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康师傅渠道战略
当时，某竞争对手不失时机地“趁火打 劫”，将毛利降到15％，而康师傅为了保持收 益率，坚持30％～40％的毛利政策，眼睁睁看 着市场份额大量流失。不过，在卢眼里，某竞 争对手已经丧失了最好的追赶机会。几年前， 康师傅与对手的两条市场份额曲线，曾瞬间擦 身，却又迅速分离。“在今天的市场上，我们 的份额是32％，而某竞争对手只有14%。而且 我们今年的目标是两者在出货量指标上要拉大 到3∶1。”卢说。
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康师傅渠道战略
2000年后，市场上“一夜之间”已经将1 300多家方便面企业淘汰了1 000家。“另外一 个重要原因是，我们发现现代型通路也在变革， 产品好卖不好卖，更大程度上取决于产品本身 的质量与口味，并不需借助经销商的力量去打 市场。”卢说。“所以我们在通路上的努力， 每年都要更新，每一阶段有每一阶段不同的做 法；先城市后外埠，先现代型通路再做传统型 外辅。城市里的每一个商店都能送货，确保多 一点销售机会。”卢认为这个繁杂的“手术” 直到2003年底才彻底做完。
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分销渠道 设计与规划
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分销渠道战略
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康师傅渠道战略
康师傅在通路（即渠道）上的特点是全面 覆盖，把全国划为1 500个小区域，每一个区 域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访 80个零售点，了解他们的销售情况、需求状况， 并及时对他们的要求做出反馈。“三年前，我 们曾面临着空前的压力，根据AC尼尔森的调查 报告，当时某竞争对手仅距我们一步之遥，康 师傅方便面是23.5％的市场占有率，领先不到 2％的市场份额。”面对记者，康师傅控股有 限公司方便事业群协理卢宗庆长舒了一口气。 “1999年，100亿新台币收购味全，扩张过度 带来的资金链紧绷将顶新推至悬崖边缘，我们 很长时间没有缓过劲来。”卢回忆说。
