 3、维持适当的质量标准。 4、发现或培养合格的供应商。 5、无论什么地方什么时候，只要可能，对购买的东西要求
标准化。
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3.2 采购的目标
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3.8 使用多少供应商
3.8.1 使用一家供应商的原因，如图314所示
1、建立良好关系 2、较少的质量变动 3、较低的成本 4、运输更经济 5、独有产品和工艺 6、数量太小无法拆分
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3.8 使用多少供应商
3.8.2 使用多家供应商的原因，如图315所示
1、需要产量 2、分散供应中断的风险 3、制造竞争使用多家供应商可以鼓励供应商之间在价格和
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3.2 采购的目标
3.2.1七个适当(Right)
有效地获取产品和服务必须满足十个适当(Right)：即适当 的原料、适当的质量、适当的数量、适当的条件、适当的时 间、适当的地点、适当的来源、适当的服务方式、适当的价 格，送给适当的客户。
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3.2 采购的目标
3.2.2采购要达到九项目标
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3.6 采购决策

企业
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三、从一般买卖关系向战略协作伙伴 关系转变
1. 库存问题 2. 风险问题 3. 便利问题 4. 降低采购成本问题 5. 组织障碍问题
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第三节 供应链管理下的即时采购策略
一、即时制采购的原理 二、即时制采购与传统采购的比较 三、即时制采购的优点 四、即时制采购带来的问题及其及决办法 五、即时制采购的实施
（二）采用单源供应带来的风险
风险：中断交货，不能得到竞争性价格，依赖供应商
5. 实现了面向过程的作业管理模式的转变。
8
二、企业信息化管理的发展
发展历程
开环的物 料需求计
划 MRP
闭环的物 料需求计
划 MRP
制造资源 计划
MRPⅡ
时间
20 世纪 60 年代 20 世纪 70 年代
20 世纪 80 年代
基本内容
基本依据
从最终产品的生产计划导出相关物 料需求，根据物料需求确定生产计 划和采购计划
府采购或采购批量较大的场合。
5
二、传统采购模式的主要特点
1. 典型的非信息对称博弈过程 2. 验收检查时采购部门的一个重要事后把关工作，质量控
制的难度大。 3. 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于
合作。 4. 响应用户需求能力迟钝。
6
第二节 供应链管理下采购的特点
一、从为库存采购向为订单采购转变 二、从采购管理向外部资源管理转变 三、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系
供应商数量，致力于供应商建立合作伙伴关系。
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二、从采购管理向外部资源管理转变
（三）实施外部资源管理的要点
1. 帮助拓展用户的多种战略 2. 保证高质量的售后服务 3. 对下游企业的问题作出快速反应 4. 及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题 5. 基于用户的需求，不断改进产品和服务的质量 6. 在满足自己能力需求的前提下提供一部分能力给下游

❖ 简化包装，可以降低包装成本，但增加货物破损风险，给装卸 、搬运、运输带来困难。
❖ 提高质量，将增加成本。 ❖ 逆向思考：追求极致，成本可控。（苹果手机、索尼随声听）
3
第五章 供应链中的采购管理
一、供应链采购的原则及重要性分析 ❖ （二）供应链采购的重要性分析
1
采购为企 业保障供 应，维持 正常生产， 降低缺货 风险创造 条件
9
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （二）企业自制还是采购的决策
外部采购成本=产品的数量（Q）×产品的单价（P） ，即 C=Q*P
自制生产成本=固定成本 +可变成本=固定成本（F） +单位产 品可变成本（UVC） ×产品的数量（Q） ，即
C=F+UVC*Q 当采购成本和生产成本相等时，则有：
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第五章 供应链中的采购管理
成本（C） 自制、采购的盈亏平衡分析
选择自制成本更低
采购成本 C=8Q
盈亏平衡点
自制成本 C=33000+5Q
选择采购成本更低
固定成本 33000
10000 11000
设备 产量（Q）
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （三）如何选择供应商
❖ （1）选择供应商要考虑的因素：
Q*P=F+UVC*Q
此时，数量是Q=
F
P UCV
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第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （二）企业自制还是采购的决策
需求量在0~ F 之间，选择采购，成本更低；
P UCV
需求量大于 F ，选择自制成本更低。
P UCV
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第五章 供应链中的采购管理

通过人工智能技术，企业可以构建智能化的采购系统，自 动分析历史数据、预测未来趋势，并制定最优的采购计划 和决策。
人工智能技术的算法
人工智能技术的算法包括线性回归、决策树、神经网络等 ，这些算法能够从大量数据中提取有用的信息和知识，帮 助企业更好地进行供应链采购管理。
05
供应链采购管理案例分 析
案例一：某企业的集中采购策略
共享，提高整个供应链的效率和竞争力。
电子采购策略
要点一
总结词
电子采购策略利用信息技术，实现采购过程的自动化和信 息化，提高采购效率和透明度。
要点二
详细描述
电子采购策略利用信息技术，实现采购过程的自动化和信 息化。通过电子采购，企业可以快速获取供应商信息，比 较不同供应商的价格和质量，提高采购效率和透明度。此 外，电子采购还有助于企业与供应商建立长期合作关系， 实现信息共享和协同工作。
04
供应链采购管理技术
采购信息系统
采购信息系统概述
采购信息系统是一种集成化的计 算机系统，用于支持企业的采购 活动，包括供应商管理、采购订 单处理、库存管理等。
采购信息系统的功
能
采购信息系统具备供应商管理、 采购订单处理、库存管理等功能 ，能够提高采购效率、降低成本 、优化供应链管理。
采购信息系统的实
供应商选择
总结词
评估和选择供应商
详细描述
供应商选择是确保采购顺利进行的关键环节，需要对供应商的资质、能力、价格、质量等方面进行评 估，以确保选择到合适的供应商。
采购谈判
总结词
协商采购条款和条件
详细描述
采购谈判是就采购合同的具体条款和 条件与供应商进行协商，包括价格、 质量、交货期、付款方式等，以达成 一致意见。

