全面预算管理体系建设方案

Management经管空间

0822018年8月 DOI:10.19699/ki.issn2096-0298.2018.24.082集团公司全面预算管理困境及体系建设 步长制药 宋萍摘 要：改革开放40年，民营企业创造的生产总值已经超越了国有企业，经济增长势头不容小觑。相当一部分早期的中小民营企业迅速崛起，发展成为现在的集团公司，并成功上市，而企业管理却没有跟上经济增长的步伐，还采用着传统的财务管理方式，导致企业在实际的全面预算管理体系构建中存在重大的缺失，最终必将迟滞企业未来发展。本文以集团公司全面预算管理中存在的现实困境为切入点，提出了一些完善集团公司全面预算管理内部体系建设的建议，以期为开展全面预算管理工作 提供有价值的参考。关键词：集团公司 预算管理 体系重塑中图分类号：F406.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2018)08(c)-082-02今日中国各行各业的领军企业多半以集团化形式运作，这种由母公司、子公司或生产系统、营销系统等共同组成的联合体，以多元化经营、投资规模大、资金雄厚、信息高度集中等优势橇动着中国经济，其中许多企业都是民营企业发展起来的，而集团公司因资产规模大、业务结构复杂等固有特点，导致内耗严重，管理成本高、难度大。民营集团公司更是管理模式单一，普通以预算管理代替内部控制，并以财务预算管理作为集团公司内部管理的核心内容。1 集团公司实施全面预算管理的意义和作用全面预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。其可以整合体系内各子公司、系统的经营目标，通过预算的编制、实施和调整，促进整体战略目标的实现。1.1 战略发展目标的实现集团公司将战略目标通过各项预算管理指标进行分解，并将其量化到各子公司预算指标中，预算指标的完成情况是衡量各子公司经营情况的基础数据，通过指标的分析、控制、调整、考核对各子公司实施管理。1.2 经营过程的有效控制全面预算的编制展现了预算管理的先前规划能力，并对集团公司内部各项成本费用支出的延续性、合理性、必要性进行了提前梳理，通过对预算指标与实际指标的比较分析，监管各项经营活动及过程结果。1.3 资源的优化配置全面预算管理工作对资源的配置具有导向作用，可以根据不同的业务性质来配置资源，也可以根据不同项目的发展阶段和实施进程来制定不同的财务预算，将资源进行统筹安排，整体提升集团公司资源使用效率，实现企业资源效能的最大化。1.4 绩效评价的基础制定科学的预算指标对各子公司的经营绩效进行评价，激励经营者投入到企业管理中，使得预算管理成为集团公司奖惩测评体系的标准。2 集团公司全面预算管理困境2.1 组织结构对全面预算管理工作的不利影响集团公司普遍缺少独立运行的预算管理委员会，自然也没有设置预算管理委员会办公室，而管理工作机构的主要职责也是由各子公司财务部负责。各子公司各自为政，缺乏统一的全面预算管理制度来规范工作流程，上层设计和制度的缺失使得集团公司的预算管理名不符实。2.2 管理控制模式对全面预算管理工作的制约普遍存在不能在“集权”和“分权”之间做好平衡，若董事会权力收得过紧或过于集中，将各子公司视为集团公司的一个部门，子公司预算由集团公司来决定，会导致管理层失去了应有的主观能动性和积极性，实际经营偏离预算管理；若董事会过于放权或者分权，将管理控制权下放，弱化对子公司的有效控制，会导致因过分注重个体利益而使得集团总目标难以实现。现实中普遍存在集团公司对于管理控制权过于集中，各子公司管理层缺乏经营积极性。2.3 预算编制方式、方法不适应集团公司发展过于集中的管理控制模式决定了预算编制方式更倾向于权威式预算，各个层级参与度不高，预算编制方法是增量预算法，预算编制过程自上而下脱离各子公司实际经营情况，更像是一张数据计算表格。