会计师事务所未来发展规划讨论事务所未来若干年的发展规划，就不能不对事务所目前的现状进行详细地分析。
SWOT分析作为一种最常用的管理方法之一，它能比较客观地分析和研究一个单位的现实情况。
利用这种方法可以找出对自己有利且值得发扬的因素，以及对自己不利需要回避的因素，发现问题并找出解决办法，从而明确未来的发展方向；根据研究结果可以制定相应的发展战略、计划以及对策等等。
因此我们首先借用SWOT分析法来对事务所的现状作一个简单的分析，从而拓展以后关于事务所未来发展规划的讨论。
“SWOT分析”最早是由旧金山大学管理学教授于20世纪80年代提出的。
所谓“SWOT 分析”即态势分析，是指将与研究对象相关的内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的带有决策性的结论。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
一、关于会计师事务所现状的SWOT分析对于事务所的竞争优势，市场地位等等的整体深入分析，需要更多的资料和实际的调查，并可借鉴诸如Michael Porter的价值链体系等进行全面的，结构化的分析。
这里，由于本人并非事务所的高层管理人员，了解的信息相对有限，并且看问题的层次相对较低，因此以下仅就一般性的资料，从SWOT四个方面加以归纳。
首先，我的分析从事务所具有的竞争优势和劣势入手。
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
竞争优势（S）：1.声誉与外部关系：事务所已有的相对稳定的客户，无疑是一种巨大的财富；尽管已经受到众多后发会计师事务所的挑战，但是本所依然在省内具有较高的知名度；董事长和董事会成员的声望与社会关系，例如与政府部门的良好合作关系和与众多客户治理层的社会联络等。
2.十余年的经验与技术积累，尤其是操作国有大中型企业审计的经验，与多数同行比，包括与四大相比，事务所占有较大的优势。
3.事务所拥有一支相对的稳定的员工队伍。
4.与四大相比，事务所具有相对的成本优势，从而构成了竞争的价格优势，因此可以对价格敏感的客户形成较强的竞争力。
5.与潜在的行业进入者相比，事务所将可以占有：进入壁垒：由于会计师事务所设立的资格限制的存在；先发优势：众多资格限制的存在，从而使得前在竞争者进入某一细分市场会受到较多的限制；资金优势：十余年的积累，使得事务所拥有一定的资金优势。
竞争劣势（S）：1.声誉与外部关系：事务所的声誉与品牌，仅限于江苏省省内，在省外而言，基本没有太高的声誉和外部关系。
2.事务所的经验，仅限于一些中等规模的企业，对于大型和特大型的企业，经验的积累非常匮乏；同时，客户维护成本高企。
3.尽管拥有一支相对稳定的员工队伍，但是事务所人员的学历结构、年龄结构不甚合理，且拥有学习动力与提升潜力的员工更是少之又少，这对于人力资源构成会计师事务所重要资产的行业特点，是最大的竞争劣势。
4.事务所的内部治理机制尚存存在一些不合理的地方，比如质量审核制度、业务管理制度、人力资源管理制度、分配制度等等，尚不足以构成事务所的核心竞争力。
5.员工队伍缺乏向心力，缺乏对组织的认同感，基本上与事务所的发展不能形成良性的互动关系，更多的只是事务所的旁观者，无法真正与事务所的命运相连。
事务所在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。
因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。
一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。
所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
其次，我们开始分析事务所面临的市场机会与威胁。
市场机会（O）：市场机会是影响公司战略的重大因素。
管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
1.修订后的公司法要求公司制企业年度会计报表必须经过审计，会带来审计市场总体份额的扩大。
2.国民经济处于近期周期，带动了固定资产投资的扩大，从而带来工程相关的服务市场份额的扩大。
3.为应对外部竞争压力，以提高竞争力为基础的大型企业资产重组将越来越多，会计师事务所在资产重组的审计、评估市场将大有可为。
4.新会计准则的出台，以及可能出台的新税法，都提示了一点：专业化趋势，这就意味着作为专业人士的注册会计师，将在跟广阔的市场大有可为。
外部威胁（T）：在外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。
管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
1.随着会计服务市场的基本开放，四大在中国的发展基本不受限制，其在成熟市场经济下成长的经验，以及所形成的全球性网络资源，对国内的大型客户具相当的吸引力；将导致优质的客户资源基本被其占有。
