中国公司跨国经营的案例

新希望集团“走出去”案例一、新希望集团介绍新希望集团是一个经营实业的综合性企业集团，连续三年入选中国企业 500强。

目前新希望集团资产规模超过 100 亿元，年销售收人 220 亿元，拥有国内外170 多家各类型的企业，从业员工3.5 万人，业务领域涉及饲料、乳业、肉食品加工、化工、金融与投资、房地产等。

20 年来，新希望集团立足农业产业化经营，积累了丰富的农业产业化管理经验和集团化管理经验，形成了以产业经营为核心的产品经营、品牌运作、资本动作的能力。

新希望集团是中国最大的饲料企业之一，也是中国西部最大的乳制品、肉食品企业，同时在房地产开发和化工产业也有相当的规模。

新希望集团现在拥有遍布华南、华中、西南、西北等地的饲料企业50余家，饲科生产能力超过350 万吨，在全国各地建有近20000 个销售点。

由新希望集团控股的四川新希望农业股份有限公司已经走入国际市场，将新希望集团成熟的饲料生产、开发、技术、品牌和资金带出国门，在越南投资兴建两家饲料企业；在菲律宾的饲料工厂也已投产。

这既是中国饲料工业首次把国内知名品牌打出国门，在海外投资办厂的尝试，同时也是新希望集团开拓国际市场、实施跨国经营战略的重要一步。

2005 年，集团董事会明确提出了打造世界级农牧企业的发展战略。

二、新希望集团“走出去”的道路新希望集团海外发展的道路开始于1996年，用3 年的时间对东南亚各国进行了详细的市场调查，从1999年开始在越南建设工厂并对当地市场进行深度开发，在历经 8 年时间的探索与发展后，该集团的海外企业开始成为新希望实业中的一支新生力量。

1996 年，新希望集团意识到随着国内行业竞争加剧，在做好国内业务的同时，“走出去”发展以扩大企业规模是大势所趋。

当年6 月，集团开始派员到越南考察。

当时，民营企业在对外拓展方面还受到某些条件的限制，只能通过旅游的方式对当地市场进行初步考察。

1997 年夏天，新希望集团向缅甸派出考察人员，重点对缅甸中部曼德勒等地进行考察并探寻在当地投资建设饲料厂的可能性。

斐乐跨国公司案例分析缺乏对海外品牌生存的环境认识、缺乏对海外品牌管理经验和能力、急于财务并表以提振公司股价，特别是将被并购的亏损性海外品牌资产“孤悬”于外，不对其积弊进行改革，导致了*ST拉夏与森马服饰国际化战略最终折戟。

中国服装企业是否还要继续国际化？国际化模式有很多选择路线和参考模式，从当下的国际经济环境、自身的能力来看，“输入型国际化”还是相对适合中国的服装企业，也就是，不寻求对海外品牌的全盘买断，而选择购买代理权，或者仅买断海外品牌在亚洲、中国市场的经营和使用权。

这种模式有成功的先例。

比如杉杉之于日本伊藤忠社、安踏之于意大利的斐乐（FILA），特别是后者更值得学习和模仿。

“安踏-斐乐”的“输入型国际化”为什么在国内服装行业的品牌建设中，已经做大、做强的*ST拉夏和森马服饰，通过并购海外时装品牌，试图形成自己的国际化品牌矩阵，会如此失败？到底应该如何反思中国服装企业的国际化呢?过去20多年来，与中国的家电、重工、互联网等行业的相关企业实现国际化相比，作为传统中国服装业，特别是成衣时装公司，几乎没有一家实现真正的国际化。

实现国际化的标准是什么？就是品牌全球化。

很遗憾，至今没有一例。

这种情况和我国纺织品服装贸易额完全不成对等。

以2019年的公开数据为例，去年我国纺织品服装贸易额为2965.5亿美元，其中，出口额为2718.9亿美元、进口额为246.6亿美元，尽管受全球贸易印象，出现了双降，但仍为全球第一。

不过，客观看，我们在成衣出口的价格溢价方面，不见增长，原因就是国产时装品牌没有国际竞争力。

从ST拉夏和森马服饰两家上市公司的市场经营数据可见一斑。

按去年表现来看，*ST拉夏海外市场收入为9.97亿，仅为公司所有市场收入的13%，而森马服饰海外市场收入为30.29亿，也仅占公司所有市场收入的15.67%。

为了提升公司海外市场占比，两家上市公司均采取了直接对海外时装品牌的收购行动，但结果均没有达到预期，结果是，*ST拉夏卖掉海外品牌，重新回到原点，而森马服饰尽管将海外品牌继续留在了公司体系内，但却从上市公司中剥离。

中海油收购加拿大尼克森案例分析2012年7月23日,中国海洋石油有限公司(简称“中海油”)发布公告称,将以现金151亿美元(约合人民币964.44亿元)收购加拿大尼克森能源公司。