所以，各子公司管理层因担心本年费用的节省给下年度预算产生影响，存在着“用完预算”的行为问题。大多数管理者狭隘的以为全面预算就是财务预算，预算的监控和事后总结反馈等都由财务来完成。2.4 预算分析、控制与考核流于形式编制方式、方法的不当导致预算与实际偏差太大，自然需要调整的事项多，又因预算调整手续麻烦，存在各子公司随意调整预算的情况。基础数据的不准确，使得预算分析毫无意义；而奖惩配套措施与预算考核的关联不紧密，使得激励和约束成为空谈，结果导致预算考核工作流于形式，集团公司难以控制预算执行结果，何谈实现战略总目标。“重编制、轻执行、无考核”已成为管理通病。2.5 信息非对称加剧了集团公司内部矛盾信息系统建设不完善，各子公司财务数据孤立，管理层出于自身利益的考虑，对数据共享缺乏认同，加之因集团公司“管得过严”而将自己置身于企业发展之外，只愿争取对个体有利的预算额度和指标，从主观上认为要调高预算，导致各子公司的预算编制数据不真实或虚高，集团公司难以平衡总体预算和维护集团利益。最终，董事会与经理层因为信息非对称而互不信任，加剧了内部矛盾。3 重塑集团公司全面预算管理体系3.1 健全组织体系，推进实施全面预算管理集团公司应设立预算管理委员会，负责推进全面预算管理工作，并设立预算管理办公室，负责相关的具体事宜。根据企业自身实际情况，可以选择设立执行机构，机构工作人员不仅仅是财务人员，还应包括：计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员。多层次的预算平衡控制责任体系，维护预算的统一性和权威性。Management经管空间 2018年8月083修订完善全面预算管理标准化制度、流程和规范，对各子公司、事业部、职能部门业务流程进行梳理，并根据制度制定相应的管理办法，如《全面预算管理办法》《资产管理办法》《会计工作基础规范》等，以制度管人，用规范做事，依标准工作，充分保证经营活动的有效开展。3.2 通过授权式管理，平衡集团公司内部矛盾通过集中化管理和授权式管理，实现“集权式”与“分权式”的有机结合。集中化管理体现在集团总部负责关键人员的人事管理、财务决策，各子公司核心管理人员由集团选拔派驻；授权式管理指由集团总部统一授予各子公司在生产运营各环节、资金运营使用上的部分决策权。具体表现在，大额投融资以及财务人事任免等重大事项上运用集中化管理，子公司费用开支、工资奖金分配等权限授予子公司管理层。这样，即可以调动管理层的工作积极性，通过外派人事、财务、采购等核心管理人员，并实行双向汇报、双向工作考评制度，以制约管理层权利。3.3 采用适合的预算编制方式、方法，全员参与预算编制预算管理委员会代表董事会与各子公司管理层就集团战略方向、战略目标、经营目标充分沟通，由各子公司根据自身规模大小、企业特点，在规定的时间内将预算草案上报预算管理办公室审查、汇总平衡，因汇总中出现问题或未达到经营目标而需重新编制的，应退回原编制单位重新编制、上报，即采用混合式的预算编制方式，分级编制、层层汇总，最终形成集团公司的合并预算，报预算管理委员会开会审议，形成全面预算草案后提交董事会；董事会审议通过后，报股东大会批准。采用增量预算、零基预算、项目预算相结合的多样性编制方法，以减少预算与实际的偏差，保证预算的可执行性。对于新产品销售或新公司预算，因没有历史数据可参考，可采用零基预算，同时缩短编制周期，随时关注预算执行结果以验证预算编制的合理性，及时调整下期预算数据；对于成熟产品或子公司预算，可采用增量预算，区分固定费用和变动费用，降低固定成本费用，以收入增长率为控制基准，严格控制变动成本费用增长率；对于研发产品可采用项目预算，以追求研发项目成功为目标，分产品项目编制预算，不必拘泥于一个会计年度为预算编制周期。