2011年销售工作计划

2011年度销售工作展望一、2010年销售回顾

1.总销售情况1153万

1.1类别结构：

类别 2009 2010 2011计划 占比例

百旺牛奶

众思/佳特瑞士

拿手果冰

1.2地区结构：

地区 2009 2010 2011计划 占比例

粤东（珠三角） 4307616 37%

广东 1097589 10%

外线 6126288 53%

2.存在问题简述

2.1珠三角各城市：终端缺位，流通不通。

2.2现合作客户经营合作问题：广州一得路几个客户年货合作存较大不确定性，平常缺少对其流通渠道流向的掌握，另广州灵诚公司经营的终端网络有待了解并参与。深圳亿心的经营特点侧重在商超AB类场的操作，合作的关键点是由谁主导或采用哪种模式适合切入？费用分担及售后问题处理等谈判。 2.3我方经营问题：我方在广东珠三角地区的人员变动及缺位是2010下半年至年底销售难有进展的主要因素，特别是惠州地区（惠州、惠阳）目前未有稳定的客户关系。

3.问题的解决

3.1目前的处理意见：对广州深圳客户在2011年的销售计划中按客户模式分列增加流通和现代终端不同政策，预期通过终端参与培养产品市场，提升到小区域品牌认知。同时也帮助到流通类的客户在年货合作上确定主推我产品的决心并在过年后预留就地售后处理的机动空间（减少退货）。

3.2长远的市场政策：对经销商作分类管理并能按其经营情况制定对口的政策，分流通及终端，但如客户的渠道多元化，则考量该客户的销量上的渠道比例，取其重点。

3.3对待二线城市（珠三角周边惠州、东莞、佛山、江门等）的经销商开发及维护，在2011年二月份完成对各客户及区域的评估，采用“先事后人”的原则重设地区人员架构。

二、2011年工作计划

1.市场定位（另附产品地区、通路、季节分类综合表，由销售部补充制定并宣讲（后补）

1.1产品组合：基础糖（百旺牛奶糖）

彩包糖 (瑞士糖、拿手系列)

1.2通路组合：流通（传统分销、学校、士多、便利，或商超以找零用途或喜庆用糖）

现代终端（二线城市BC类场，各级连锁社区店、便利）

1.3初步在产品和通路上组合，增加针对其他同类品牌产品在市场终端的表现，确定竞争比较参照对象，先拟定以价格、重点门店陈列及生动化、市场活动率（促销及推广）反映每月市场动态，了解我方在各区域的表现及时调整。预计用1个月时间完成系统可操作流程并计入销售考核内容，由销售部组织培训。

2.优化市场定位：

2.1提升彩包（特别是小规格包装）在各级社区、便利及类超市（半岛）的上架门店数量及该类别在整体销量的比例，体现以下：

2.1.1掌握各经销商现有的终端网络，对其有经营覆盖到的门店做分区规划，以集中性50%以上确认行销半径，作重点区域跟踪维护，并对区域的重点门店作店内绩效考核（如主要连锁超市的总店或营业量靠前的单店），销售部制定行销系统并对每个负责业务在4个工作日（或20个工作小时）内完成培训。由销售部制定培训计划及新销售人员招聘。

2.1.2业务月份考核增加彩包糖销量完成及门店维护考核（专指陈列、单品管理），销售部制定终端门店维护表及编列彩包系列月份目标比例及完成奖励（2月前完成由销售部提交草案审议）。

2.1.3分开基础糖及彩包糖当月促销单品完成考核，对促销完成或促销力度增减调整当月销量目标，如原单品促销费用为10%，过程中调增到12%，要求销量目标增加20%以上。

