企业组织管理与组织结构设计报告
班级：工管065班
组长：潘金平（2006093259）
组员：柴宏妍（2006093072）
李紫娟（2006093204）
王若男（2006093355）
王 蕊（2006093354）
柳 静（2006093233）
魏荣涛（2006093376）
李睿彬（2006093295）
刘微微（2006011056）
韩宝萱（2006093130） 一、 根据杜邦的组织机构演变历程讨论以下问题
1.杜邦公司组织变革的内在动因是什么?(结合组织理论和组织变革理论及变革实践)这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的组织变革有什么启示.
2.组织变革的基点应如何选择影响组织变革的因素有那些?何时应进行组织变革.组织变革究竟沿着怎样的主线进行?
3.组织变革的模式有几种?变革的路径有多少?组织变革的效果应如何进行评价?
二、对以上问题讨论结果如下
1. 杜邦公司组织变革的内在动因主要是由于杜邦的当时管理模式，经营方式，组织结构形式与当时的时代不相适应迫使公司不得不进行组织变革以适应当时经济的发展。在亨利时代，单人决策式的经营基本上是成功的，这种经营适合当时的社会，从公司方面讲主要是当时公司规模不大，经营产品比较单一，公司产品在当时占了绝地优势，竞争者难以超越，市场变化不甚复杂。公司能够顺应社会继续发展，但经济是处在时刻变化中的，一种固定经营方式与管理模式组织结构形式会使企业短命，因此后来杜邦公司开始转变经营方式组织结构形式。从松散的家族企业到高度集中的中央集权的职能制。在集团经营管理体制下，公司权力高度集中，实行统一指挥，垂直领导和专业分工的原则。大大促进了杜邦公司的发展，杜邦公司也时刻根据市场的变化适时调整战略是企业长足发展下去。这个案例也给当代中国家族企业及其他企业的组织变革很大启示，任何一个企业在发展不同阶段的组织形式都要与当时经济环境相匹配，这样企业才会在激烈竞争的社会上立于不败之地。
大客户组织管理与企业组织结构
在全球化的市场竞争环境之中，随着顾客需求的个性化，多样化与需求层次的提高，中国企业以终端推力为主，以价格竞争为核心手段的同质化的营销模式已经走到尽头，而以差异化为主要特征的大客户营销模式已日益成为中国企业营销创新的一种选择，并已然成为中国企业竞相追逐的一种“管理时尚”。
中国企业要将这种管理时尚转化为企业的一种战略管理能力，并成为企业竞争优势的来源还需要一个长期的努力过程。大客户管理作为企业的一种长期的、具有战略意义的经营管理行为，需要全体员工在价值观上达成共识，需要相应的组织和流程变革的支持，需要企业家和管理者行为的转型与能力的提升。
在实践中发现许多企业在推行大客户管理的过程之中，还存在以下几个方面的问题。
1、大客户管理与企业战略脱节
大客户本质上是企业的一种战略性客户，大客户管理的精髓在于通过与客户形成长期的战略合作伙伴关系，以赢得双向的长期价值。所谓双向的长期价值，一方面是指企业要从客户身上获得终身的长期价值；另一方面，企业要通过持续的产品服务，不断地给客户提供长期的持续价值，以赢得客户的忠诚。因此它有三个最基本的目标：
1、通过大客户管理，形成差异化，获得可持续的竞争优势。
2、以持续的个性化产品与服务，赢得客户的忠诚，获得大客户的终身价值，提升客户资本价值。
3、企业获得更大的盈利空间与机会，提升获利能力，实现持续的财务价值。
因此大客户管理是企业获取持续竞争优势的有效途径和手段，它必须与企业的战略相契合。尽管国内许多企业都在推行大客户管理，也设立了大客户的职能管理机构，但大客户管理执行能力缺乏，成效不显著。究其原因，关键在于很多企业的大客户的管理仅仅停留在营销的战术行为层面上，而没有上升到企业的战略行为层面上来，更没有将大客户管理转化为企业的一种战略性营销管理能力。
那么如何将大客户管理理念转化为大客户管理能力呢？
首先，企业家与管理团队要有大客户管理的战略意识与思维，并将这种意识与思维传递到全体员工身上，如果企业上下对大客户管理达不成共识，大客户管理的执行效果就会打折扣，大客户管理就得不到来自企业文化的支持。
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论企业组织结构扁平化管理
作者：刘炼成
来源：《智富时代》2018年第12期
【摘 要】未来组织结构变革的趋势之一是扁平化。扁平化趋势的产生是组织结构对外部环境变化做出的一种反应。扁平化是对传统的组织结构形式进行流程再造后建立横向型组织后形成的一种有利于内部的沟通与协调，具有弹性和柔性的组织结构形式。扁平化不是标签，它是各种因素相合协调的结果。而如何取得这些因素之间的高度相合，又与企业所采取的组织结构变革策略有关。
【关键词】扁平化；组织变革；组织结构
“扁平化”管理是相对于“等级式”管理构架的一种管理模式。它较好的解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。
一、扁平化管理模式概念
扁平化管理模式的特点，是精炼了管理层次。但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的"一对多"的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管理。由于实施"面对面"的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。此时的决策者在扁平化管理平台上的主要"功能"只起到一个"数据库"（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
网络化的企业管理组织结构
摘要：近年来社会生产力的快速发展使得当今世界处于不断变革之中昨为企业经济发展的三个基本要素的物质, 能源和信息的关系正在发生转变从而形成了以信息化为依托的现代企业发展格局阵现了企业组织形式网络化的趋势。同时, 网络已经深入到人们生活的各个领域, 电子商务也已经成了最热门的话题。当我们把话题越来越集中到电子商务的时候该更多地考虑组织机构内部网络化的作用。本文基于企业管理组织结构的变化论述了网络化对企业管理的影响。
关键词：网络化；企业管理；组织模式
1 传统企业的组织结构
传统经济中常见的企业组织结构形式大致有五种, 它们分别是直线结构职能结构直线一职能结构, 事业部结构矩阵结构。
1.1 直线制组织结构
直线制组织结构创造了一种制度这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。直线制组织结构的形式如同一个金字塔处于最极端的是一名有绝对权威的老板, 他将组织的总任务分成许多块, 以后分配给下一级负责, 而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。21世纪年代在通用汽车和美国政府这样的巨型组织中最高领导层与工人之间竟有多达级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。
1.2 职能式组织结构
在职能式组织结构中组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构,因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动的相似性。当企业组
织的外部环境相对稳定而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。
1.3 直线一职能式组织结构
直线一职能制组织形式是以直线制为基础,在各级行政领导下, 设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下声曾加了参谋机构。目前, 直线一职能制仍被我国绝大多数企业采用。直线一职能式组织结构模式适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织尤其是规模较大的企业组织。