全员参与使得预算编制内容落地，各子公司还要摆脱传统的财务思维，不仅编制预算报表，还要编制与集团公司总战略目标相适应的运作计划和预算，只有各个计划与总目标一致，才能促进企业实现经营目标。 3.4 加强预算过程控制与考核激励3.4.1 注重预算分析各子公司负责预算执行情况的分析与控制，预算管理委员会负责监控整体预算的分析与控制，两者所处的位置不同，关注的核心预算指标与分析方法自然不同。以制造型企业为例，焦点应在两个关键指标上：一是收入、利润及成本指标。通过降低原料采购价格、物料单耗，工艺优化等方法来实现预算目标；二是应收账款、存货等风险指标。通过对关键指标预算与实际的差异、对比分析进行评估，查找影响预算完成率的根源，同时也反映出企业盈利能力、销售增长率、不良存货的处置等多维度的经营管控绩效。而预算管理委员会站在更高的角度，关注的则是集团公司经营业绩在整个行业甚至国内外所处的竞争地位，可通过选取同行业优秀企业的关键经营指标数据，以此为比较标准，分析集团公司经营指标总体完成情况，找出差距，制定相应的改进措施，明确新的调整方向，再将调整指标分解到各子公司。因此，集团公司与各子公司的预算分析与控制是相依相存的。各主体站在不同的角度，运用恰当的分析方法，重点关注关键指标的完成情况，按年度、季度、月度定期进行全面分析、评估，实施有效的预算过程管理。3.4.2 规范预算调整程序批准后的预算原则上不作调整，确需调整的也必须基于“客观”因素发生“重大”变化，过于强调预算的刚性或调整频率过高，都是错误的。集团公司必须明确预算调整的条件、权限和程序等事项，各子公司应严格按照规定的程序履行预算调整审批手续，并说明调整的原因、调整的方案、调整前后预算指标对于总目标的影响。而集团公司董事会或预算管理办公室在审查调整方案时，对于不符合集团公司整体利益的方案应不予批准。3.4.3 完善奖惩机制对各子公司管理层及其下属管理干部、员工分级考核，按责任制细化考核指标或按经营过程中的重点工作推进要求，建立多维度的预算考核奖惩机制，力求体现预算管理的公正、公平和适用性。将预算考核与月度、季度或年度绩效考评相结合，与被考核对象的经济利益挂钩，运用情况通报、正负激励、人事提拔任免等方式激励员工重视并理解企业全面预算管理工作，提升企业的经营管控水平。总之，以人为本，充分调动人员积极性，将人工效能发挥到极致，将全面预算管理工作落实到各项经营活动的每一个环节。3.4.4 提高信息化水平构建全面预算管理信息系统，将各子公司、部门通过ERP项目实现一体化整合，业务领域全覆盖，运用大数据，实现预算在线分析、监测、预警功能，数据异常第一时间反馈并追踪结果，做到事前、事中和事后全过程监控。数据共享、有效分析、及时反馈、考核透明、分配清晰等优点，消除信息非对称导致的内部矛盾。实施全面预算管理体系，将打破集团公司现有的管理、利益格局，对管控模式、行为习惯带来较大的变革，任重而道远。随着企业内外部环境的变化，集团公司全面预算管理应结合企业文化特点，不断创新，寻求更适合集团未来的发展之路。参考文献[1] 龙治芬.浅析企业预算管理问题及对策[J].财会学习,2015(8).[2] 李相林.企业集团财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].中外企业家,2015(7).[3] 孙平.试论全面预算管理在企业内部控制中的重要作用[J].企业改革与管理,2015(3).[4] 管理会计应用指引第200—201号—预算管理相关应用指引[R].2017.[5] 唐海成.浅谈企业集团全面预算管理中存在的问题及对策[J].中国商论,2017(9).[6] 吴丹扬.企业集团预算管理中的问题与对策研究[J].知识经济, 2017(5).