2.2按各经销商的经验渠道特点确定不同的促销组合，引导其经营过程中侧重现代终端的比例及重点门店的实销，体现在以下： 2.2.1珠三角城市（广州深圳外）经销商原以百旺糖单一经营的模式，销售部同各个客户进行新一轮谈判，提供多元化合作方式，逐步取消以进货奖励的搭赠形式，对基础糖的销量提升侧重在对各地区铺市过程中的支持，特别是铺市中传统终端网点的开拓，设定奖励措施如铺市补货跟踪定量完成或陈列（或市场部增加生动化陈列或门店增加曝光活动奖励，如挂广告布条、贴广告品、挂吊牌等）；在没投入人员配合的情况下，按铺市的销量预期折算提成，以一个套餐形式为活动的销量单位，比如20箱起铺货完成并提供网点资料，计10元/箱提成补贴经销商业务人员或司机。

2.2.2原单一经营基础糖的经销商，经谈判能操作彩包（小规格包装）进入现代终端上架销售的，销售部支持店内陈列费用（不含进场费用）或参与一档期的特价活动（按实销补供货毛利10%为限），如上快讯按实报销（编列入市场部费用）。

2.2.3以流通形式经营的区域建议增加百旺糖促销装，如加量装（直接包装袋上标示）或搭赠包装（大包装、纸箱上标示加送**产品1包或试食品）；

3.销售部2011年度销售区域规划及销售团队建设。

3.1销售区域规划

参考2010年度公司在各地的销售贡献，拟重新定义为大粤东（潮汕三市、惠州、河源梅州），重点城市（广州、深圳、东莞），粤西北（清远韶关、佛山中山、珠海江门）为省内三个板块，省外分江浙福三省及其他地区。销售部1月份完成编制草案提交审议。

3.2人员投入配置及管理方式

地区 城市 2010销售额 2011目标 目前人员 架构设置 贡献目标

广州/深圳/东莞 广州及各区 城市经理1

深圳及各区 城市经理1

东莞地区 城市经理1

大粤东 汕头（潮阳/澄海） 5.5 本部另拟1

潮州 0.5 业务/理货1

揭阳（普宁） 1 业务/理货1

汕尾/惠州 理货1

/河源/梅州 理货1

粤西北（珠三角） 清远韶关肇庆 1 理货1

佛山中山

外线 江浙福 1 区域经理1

山东及其他 1 城市经 理1

3.3人员投入配置：先客户—市场价值或需求（事）---预期贡献目标（量）---人员培训就职

3.3.1人员投放时机描述：目标区域或城市经销商能体现其渠道的增长（流通线路上传统网点、延伸（终端门店数量的增加）能直接给我产品的销量带来预期的增长，有效的经营半径具备网点集中性，我方将以前三个月销售为参照，考核业务或理货员的增长并要求所服务到的终端产出不能低3万月，且当月经销商的净销额不低于5万元。

3.3.2未达到投放标准的经销商可以申请1：1方式，分摊基本工资或奖金，为期不超3个月。

4.市场策略及经销商管理

4.1分别对待两者类型的经销商：

4.1.1流通为主的经销商批发型的要求提供二批或传统客户门店资料，每次促销申请需附该次资源投放流向；如作铺市促销必须分片区，落实网点。

4.1.2终端维护为主的经销商，提供的各商场门店前期销量数据，销售部按终端门店维护表进行跟踪管理维护，业务员细分门店产出并根据门店权重作促销计划。

4.2逐步分大区域统一各经销商到货价，对待客户优先差异性方面体现在年底合同返利或其他终端支持，完善公司对客户的价格管理；

4.3对老客户侧重在帮助其提高终端门店单店的产出，有条件开拓学校、旅游点等特通渠道；

4.3.1对新开发客户侧重作渠道延伸支持（深度分销），短时间内扩大产品的铺市面，增加促销轮次推动客户滚动式开发新的终端网点，该内容销售部定为“风”的策略，安排对销售人员培训。