2.新审计准则的颁布实施，将加大审计业务的执业难度和风险，直接后果是到导致执业成本的提高，在审计收费刚性的情况下，将导致业务利润率的下降。
3.审计服务市场基本趋于稳定，市场份额增长较小。
4.虽然国民经济依然处于景气周期，但是随着宏观调控措施的价钱，固定资产投资已开始回落，工程相关服务领域的市场份额将随着下降。
5.行业的中小会计师事务所众多，无序竞争带来行业环境的日趋恶化。
二、基于SWOT分析的总体战略制定内部因素竞争优势(S)竞争劣势(W)外部因素市场机会(S)SO战略（增长性战略）WO战略（扭转型战略）外部威胁(W)ST战略（多种经营战略）WT战略（防御型战略）SWOT矩阵可知，①增长型战略：内部、外部条件都非常好，宜大力发展。
含：市场渗透、市场开发、产品开发。
②扭转型战略：外部条件很好，内部有问题，要把握机会，调整方向。
应找准业务专注化发展。
③防御型战略：外部、内部条件均不如意，不能进攻，也无力扭转。
包括合资经营、收缩、剥离、清算。
④多元经营战略：内部资源丰富，外部有威胁，为分散风险而实施多元化的战略。
有集中多元化、横向多元化、混合多元化。
从前面的分析，我认为事务所现有的竞争优势大于竞争劣势的存在，但是，应当积极运用现有的资源去克服竞争劣势，并努力建立适应未来竞争的竞争优势。
而从事务所面临的外部环境来看，应当是外部威胁多于面临的市场机会，但是市场机会的存在应该可以给事务所的发展带来发展的契机，应当积极利用事务所内部的竞争优势，抓住市场机会从而促进事务所的加速发展。
因此，总体战略而言，事务所应当采取多种经营的战略，找准目标市场和发展方向，避开某些市场的短兵相接，在某几个细分市场寻求建立持续的竞争优势，从而促进事务所在未来几年获得新的发展，化解市场威胁带来的风险。
三、业务战略和职能战略的应对组织的发展战略是一个战略体系，有总体战略和业务、职能子战略。
在战略规划和具体实施中，每项战略所起的作用是不同的。
总体战略也称为公司战略，是对组织整体行动路线的规划，描述组织总的方向，主要回答诸如组织是继续扩张，还是维持或收缩，是集中于单一市场，还是进行多元化经营之类的重大全局性问题。
总体战略是组织的主导战略即核心战略，各子战略是围绕总体战略而展开的。
以下讨论业务战略和职能战略，使业务战略支持总体战略，职能战略支持业务战略。
1.业务战略a.三种竞争战略组织的竞争优势可以有很多来源，但从客户价值的视角看，最基本的评判标准就是：低成本和差异化。
1980年，波特在《竞争战略》一书中对竞争战略进行了详尽的阐述，提出了三种基本竞争战略。
·总成本领先战略(Overall Cost Leadership Strategy)，即瞄准较宽的大规模市场的低成本、低价格竞争战略，致力于成为产业内总成本最低的公司（典型如格兰仕微波炉）；·差异化战略(Differentiation Strategy)，为顾客提供独特的、高价值的产品和服务，其价格较高，利润率也较高（典型如耐克运动鞋）；·聚焦战略(Focused Strategy)，聚焦于产业中的一个或一组细分的、较窄的目标市场，依托自身能力寻求局部竞争优势。
包括聚焦于成本领先（如一般的小型企业）和聚焦于差别化（典型如劳斯莱斯汽车）两类。
组织市场化运作的重要问题是考虑如何参与市场竞争，也就是如何发挥组织产品的优势，在满足顾客需求方面比竞争对手做得更有成效。
波特理论的实质在于，一个企业要在竞争中生存、致胜，就必须具有某一方面的竞争优势。
由于组织所面临的环境和市场不同，所采取的竞争战略方案也不相同，它可能属于波特所提出的三种战略之一，也可能是三者的结合，还可能是除此之外的某种东西，组织可根据自己的情况做出选择。
每一种有效的竞争战略方案都能在特定的时间和特定的行业都产生较好的效果，这是因为每个组织的战略都有其独特性和创新之处。
一个没有竞争优势的企业，很难逃脱失败的命运。
2.职能战略职能战略运用于某个职能部门，是支持组织总体战略、业务战略的战略方案。
按职能的不同，职能战略通常包括营销战略、技术战略、财务战略、人力资源战略、信息化发展战略和质量发展战略等。
基于以上对总体战略的分析，我认为实现业务战略和职能战略对总体战略的支撑，需要着重考虑以下两个问题：（一）会计师事务所的规模经营关于会计师事务所实现规模经营的具体途径，主要有以下两种模式可以考虑：1.组建国内集团事务所所谓集团会计师事务所是由众多的具有内部联系的事务所，按专业化、协作化、联合化、集中化的原则，以一个或几个大所为核心，在自愿、平等、互利、互补的基础上，打破部门、地区、所有制、规模大小的差异，联合若干个分所、成员所组成的多形式、多层次的具有法人地位的大型联合体。
这种会计师事务所要求各个事务所有统一的专业技术标准、统一的业务质量控制、统一的人事管理制度、统一的财务管理制度、统一的企业文化，意味着人才、客户、信息等方面的资源共享，作到优势互补，分工更细。
(1)培育核心所。
核心所的成长方式主要有三种：(1)自身繁衍。
事务所积极开发业务资源，广为招贤纳士，通过自身的积累来提高实力，以达到一定的规模。
其优点为稳妥扎实，无须法律程序，但上规模缓慢，易受地域限制；(2)吸收合并。
