11工程项目信息管理PPT培训课件

要是看是否按照审查意见进行修改以及对项 目增减等情况向主设计者提出。
（ 四）、概算编制 1、设计概算由设计院工经所进行编制。编制依据就是 鉴修图纸上的工程量。 2、配合内容：认真熟悉图纸，弄清工程全部工程量。 了解当期主要材料价格和当地市场价格、材料运距， 定额章节采用人工类别，配合单位配合费，拆迁工程 量，行车干扰费，设备租赁等。主要目的是不能漏项， 单价合理。 3、应会知识：《概算编制》。
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
（十五）、成本提报
按照公司要求格式、工程开工前提报工程成本， 上报分公司审核。提报时间，每周一以前，以便周 一分公司上会。该项任务由主管工程师完成。最新
（十七）、开工前安全技术交底 1、开工前安全技术交底由主管工程师根据工程实际情况，从工 程开工、施工过程中每一工序到竣工交验进行详细编写。重点 是每一道施工工序技术要点、安全卡控要点。 2、交底会：由技术室主任主持，邀请工程部部长及主管生产的 副部长参加。主管工程师向施工负责人、安全员、现场技术员、 乙方现场代表及乙方技术员进行交底。 3、安全技术交底签认留存：交底后参会人员进行签认，主管工 程师、专职安全员、施工负责人各留存一份。 4、要求：施工负责人及现场技术员认真学习交底内容，严格按 照交底内容进行施工工序、过程卡控，确保工程质量及安全。
（十二）、施工图表、标牌等准备
施工图表标牌包括：七牌一图（一图为施工平面布 置图）、施工进度横道图 、安全风险排查图表、安全 风险揭示牌、晴雨表、上下班路线图、各种岗位职责 牌、宣传标语、安全警示标志等。
施工进场前准备队伍比选：严格按照《成都铁路工程总承包有 限责任公司劳务及专业分包单位管理实施细则(2012年 6月修订)》要求执行。专题PPT供大家参考。

二是来自管理者自身
的个人权力。
这种权力主要靠管理者自身素质及 行为赢得的。因职位而拥有的正式 权力称为职权，也即狭义上讲的权 力。而个人权力则是包括在广义的 权力概念中，它在相当程度上属威 信范畴。
03
1 组织
影响权力的因素
2
3
管理者
被管理者
领导与权力
4 其他因素
03
领导与权力
被管理者的追随与服从心理分析
标识的形式
黄色
通道线
白色
物料存放区 域，置放待 加工的物件
绿色
区域，置放 加工完成的
物件
蓝色
待判定、 回收、暂 放区域
黄黑相间
区域危险区 域危险
02
怎样进行管理
清扫 将工作场所清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。
清扫的过程
第一 阶段 将地面、墙壁、窗户打扫干净。
第四 阶段 对设备清扫、检修和润滑。
人们会在物质利益的吸引下，采取有助于组织功能实现的行 动，从而有效推动整个系统的运行
管理者凭借行政权威，强制性地要求被管理者采取有助于组 织功能实现的行动，以此推动整个系统的运行
管理者利用各种管理手段或措施，对被管理者进行富有成效 的教育和激励，以调动其积极性，使其自觉自愿地努力实现 组织目标
是由经济规律决定 的
(1)高度强制性 (2)规范性
指借助社会学和心理学原理，通过满足管理 对象社会心理需要的方式来调动其积极性的 方法
(1)自觉自愿性 (2)持久性
怎样进行管理
主要形式
价格、税收、信贷、经济核算、 利润、工资、奖金、罚款、定额
命令、计划、指挥、监督、检查、 协调、仲裁等
国家的法律、法规；组织内部的 规章制度；司法和仲裁