这是2005年中海油180亿美元收购优尼科失败后,迄今为止中国实施的最大一桩海外能源收购交易。

发布公告当日,尼克森在纽约证券交易所股价收盘报收25.9美元/股,上涨幅度达51.82%。

目前尼克森市值约137.1亿美元,市盈率约29倍。

7月24日,中海油在香港交易所股价收盘报收14.82港元,下跌4.02%,显示市场对于高溢价收购的担忧。

一、并购背景1.并购方——中海油:中国海洋石油总公司(简称“中海油”)是中国国务院国有资产监督管理委员会直属的特大型国有企业(中央企业),也是中国最大的海上油气生产商。

中海油成立于1982年,注册资本为949亿元人民币,总部设在北京,现有98750名员工,有天津,湛江,上海,深圳四个上游分公司。

中国海洋石油总公司在美国《财富》杂志发布2014年度世界500强企业排行榜中排名第79位。

自1982年成立以来,中国海油通过成功实施改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等重大举措,企业实现了跨越式发展,综合竞争实力不断增强,保持了良好的发展态势,由一家单纯从事油气开采的上游公司,发展成为主业突出、产业链完整的国际能源公司,形成了油气勘探开发、专业技术服务、炼化销售及化肥、天然气及发电、金融服务、新能源等六大业务板块。

2.被并购方——加拿大尼克森公司:尼克森(Nexen)公司成立于1971年,在多伦多和纽约两地上市,总部位于卡尔加里,该市是加拿大西南部的阿尔伯塔省(Alberta,加拿大油气资源最富集地区)省会,拥有约3000名员工,是加拿大第十四大石油公司。

其专注于三项发展战略:加拿大西部的油砂、页岩气及主要位于北海、西非海上及墨西哥湾深水海域的常规油气勘探与开发。

尼克森的资产包括勘探、开发和在产项目,分布于加拿大西部、英国北海、尼日利亚海上、墨西哥湾、哥伦比亚、也门和波兰。

案例雅戈尔走上国际市场营销之路三年前，通过伊藤忠贸易公司，雅戈尔代工生产的西服第一次踏入了美国市场；2004年12月，雅戈尔美国分公司开始运行。

“纺织品配额取消意味着我们终于得到了平等参与竞争的机会。

”雅戈尔董事长李如成如释重负，“我们需要让美国消费者接受‘雅戈尔’品牌。

”李如成的设想是通过美国分公司作前期的铺垫，最终实现在美国市场销售雅戈尔品牌西服，而不仅仅是雅戈尔通过贴牌制造的产品。

这是国内服装企业的突破，在锻造“made in china”的制造能力知名度后，中国服装企业试图走上了在国际市场上营销自己品牌的道路。

制造知名度欧美客户看中了雅戈尔的衬衫，但没有配额，怎么办？他可能会从雅戈尔采购配额限制不那么严格的衬衫面料，拿到那些有配额的周边国家去加工，再将制成品输入本国。

“这是配额时代形成的一种‘特殊形态’的供应链体系。

”雅戈尔李如成告诉记者，“配额取消后，这位客户可以省去中间环节，直接从雅戈尔采购这件衬衫。

”这样，原来“特殊形态”的供应链被完全打破，而纺织品总量并没有增加，势必导致全球范围内各种利益格局重新调整和平衡，用李如成的话来讲，这就是革命，一场供应链的革命。

而这一天，雅戈尔已经等待了很久，准备了很久。

从入世谈判之初，雅戈尔就开始有步骤、有规划地扩大生产基地。

现在，投资9个多亿元的雅戈尔国际服装城，占地400多亩，拥有1000万件衬衫、250万件西服、2000万件休闲服的年生产能力；一街之隔的雅戈尔纺织城，占地近500亩，投产后，仅仅色织和毛纺面料一年的产量，可以环绕地球铺一圈。

雅戈尔的制造知名度急剧攀升。

“今年，从第四季度开始来自欧美的订单激增，仅美国方面，公司已经接到30万套西服订单和200多万件衬衫订单。

现在工人正在加紧生产，就等着明年1月1日后出货。

”雅戈尔进出口公司经理孙云彪告诉记者，今年下半年，前来雅戈尔考察、洽谈的欧美企业络绎不绝。

雅戈尔期望，纺织品配额的取消将使得“madeinchina”的标志更多地出现在国际知名品牌的成衣上。

跨国并购案例分析---联想牵手IBM打造世界PC巨头案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。

中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。

新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。

作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。

一、并购动因分析在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。

全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。

跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。

对于联想公司，并购的动因分析如下:（一）两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。

但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。

作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。

规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。

IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。

中企海外并购成功案例大全2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。

这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。

并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。

点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。

2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。

海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。

如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。

它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。

吉利汽车：并购沃尔沃吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。

2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。

2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。

点评：吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者，如果能安全度过磨合期，在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破，真正掌控国际著名品牌，吸收一流技术，增强自主创新能力，就可以说中国汽车产业海外并购之路获得成功。

跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。

以下是店铺为大家整理的关于跨国并购成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!跨国并购成功案例篇12004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。

5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。

协议内容包括联想获得IBMPC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。

介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。

联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，对联想形成财务压力。

但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。

在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBMPC业务。

收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18。

9%，公众流通股35。

1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。

为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3。

5亿美元用于收购IBMPC业务之用。

引入三大战略投资者之后，联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4。

5亿美元的股票。