房地产行业全面预算管理体系建设

摘要：根据当前我国激烈的市场竞争现状来看，房地产企业要是想在激烈的市场竞争当中长期、稳定的发展，那么这就需要我国房地产企业的相关管理人员能够高度重视全面预算管理，从而根据自身企业的实际发展现状构建出完善的全面预算管理体系，构建完善的全面预算管理体系不仅能够有效的把潜在风险控制在可控范围之中，还能有效提升我国企业的整体管理水平，进一步促进我国房地产企业发展。

关键词 房地产行业 预算管理 体系建设

一、房地产行业全面预算管理体系构建的重要性

(一)有效提升房地产企业战略管理水平

根据当前我国房地产实际运营现状来看，针对预算执行过程实施监管，能够在一定层次上确保我国房地产企业战略目标的实现，而且经过预算监管的主要形式，还能及时发现和了解当前房地产企业在运营管理过程当中存在的相关问题以及部分挑战等，那么以上这些数据都能够运用预算汇报的主要形式及时反映给各个决策部门当中，从而给房地产企业实现战略目标提供可实施条件，促使房地产企业战略管理水平得到有效提升[1]。

(二)有效加大企业各个部门之间的沟通

在房地产企业当中构建完善的全面预算管理体系，还能促进企业各个部门之间的沟通和交流，促使每一个部门甚至是个人都能够针对自身所需要完成的实际目标有着明确的了解，并且还将根据自身所设定的目标来合理规划自己所需要负责和管理的范围，对于所完成资本性投资等财务指标和非财务指标而言，每一个企业都希望能够把其资源消耗、现金流以及人员配置等多个方面进行有效的相结合，所以开展战略性的全面预算管理机制，则是能够有效促进房地产各个部门之间交流和沟通的作用力，确保各个方向的年度预算都能够完成，促使整个房地产企业的预算体系具有着完整性和实际性等特点。

二、当前房地产行业全面预算管理体系存在的问题

(一)缺乏较为完善的全面预算管理体系

现如今当房地产企业在开展工程项目的时候，具有着一定的复杂性和其他因素等方面的影响，从而给房地产企业全面预算管理工作加大了工作难度，根据当前我国房地产企业的全面预算管理现状来看，房地产企业并没有构建多种产品种类的预算管理标准，从而导致房地产企业缺乏完善的全面预算管理，促使最终的预算结果和真实情况之间存有着加大差异。由于我国房地产企业在预算管理工作方面是处于刚刚初步发展的阶段，所以在全面预算管理机制上缺乏完善的管理体系，导致房地产企业在没有结合预算编制结果就已经落实了各项考核机制，给房地产企业预算管理自身作用带来了严重影响，促使房地产企业全面预算管理过于闲散，企业高层领导和工作人员之间没能进行有效的沟通，没有办法将预算管理自身价值全方面发挥出来[2]。

全面预算管理体系

编制人：

复核人：

目 录

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一、 全面预算管理及其在企业中的作用……………………………3

1、 预算释义……………………………………………………..3

2、 全面预算管理概述…………………………………………..3

3、 预算管理在企业中的作用…………………………………..3

4、 企业预算管理与其他管理的关系…………………………..4

二、 全面预算管理内容………………………………………………4

1、 全面预算管理内容的释义…………………………………..4

2、 财务预算管理的内容及关系图……………………………..6

三、 全面预算管理组织体系…………………………………………7

四、 预算编制程序与方法……………………………………………7

1、 全面预算编制程序及流程附图……………………………..7

2、 全面预算编制方法…………………………………………..16

五、 预算执行与控制反馈……………………………………………16

1、 全面预算执行情况…………………………………………..16

2、 全面预算执行的控制反馈…………………………………..17

六、 预算差异分析与调整……………………………………………18

1、 预算差异分析………………………………………………..18

2、 预算预算调整建议…………………………………………..18

七、 考核评价与管理完善……………………………………………19

一、全面预算管理及其在企业中的作用

1、预算释义

预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。

我们侧重从企业整体层面制定风险战略、完善内控体系、设计风险管理流程和组织职能等。我们帮助企业搭建风险管理的综合架构，建立风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果。

全面风险管理体系建设将帮助企业达到以下目标：

·从企业战略出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略

·明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面

·形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据

·避免企业重大损失，支持企业战略目标的实现

·使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足股东以及监管机构的要求

·形成一套自我运行、自我完善的风险管理机制

·

风险评估

系统辨识客户企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对企业目标的影响。

·统一的风险语言

·确定风险列表和坐标图

·确定企业风险管理的重点

·明确风险的价值

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风险管理诊断

评估企业风险管理体系的整体水平，诊断对于重大风险管理的应对手段，把握企业了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。

·评估核心风险的管理状况

·满足合规的要求

·找出风险管理现状与最佳管理实践之间的差距

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风险战略设计

根据企业的发展战略，结合企业自身的管理能力，明确风险管理目标，并针对不同的风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证战略目标实现的风险管理战略。

·确定风险管理指导方针

·确定风险偏好及风险承受度

·确定企业整体风险模型

·确定风险预警体系 ·

风险文化建设

统一企业的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与企业风险战略相符合的风险文化。

·普及风险管理知识

·强化全员风险意识

·建立道德诚信准则

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风险管理规划

帮助企业制订全面风险管理体系建设的总体规划，建立一套长效机制并协助客户将总体规划分解落实，明晰每步的工作内容和里程碑。

·明确全面风险管理的最终目标

·确定预期效果与评估标准