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安装在活动地板或地面上，固定在接线盒内，插座面板有直立和水平等形式； 接线盒盖可开启，并严密防水、防尘。接线盒盖与地面齐平； 安装在墙体上，高出地面30cm，如地面采用活动地板时，加上活动地板内 净高尺寸； 信息插座有标签； 五、系统测试 一）光纤系统测试验收 光缆传输系统测试的重要性 光缆传输系统是计算机网络的基础组成部分。在计算机网络中，线缆故障轻 则导致系统性能下降，重则导致系统瘫痪。统计资料表明，大约有70％的网 络故障是由于线缆问题造成的。我公司将在光缆工程施工完毕后为用户进行 光缆传输性能测试。 测试内容
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二 建筑智能化各分部分项工程 的主要施工方法
测试标准 光缆工程的验收将参照《光纤数据传输系统工程施工及验收暂行技术规范》 多模光缆（纤）性能
光纤模式、标称波长（nm） 最大衰减（dB/Km）
最小光学模式带宽（MHz）
多模1300
1.0
100
多模850
3.5
250
多模光缆（纤）任一接口的光学反射衰减限值
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2各分部分项工程施工方法及技术措施
本公司实行项目经理负责制，施工项目由项目经理负责，下配施工组和技术 组。施工组通常负责前期工作，技术组负责设备安装和系统调试工作。整个 施工过程中，所有工程中应用到的辅材均由公司统一采购供应，这样可以有 效地避免不合格辅材进入工程。
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一、施工工艺流程 管路疏通，管路、桥架敷设→水平线缆敷设→垂直线缆敷设（大对数、光缆） →线路通断测试→安装配线架→安装信息模块及面板→系统测试→竣工文档 的整理。 二、线缆敷设工艺 A：线缆的敷设一般应符合下列要求： 用专用工具和设备展开线缆； 不得踩压线缆，以免影响线队结构； 避免硬拉线缆，防止回波损耗影响； 线缆捆扎要松紧适度，不得使线缆变形； 在电缆桥架内缆线垂直敷设时，在线缆的上端和每间隔1.5m处进行固定； 水平线缆敷设时，在线缆的首、尾、转弯及每间隔5-10m处进行固定； 电源线、信号电缆、对绞电缆、光缆及建筑物内其他弱电系统的缆线应分离 布放。各缆线间的最小净距应符合设计要求；

4.4 监控项目工作
项目整体管理
4.5 实施整体变更控制
5.4 核实范围
5.5 控制范围
项目范围管理
6.6 控制进度
项目时间管理
7.3 控制成本
项目成本管理
8.3 控制质量
项目质量管理
10.5 报告绩效
项目沟通管理
11.6 监控风险
项目风险管理
12.1 规划采购
项目采购管理
环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。
阶段4 交付使用 －最终试车完毕 －进入使用阶段
完成程度 100%
美国新药开发项目生命周期描述
临床前 实验和 新药研究 调查申请
形成稳定性
批 准
后期阶段审验活动
递交 新药 申请
注册实验
开发过程
后期审验
审批过程
注册工作
药物 探源
寻找 和识别
递交与 审批 新药研究 调查申请
结束
项目实施与控制阶段开始
按计划开展项目实施工作
项目控制标准的制订
项目任务、范围、计划、要求的确认
定期和不定期度量与报告项目工作绩效
项目实施与控制阶段的工作流程图
结束
项目完工与交付阶段开始
项目已完成工作的初步确认
项目完工工作的自我验收
各外包合同和对外采购合同的终结和验收工作
整个项目的全面验收工作
项目产出物的实物交付工作
11.项目风险管理
11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对
11.6监控风险
12.项目采购管理
12.1 规划采购

“团队”发展不同阶段需要的领导风格
例：刘光是一个项目经理，他着力于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？
“团队”发展不同阶段需要的领导风格
形成阶段------指导型领导风格 疑问阶段------影响型领导风格 规范阶段------参与型领导风格 成熟阶段------授权型领导风格 解散阶段------强制型领导风格
5.4.3 团队精神的内涵
高度的相互信任 相互依赖性 统一的共同目标 全面的互助合作 平等的关系与积极的参与
成熟阶段
解散阶段
团队成员的主要行为特征为：两极分化，重心转移。团队成员开始骚动不安，情绪两极分化现象严重，有人很悲观，他们协作完成任务，分享成功，分担失败，却不得不面临解散;也有人很乐观，他们认为完成了既定的目标，还有新的目标去实现。 项目经理需要一定的强制型领导作风来保证项目的圆满完成，同时还要稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，调动团队的凝聚力，做好团队成员的安置和项目结束工作。
5.3.1 项目的组织环境
5.3.2 直线职能型
雇 员
雇 员
雇 员
直线部门
直线部门
总经理
职能部门经理
直线部门经理
职能部门经理
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇员P
雇 员
雇员P
雇员P
雇员P
项目协调层次
5.3.3 项目型组织
雇 员