5.各地区经销商合作提升计划：

5.1目的培养提升经销商销量水平及推广能力，在初期市场规模有限或经销商经营能力未到位，公司同客户配合，集中资源对该地区重点卖场支持促销及市场活动，并以此为窗口影响消费群体或其他潜在终端门店，体现我产品在该局部地区的存在，以点带面，为渠道的延伸（深度分销）作有效的渲染。销售部定为“插旗”，2月份提交草案审议。

5.2对经销商所在城市重点区域，作局部提升市场占有率，按之前市场定位时选择的竞争品牌对手，采用较多形式的手段增加与消费者的沟通，具体内容由销售部提交草案交市场部参考，如店内支持作货架价格条、端架卡板、通到地贴、新品（特价）跳跳条，吊牌等，店外（户外）支持作广告布条，墙体包装、通告栏或橱窗饰贴、寄存柜，投放资源原则：长期曝光作用资源的市场部实地考察，销售部以该门店覆盖商圈的销量做为投放参考。

6.销售部绩效管理及目标

6.1上半年2月-4月，销售部重点作目标区域客户的开发，同时调整现合作客户端的产品组合，处理遗留问题，完善对各经销商线下网的的终端资料维护。并在对业务人员的月份目标增加终端网点开拓考核及重点门店绩效考核两个内容，量化后折算比例加入到奖金中。涉及到的薪酬政策由销售部定于2月提交草案审议。

6.1.1绩效构成：当月销量+当月终端维护（开拓或流失）+产品组合比例完成（参考市场定位要求）+月份促销计划完成（或促销动态调整销量幅度完成）+每周行销（行程）考核。

6.1.2销售部参考2010年各地区销售情况，按本次提交的规划做新年度的销量目标，分解为两部分：现合作地区客户在2010年的基础目标增长30%，规划到地区新开发客户销量贡献预算300万，其中中途停止合作的地区重开客户按之前有效销量参考。

6.2销售部参照各地区客户开发完成进度及原合作客户合作成效，5月10前作年中回顾及调整，或增加对福建省各地区客户的合作政策。

6.3销售部新年度的工作重点在本省，大粤东优先，江浙福等其他省份的前景事项提交市场部针对我拿手糖系列遇到的困难情况作产品定位调整，另销售部2月份将增加外省市场公司其他产品的推广尝试，争取增加百旺及瑞士糖的销售机会。

6.4销售部全年的销量管理目标预定在2000万，另制作按月份及产品组合的分解表，本月15日数据补充提交。由销售部按地区及产品上的组合及销售策略为依据另作备注。

三、销售部职能及使命

1．销售部职能重建：

1.1销售区域重新调整，客户合作关系及模式调整，预期达到以适度的市场终端参与，调整或补充公司产品在各地区的市场表现或市场占有，在此过程中形成销售部以渠道延伸先深度分销为目的的管理方向；

1.2通过调整或增加同经销商的合作销售方式，引导经销商共同关注到终端绩效的提升，最终形成产品市场的规模并初步形成品牌认知度，同时提升经销商的合作质量；

1.3销售部通过队伍重建，以目标导向，在内部落实各项销售工具及政策，优化沟通流程，提升管理效率，最终能执行完成公司的销售指标为使命。

2.销售部系统重建：

2.1销售部计划在2011年上半年度内完成销售相关的各项管理工具并形成系统；

2.2涉及的方面：销售部人员招聘培训方案；销售人员行销管理；销售月份（周）目标进度跟踪；重点门店绩效考核表；经销商客户维护表；销售行政（或内勤文员）办公职能提升；销售汇报流程规范（PART及ORT）模式；市务活动（促销或市场推广）培训；市场部年度销售黄金机会把握及销售支持；销售部各月绩效考核及各项促销绩效考核；销售部人员薪酬结构调整及增加KPI考核设置；全年销售目标分解及费用水平损益控制；同市场部协作的各项内容。

四、销售部自我要求

1.有想法，必有做法；

2.有做法，必有执行；

3.有执行，必有达成。