绩效管理案例分析
一、案例
在第三季度的绩效考评中，某民营集团下属核心产品工厂 F 厂长又一次只获得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效，这不能不引起集团 Z总的关注。在向Z总提交绩效报告前，人力资源部经理简单回顾了 F 厂长的绩效问题。
F 厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划，二是培养基层主管效果差。其实，第一
季度绩效考评后，针对F厂长的绩效问题，集团从第二季度起已有意识安排F厂长参加了生
产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。为塑造车间积极进取妁文化氛围，集团在车间预算外还特批了 5 万元文化建设经费，规定用于购置图书供员工借阅，组织员工培训等。甚至，集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。然而，事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善，反而还有恶化趋势。
五年前， F 厂长从一名技术工人干起，由生产线组长晋升到车间主任，凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩，确保了市场快速扩张的供货需求，三年前升任现职。从情感上，集团并不想解聘 F厂长。然而，如果不解聘 F厂长，那么如何看待 F厂长的绩效问题，怎样才能彻底解决他的绩效问题此外，在向集团 2 总提交报告前，人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另一个
问题：公司为帮助 F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微
二、案例情景扩展
作为人力资源部管理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感觉类似的情景，您是否也屡见不鲜：销售经理为促进销售人员间分享信息，想加强销售人员队伍的团队合作意识，请您提供相关培训课程 ;生产经理针对频频发生生产事故的现象，提出要力口强生产安全意识培训，请您尽快给予安排……
以上管理情景的共性是：将所有的绩效问题当做知识、技能与态度的问题。由此，其逻辑的解决方案必将是：用培训手段来解决绩效问题。
传统的培训模式关注的是“人们必须学什么”，然后对学习需求做出响应，给出相应的培训方案，正如案例中所描述的做法。可以看出，传统培训模式的有效性依赖于一个假设前提，
进一步地分析表明，这一假设前提又至少包括两个命题：一是绩效问题百分之百是因为知识、技能与态度，二是培训能百分之百学以致用转化为员工绩效。然而，传统的培训模式不能完全解决问题。
传统的培训观念限制了对绩效问题思考的深度与广度，正如案例中集团领导所关注的那样，看不到培训因素以外的非培训因素，比如：为什么一年前能完成而现在不能按时完成生产计划是不是销售接单大大超过工厂产能生产流程有问题吗采购流程是否存在供货延误生产设备是否老化导致生产效率降低对一线员工的激励机制是否已落后，导致员工生产积极性
降低影响了生产率等等。
三、案例分析
1.分析工具
针对类似的管理情景，要将关注点转移到“人们必须做什么”绩效咨询模式下，培训活动（T）也是影响绩效函数的一个因素，它与工作环境因素（E,又分为内部环境因素 Ei,外部环境
因素EO）一起共同影响绩效函数（P）,即P=f（E, T）或 P=f（Ei, EO, T）。
因此，要解决案例中 F厂长的绩效问题，也要分别针对培训与工作环境（或非培训因素）进行分析,然后才能提出行之有效的解决方案。这就需要绩效咨询模型（如表 1 所示）及其诊断技术。
2.确认业务需求、运营结果
面对绩效问题,主管们极易“就事论事”,首先唤起“培训需求”。然而,如案例所描述的那样,绩效问题并未得到解决。其实,主管们的首要任务是要探寻更深层次的需求——绩效需求与业务需求,此举旨在从更高层次来分析绩效问题,揭示绩效问题的症结。
绩效咨询模型就是以实现业务目标为导向来探讨绩效行为与绩效问题。因此, 绝不能将
客户的绩效问题直接放进培训的教室去解决。正确的做法是对不能容忍的绩效问题与高层管理者做深入访谈, 旨在从实现公司目标的角度来认识绩效问题, 有效的操作技巧是反问：“为什么这是不能容忍的绩效问题”然后, 追问：“绩效问题对公司取得哪方面的业务成功造成阻碍”“造成什么样的阻碍”该“方面的业务成功还取决于哪些方面的努力与资源配合”等等。结合案例,我们分别与集团领导、 F 厂长进行了 1 个多小时的访谈。现将其中关于“不能按时
通过访谈，我们已经将解决“不能按时完成生产计划”的需求由“提供生产组织计划技能” 的培训需求转化成了满足“维护客户关系”、“确保市场扩张战略实施”的业务需求 (尽管还不够明确，属于“隐性需求”，)并进而探寻到了解决该绩效问题的环境因素。
3.确认理想绩效与现实绩效及其差距
绩效咨询模型的假设是：存在能满足业务目标的理想绩效行为，即要实现业务目标，行为者的绩效必须要在工作中显现出来。关键的问题是如何确认出理想岗位绩效。
岗位绩效的结构性描述由四个因子构成，即绩效效果、最佳绩效实践或胜任能力、质量标准与工作环境因素。目前，有两种岗位绩效描述模型，一种是描述实现运营成果的最佳绩效实践的绩效语言描述，另一种是从技能、知识及态度的角度来说明实现运营成果的预期的胜任力能力模型。显然，理想岗位绩效模型的信息主要是通过访问、观察杰出任职者的工作表现来获取。在咨询实务中，我们一方面访谈了 F 厂长的直接主管，另一方面还访谈、观察
了集团内部其他产品生产工厂的厂长，并应用胜任能力模型来描述岗位绩效。现将与压缩生产周期相关的部分简略列示如表3。
4.培训因素分析
完成以上操作，我们的成果之一是确认出： (1)实现绩效效果所需的工作实践或胜任能力的相对重要性，程度可分为关键要求、基本要求、最低要求三档;(2)在职员工的现有技能
水平，程度也可分为最高、中等、最低技能水平三档。由此，以绩效模型胜任能力与现有技能水平为维度，我们就可得到一个确定培训需求的分析矩阵，如表 4 所示。在提供培训服务前，必须先确定知识、技能及态度的差距，做到“缺什么补什么，何人缺何人补”。显然，并不是所有较低的技能水平都要通过培训加以提高或改善，只有该技能水平在实现绩效效果中为关键要求或基本要求才需进入培训程序。结合案例，我们发现，生产组织计划能力是厂长岗位的关键要求，但F厂长在这方面的现有技能水平已处于中等偏上，不是限制F厂长绩效
提高的主要阻碍，不属于培训提高的重点对象；反而是流程设计能力，F厂长的技能水平属于最低水平，需要尽快提高 ;在领导能力、沟通技巧方面，人力资源部经理的技能水平虽处于中等，但该技能属于基本要求，因此，并不是培训的重点项目。
5.绩效咨询结果小结
从以上操作过程可知，绩效咨询的难点是确保客户看到的是所有原因，而不是影响业务和商业需求的一两个明显的原因，并据此提出“一揽子”解决方案。因此，其核心步骤包括：引导客户将所谓的“培训需求”转化为绩效需求、业务需求，探寻达成业务目标的商业策略；分析业务目标的实现情况，揭示影响目标实现的促进或阻碍因素；从企业中搜集杰出绩效行