涉及的文档及工具：
（1）禅道； （2）SVN； （3）代码review记录； （4）评审记录；
这些事一定要做：
（1）一定要把开发任务分解到最小单元； （2）项目开发计划，应该按照项目的实际需求来确认关键里程碑，然后在安排开发工程师的任务； （3）开发环境必须与客户的实际生产环节保持一致； （4）SVN权限必须清晰明确； （5）代码review是保证项目质量的关键； （6）关键里程碑，邀请项目经理一起交流，沟通项目的进度以及其他相关问题； （7）开发前，要确认浏览器兼容需求；
2- 对成本负责 （1）严格控制项目成本（主要是人力成本），当人力成本与立项书有重大偏差时（>10%），应及时与部 门负责人沟通讨论应对措施；
3- 对计划负责 （1）保证项目按照计划实施，有重大偏差时，应及时与部门经理和客户沟通；
4- 对人员负责 （1）与开发经理、测试经理共同对参与项目的人员工资情况进行考核，包括技术能力、工作状态、责任 性、BUG情况，并在项目结束后给出综合评价，作为项目奖励的移居；
2-原型图--项目经理； （1）在与客户沟通后，把客户需求进行梳理，并记录发现的问题； （2）根据客户需求，使用原型工具画原型（Demo）； （3）依据Demo，与客户逐个流程的确认；
3-编写客户需求说明书--项目经理； （1）编写需求说明书，并请客户签字确认； （2）把需求说明书存入SVN；
涉及的文档及工具：
大家好10最关心的几件事1需求要明确需求说明书清楚还有翻身的机会2数据库文档要详细数据库文档不详细维护工程师会骂死你3控制好成本我们要赚钱4做好和客户的沟通一句话顶一万行代码5爱护参与项目的兄弟玩命干有利润好分钱6经验不足技术不精不要紧只要努力肯学it行业是吃青春饭的别浪费时间7规范再详细没有监督也是白搭先把我们最关心的做好大家好11赠言项目有坑儿是常态我们尽量避免

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（五）采购
1.采购工作安排 2.采购负责者 3.采购方式
(l)直接购买 (2)供求双方直接洽商，签订合同，并按合同供应 (3)采用招标的方式 4.采购合同 5.批量的确定 6.采购中的几个问题
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1.采购工作安排
在采购前应确定所需采购的产品，分解采购活动，绘制供应网络，并作 时间安排。供应网络是工期计划的重要保证条件。
(1)各种材料需求量的确定。 (2)材料需求时间曲线。 材料供应量与时间的关系曲线按如下步骤确定： (l)将各分项工程的各种材料消耗总量分配到各自的分项工程 的持续时间上，通常平均分配。但有时要考虑到在时间上的 不平衡性。 (2)将各工程活动的材料耗用量按项目的工期求和，得到每一 种材料在各时间段上的使用量计划表。 (3)作使用量----时间曲线。
② 交付产品的日期和批量的安排；
③ 包装方式和要求；
④ 交接方式：从出厂起，或供货到港，或到工地，或其它指定地点；
⑤
运输方式；
⑥ 相应的质量管理要求、检验方式、手段及责任人；
⑦ 合同价款，包括的内容、税收的支付、付款期及支付条件；
⑧ 保险责任；
⑨ 双方的权利和违约责任；
⑩ 特殊物品，如危险品的专门规定等。
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(三)材料和设备的供应计划
1．材料供应过程 (1)作需求计划表，并作需求时间曲线。 (2)对主要的供应活动作出安排。 (3)市场调查。 (4)采购订货， (5)运输的安排。 (6)进场及各种检验工作。 (7)仓储等的安排。
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2．设备供应过程
(1)生产设备通常成套供应的，有一个独立的系统， (2)对设备供应有时要介入设备的生产过程，对生产过程质量进行控制， (3)要求设备供应商辅助安装、作指导、协助解决安装中出现的问题。 (4)有时还要求设备供应商为用户培训操作人员。 (5)设备供应不仅包括设备系统，而且包括一定的零配件和辅助设备，