供应链管理环境下采购的特点
从从 从 从
采 购
采 购
信 息
库 存
• 供应链管理环境下的采购 是由供应商管理用户的库存
性环 情 情
质
境
况
况 • 用户没有库存，即零库存
看看 看 看
供应链管理环境下采购的特点
供应链管理环境下的采购是
由供应商负责送货，而且是
从
从
从
连续小批量多频次地送货
送双货
货方检
情关情
况系况
的供应商网络，并通过逐步 减少供应商的数量，致力于 与供应商建立合作伙伴关系
从采购管理向外部资源管理转变
• 实施外部资源管 理的必要性
• 制造商实施外部 资源管理的要点
• 实施外部资源管 理的要点
• 帮助拓展用户（下游企业） 的多种战略
• 保证高质量的售后服务 • 对下游企业的问题做出快速
反应 • 及时报告所发现的可能影响
从采购管理向外部资源管理转变
• 实施外部资源管 理的必要性
• 制造商实施外部 资源管理的要点
• 实施外部资源管 理的要点
• 和供应商建立一种长期的、 互惠互利的合作关系
• 通过质量保证往上抬教育培 训支持，在供应商之间促进 质量改善和质量保证
• 参与供应商的产品设计和产 品质量控制过程
• 协调供应商的计划 • 建立一种新的、有不同层次
• 即时化采购策略体现了供应链管理的协 调性、同步性和集成性，供应链管理需 要即时化采购来保证供应链的整体同步 化运作。
即
对供应商数量的选择不同
时
制
对交货即时性的要求不同
采
购
对供应商进行选择的标准不同
பைடு நூலகம்与 传

2.供3应供链应管理商（的第一选版）择与管理
2.3.4供应商选择与评估
3.对供应商评估的方法 供应商的评估与选择是一个多对象、多因素的综合评价问题，它们的基本思路是相似的，先对各个评估指标
确定权重，可以用数字1～10之间某个数值表示，可以是小数（可以是0～1之间的一个数值，并且规定全部的权 重之和为1）；然后对每个评估指标评分；再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分；最后 根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。 4.供应商选择的原则 （1）系统全面性原则 （2）简明科学性原则 （3）稳定可比性原则 （4）灵活可操作性原则 （5）门当户对原则 （6）半数比例原则 （7）供应源数量控制原则 （8）供应链战略原则 （9）学习更新原则
2.供2应供链应管理链（环第一境版）下的采购
2.2.2供应链管理环境下的准时化采购 3.准时采购的特点
表2-2 准时化采购与传统采购的区别
2.供2应供链应管理链（环第一境版）下的采购
2.2.2供应链管理环境下的准时化采购
3.准时采购的特点
（1）采用较少的供应商，甚至单源供应 （2）合理选择供应商 （3）采取小批量采购的策略 （4）交货的准时性 （5）信息高度共享
量就难以保证。所以，任何企业都需要规范采购的一般流程，消除采购中的“三步”现象（即不管是否为企业所
需，不做市场调查和咨询，不问价格高低、质量好坏），以保证工作质量，堵住资金流失的漏洞。通常的采购流
程有以下7个步骤组成：
采购申请
选择供应商
价格谈判
签发采购订单
跟踪订单
接受货物
支付货款、核对发票
2.供1应采链购管理概（述第一版）
供应商是指为采购商提供原材料、辅料、设备及其他资源的商事主体。按照不同的生产环节，供应商既可以 是生产性的企业，也可以是流通性的企业。从主体性质来分，供应商既可以是企业，也可以是个人。总之，只要 是能为采购商合法供应物资或服务的企业或个人都可以成为采购商的供应商。供应商管理是指通过对信息流、物 流、资金流等环节的控制，将采购商、供应商、供应商的供应商连成一个有机整体的科学管理模式。

小批量，频次多 短期合作，单源供应，评价
顺序为质量、价格和交货 期 收货、验货和质量验收
获得最低价格
降低成本，卖方负责安排 普通包装、一般要求 一般要求
15
可编辑
第二节 供应链采购模式
（二）准时采购的优势
成功实施JIT采购可以为供应商和采购方带来很多 好处。这些好处包括： ❖ 增加生产率和管理效率 ❖ 降低原材料的成本 ❖ 提高原材料的质量 ❖ 得到更好的原材料设计
17
可编辑
第二节 供应链采购模式
（四）准时采购的实施 1.准时采购的实施条件
❖ 距离越近越好。
❖ 建立实施JIT采购的组织。
❖制造商和供应商建立互 ❖用户向供应商提供综合的、
惠互利的战略合作伙伴 稳定的生产计划和作业数
关系。
据。
❖ 注重基础设施的建设 ❖ 强调供应商的参与。
❖ 着重教育与培训。 ❖ 加强信息技术的应用。
8
可编辑
第一节 供应链采购管理概述
三、供应链采购的基本流程
1.需求分析 3.制定采购计划 5.采购评价 7.采购文件归档
2.资源市场分析 4.实施采购计划 6.采购监控
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可编辑
第一节 供应链采购管理概述
需求分析
资源市场分析 制定采购计划
资源市场 数据库
实施采购计划
采购监控
采购评价
采购绩效 评价体系
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可编辑
第二节 供应链采购模式
图5-4 实施JIT采购的一般步骤
19
可编辑
第二节 供应链采购模式
11可编辑Biblioteka 第一节 供应链采购管理概述
图5-3 供应链采购管理模型
12
可编辑