精品范文-管理-营销-研究报告-建立高绩效的市场营销及销售组织体系[麦肯锡为实达做的项目总结报告]

麦肯锡与实达集团咨询项目合作的内容与程序简述1998年8月5日，实达集团以数百万元高价与麦肯锡公司签署了一项咨询协议，诊断咨询长达八周，对实达现有营销和销售作出全面评价，并提出与国际规则接轨的市场营销和销售体系。

这种花费重金邀请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT业界还很少见。

实达集团委托麦肯锡咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。

一、提出请外脑咨询缘由从1996年起的两年半时间里，实达集团一直在探索销售体系该怎么做的问题，1997年甚至都挂起营销中心的牌子，但集团的观念未变，觉得做市场太虚，做销售比较实在，因此营销中心始终没有运作起来。

1997年底，集团开始分公司平台建设，只要出一个新品就多出一个分公司，集团虽想把各公司的行政资源、管理资源、财务资源整合起来，但由于没有直接参与经营，未能如愿。

1998年6月，集团又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动销售人员的积极性，让他们从经营角度把所有产品整合在一起销售。

虽说在销售体系上，集团一直在很艰苦地探索，但由于实达市场策划不够，需要在国际合作上提高层面，用国际的眼光来看企业管理问题，在较高的层次上作综合分析，因此，引发了引入“外脑”的思考。

麦肯锡被引入集团进行企业营销业务咨询。

1.实达集团提出两项具体要求一是对方的项目小组成员必须在IT行业做过咨询，而且做过电脑销售体系的咨询；二是要先提供项目咨询的计划方案，即先列出八周时间的工作流程。

2.双方签订协议前的过程麦肯锡按要求提供了小组咨询成员的简历和咨询经验，并得到集团的认可。

其后他们根据要求，在第一个工作方案基础上，又提出新的工作方案，并前后通过十几次双向互动交流，不断改进和调整，形成了最终的工作方案。

1998年8月5日，麦肯锡负责人与集团总裁叶总签署了合作协议，决定用三周的时间对实达现状进行诊断，用五周的时间对实达未来的市场营销和销售体系进行设计。

紧接着双方成立了三个小组，即项目领导小组、项目指导委员会和联合小组共同来完成这个项目。

麦肯锡兵败“实达”实达请兵麦肯锡1998 年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系做出评价，并针对集团的硬件产业，设计一个面向世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及其销售组织体系。

这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法，在当时国内 IT 界限还是首次，引起业界普遍议论。

据了解，这次咨询的题目是“建立高绩效的市场营销及其销售组织体系” 。

实达向来比较重视三个方面的事情：一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。

实达认为这三方面正是知识经济条件下 IT 企业必须完成的三件事。

从1996 年到 1998 年的两年多时间里，实达一直在探索自身销售体系的出路。

实达自成立后一直在考虑建立营销中心， 1996-1997 年中曾两次准备挂起营销中心的牌子。

但是当时却没有从市场概念来做这件事情，实达的观念是做市场太虚，作销售拿单子比较实在。

到 1998 年，实达已经拥有从主流到非主流，从硬件到软件的产业群，不断增多的产品种类对管理的要求越来越高，原有的管理方式的缺陷也愈加显现出来。

以产品为中心的管理体系（只要集团公司出一个产品就多出一个分公司来）直接影响到实达产品对客户的渗透；忽视市场营销带来的企业运行——从产品战略到销售各个环节——的低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达实达向更高层面发展。

为了真正成为信息产业的主流供应商，实达必须突破管理的“瓶颈” 。

聘请了国际上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡为其管理体系进行“诊断”和设计。

中国企业 20年来所摸索出来的管理经验和实达 10 年来对管理所作的探索，还不足以设计出能适应实达未来发展的组织构架和运行程序。

麦肯锡门诊实达麦肯锡对实达进行了为期“ 8 周”的诊断，在第一阶段，麦肯锡项目小组提出料对实达的总结评论：一是充分肯定了实达的销售体系，但认为实达的问题在于产品导向，而不是市场导向，致使整个资源不共享，客户不共享；二是整个销售队伍水平参差不齐，没有良好的业绩管理及其激励机制；三是实达在市场营销体系建立过程中，战略性、系统性不够。