4. 5.
监督：
管理流程
双周报表
资金审批（劳务合同、材料合 同）
项目检查 资料规范要求
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确定项目范围，配置项目人力资源，确定劳务队伍，制定项
计划阶段 目风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定
项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划等。
协调人力资源，执行计划。当项目启动和计划中要求的前期
执行阶段 条件具备时，项目即开始执行，场地开始交接，三通一平，
工料机进场，交底，样板段施工等。
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工程管理部职责
整理汇编工程部工程资料 整理汇编工程部简报、月报表 建立工程档案 建立项目经理储备档案 建立劳务队伍储备档案
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工程管理部职责
8．领导交办的其他事项
。
2003
2004
2002
项目
CIvis 标识 发放
项目章
工地 服装 认领
刻章和回 收
完工物料 盘存入库、 调拨出库
项目 人员 调配
用后，项目经理任务即基本完成。这些，就是收尾工作的过程。
2
工程管理部职责
2．负责做好拟建 工程前期各项准备工作
❖对投标中技术标编制、 ❖项目启动中施工组织设
计的具体性、 ❖针对性和实操性
进行评估和拟定。
3
工程管理部职责
技术标编制 技术标编制是在熟悉图纸和熟读标书的基础上，充分了解工程对象 的结构形式、主要特点、重点和难点。
工程管理部职责
1．贯彻执行公司各项 管理规章制度 ❖对工程项目提供服务、指 导和监督。 ❖建立健全工程管理部各项 规章管理制度 ❖明确工程管理的五个阶段
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工程管理部职责
发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，

2020/1/24
2020/1/24
2020/1/24
二、质量管理的八项原则
• 1.以顾客为关注焦点。 • 2.领导作用。 • 3.全员参与。 • 4.过程方法。 • 5.管理的系统方法。 • 6.持续改进。 • 7.基于事实的决策方法。 • 8.与供方互利的关系。
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三、质量管理体系的建立、运行及意义
• 理想型。实际平均 值X与规格标准中 心 重合，实际尺 寸分布于标准范围 两边有一定余量， 约为T/8。
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• 偏向型。虽在标准 范围之内，但分布 中心偏向一边，说 明存在系统偏差， 必须采取措施。
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• 陡壁型。此种图形 反映数据分布过分 地偏离规格中心， 造成超差，出现不 合格品。这是由于 工序控制不好造成 的，应采取措施使 数据中心与规格中 心重合。
验四种 • 3.材料质量检验要求
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四、建筑工程项目施工工序质 量控制
• 1.工序质量控制的概念和内容 • (1)确定工序质量控制的工作计划。 • (2)主动控制工序活动条件的质量。 • (3)及时检验工序活动效果的质量。 • (4)设置工序质量控制点，实行重点控制。
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• 1.基本概念 • 质量管理是指“确定质量方针、目标和职
责并在质量体系中通过诸如质量策划、质 量控制、质量保证和质量改进使其实施的 全部管理职能的所有活动” 。
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2.质量体系
• 为实施质量管理所需的组织结构、程序、 过程和资源 。
• 3.质量方针 • 由组织的最高管理者正式发布的、该组织
2.工序质量控制点的设置和管理
• （1）工序质量控制点的设置原则 • 1)重要的、关键性的施工环节和部位。 • 2)质量不稳定、施工质量没有把握的施工工序和环节。 • 3)施工难度大、条件困难的部位或环节。 • 4)质量标准或质量精度要求高的施工内容和项目。 • 5)对后续施工或后续工序质量及安全有重要影响的施工工

施工组织设计的内容，根据各行业的不同 工程对象有所不同，但均应符合建设部 的要求，其主要内容见《教材》P39.
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
4.3 影响施工进度的因素
①建设资金不到位，项目审批未落实； ②设备、材料供应不及时，质量问题多； ③水、电、原料供应不正常，交通不便； ④施工公司劳力、机具不足，管理不善； ⑤设计施工图延误，技术性失误（少见）； ⑥现场施工管理不力，协调能力差； ⑦水文地质条件变化，恶劣气候影响。
2.4项目施工管理部的主要职责
①制定施工进度计划，进行施工进度控制； ②编制施工预算，并进行工程费用控制； ③参与工程质量检验，进行施工质量控制； ④对现场进行安全施工及文明施工管理； ⑤配备分包施工公司人员及进行合同管理； ⑥落实施工机械、负责现场设备材料管理； ⑦落实施工方案，负责施工信息管理。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
2.5现场项目管理部的工作关系
内部协调
施工 控制 质量 采购 人事
设计 费控 安全 开车 行政
外部协调
现 场 施 工 经 理
雇主（监理） 分包施工公司 当地政府部门 （建设、工商、环保、
③组织现场施工图交底、会审，解释和处理设计问题。 ④组织接收设备材料，进行现场管理并移交给施工单位。 ⑤组织审查《施工组织设计》和重大施工方案。 ⑥组织施工调度会，对施工分包单位进行合同管理。 ⑦组织检查工程施工质量、安全生产和文明施工。 ⑧组织工程交接，整理工程档案、资料及归档移交。 ⑨组织编写工程项目施工总结，积累施工管理经验。

2）“规范都是后有的”，规范形成的基础是技术与管理的社会实践。所 以不能以“没有规范（包括规范的细节）就不能做”来限制管理行为的 进步与发展。北京国际金融大厦项目玻璃幕墙锥尖的设计过程中，结构 工程师学会副理事长程茂坤总工的处理原则就是很好的例子。
3）法律法规及技术与管理规范极可能出现错误，其产生与发展需要“与 时俱进”，不断修正错误和不足、不完整不完善之处。如对于工程总承 包的责任范围原表述的包括“勘察”就是错误的，在2017年版新规范 中已被删除了
④ 所以国际工程投资及管理界进入现代以来（一般界定开始于为1990年前后） 开始重视工程项目建设的全过程管理、甚至重视工程项目技术寿命期的全过 程管理。如FIDIC从原来侧重于推介红皮书（仅限于工程施工阶段）、到99 年合同族系银皮书/新黄皮书重视工程总承包方式（扩展为工程设计+工程施 工两阶段）、再到2006年的金皮书/DBO合同重视全部建设+运营管理。
8）住建部正在编写《工程总承包管理办法》，现已经完成征求意见，管 理办法与规范的使用目的和要求不同，但其发布后即成为正式的法规， 具有明确的强制性对业内单位及从业人员具有极大的影响，所以更值得 大家关注。
2、新规范对建设工程合同的影响
1）目前我们可以查阅到的可选用的工程总承包合同文本只有两个版本，即 2011年国务院九部委联合颁布并于2012年开始执行的《标准设计施工总 承包招标文件》，与2009年住建部会同国家工商行政管理局颁布的《工 程总承包合同示范文本》。两者相比较结论如下：
所以工程项目的阶段划分既是业主和工程项目其他参与方、尤其 是工程项目管理单位开展项目管理工作需遵循的规律，必须循序渐进、 扎实推进；也是业主采购项目管理服务及项目施工及供货承包的主要依 据，业主与项目管理企业对此必须有清晰的了解，施工承包单位、尤其 是工程总承包方也需予以遵从。

档）； （三）评估机构关于环境影响报告书或环境影响报告 表的技术评估报告（原件1 份，建设项目填报环境影 响登记表的，申请人不提供技术评估报告）。
ppt课件
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六、可行性研究报告（由发展改革委实施）
（一）可行性研究报告一般应包括以下基本内容：
1、项目提出的背景、投资的必要性和研究工作依
据； 2、需求预测及拟建规模、产品方案和发展 方向的技术经济比较和分析； 燃料及公用设施情况； 配套工程； 3、资源、原材料、 4、项目设计方案及协作
第十五步：市建委办理施工图审查批准书
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6
第十六步：规划局发建筑核位红线 第十七步：规划局办理工程规划许可证
第十八步：建设单位招投标
第十九步：质量监督手续、白蚁防治合同、文明安
全责任书
第二十步：缴纳建设工程规费办理施工许可证 第二十一步：凭进场通知书放线验线 第二十二步：竣工验收备案
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（二）工程建设项目组织施工阶段的管理 第四、工程竣工验收备案与保修阶段 （一）工程竣工验收及备案 （二）工程保修
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3
前言 程序流程
第一步：建设单位申请
第二步：办理选址意见书（市发改委立项 ） 第三步：建设单位委托做总平面图 第四步：规划局组织审总平面图 第五步：规划局办理用地规划许可证
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工程项目建设程序 培训课件
ppt课件
1
工程项目建设程序
第一、工程建设前期阶段 （一）项目建议书 （二）可行性研究 （三）立项 第二、工程建设准备阶段 （一）报建 （二）委托规划、设计 （三）获取土地使用权 （四）拆迁、安置 （五）工程发包与承包
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第三、工程建设实施阶段
（一）工程建设项目施工准备管理

项目 方案 初步 决策 竞赛 设计
技术 施工图 设计 设计
施工
竣工 验收
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4. 其他总承包模式
设计-采购总承包（EP） 采购-施工总承包（PC）等。
24
主题二：工程总承包项目管理要点
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2.1 认识总承包项目管理
总承包项目管理与非总承包项目管理的共同点： 1）管理原理相同； 2）管理方法和工具相同； 3）管理程序相同。 不同点： 1）管理模式不同； 2）管理的范围不同； 3）管理的思想、理念不同。
80％房地产企业管理水平没有达到规范化阶段20% 房地产企业正在致力于从规范化向精细化管理转变
精细化
精益化
优化流程
完善流程
规范化 粗放式
建立流程
手工作坊
没有流程
创业期
成长期
成熟期
衰退期
发展 阶段
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流程体系-流程清单
业务流程
项目 拓展
项目拓展及论证流程
设计承包商选择流程
概念设计管理流程 设计 方案设计管理流程
建设单位
……
主要特点： 合同数量多，协调工作量大； 可以根据不同性质的建设任务选择最合适的承包者； 总投资要到任务全部发包完成才能确定。
7
设计总承包
建设单位 设计总包方
……
独立设计企业 设计联合体 设计合作体
设计分包 n 设计分包 m
设计分包2 设计分包1
8
施工总承包
建设单位 施工总包方
……
独立建筑企业 施工联合体 施工合作体
流程
输入资源
活动1
活动 2
活动 5
输出结果 （目标）
活动 3
活动 4
流程边界

司成〔20XX〕XXX号
备注
精细化管理手册汇编第一册(第 1～134页)
2 工程项目精细化管理检查实施办法 司成〔20XX〕XXX号
精细化管理手册汇编第一册(第 135～156页)
3 工程项目成本管理办法
司成〔20XX〕XXX号
4 工程项目责任成本预算编制办法 股司成〔20XX〕XXX号
5
公司自管工程项目目标毛利率确定 办法
主要制度
管理制度清单
序 号
制度名称
11 工程项目劳务分包计量管控办法
12 分包合同管理
13
关于印发《工程项目劳务分包指导 价》的通知
14 临时工程建设管理办法
发文字号 司成〔20XX〕XXX号 司工〔20XX〕XXX号 司成〔XXX〕XXX号 股司工〔20XX〕XXX号
备注
精细化管理手册汇编第二册第一 分册管理制度〔中〕（第894～ 920页） 集团公司精细化管理手册汇编第 二册第一分册管理制度〔中〕 （第795～796页第六章） 精细化管理手册汇编第二册第二 分册（上册）（第66页）
1. 责任成本管理体系
⒈ 成 本 调 查 与 策 划
⒉
预
⒊
算
责
编
任
制
成
审
本
批
分
下
解
达
⒋ 责 任 成 本 控 制
⒌ 责 任 成 本 计 价
⒍ 责 任 成 本 分 析
⒎ 检 查 及 预 警
⒏ 验 工 计
⒐ 考
⒑ 成 本
价核管
和与理
变奖信
更 索 赔
惩
息 化
1. 责任成本管理体系
责任成本调 查与策划
项目施工调查时，要做好相关成本 要素的调查，进行成本测算，编制成 本管控纲要。 《项目管理策划书》中应包含成本 策划的内容，作为项目成本管理的指 导性文件。