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“啤酒游戏”一、目的与要求要求熟悉模拟软件的操作，理解实验中相关数据的含义，能够利用模拟工具完成设定的模拟内容，理解模拟中出现的供应链管理手段。
能够模拟供应链上制造商、批发商、零售商等不同节点企业的订货需求变化。
二、原理假设我们的供应链由4个环节构成－－生产厂商、经销商、批发商和零售商，且每个环节只有单一的下游客户（这是为了试验方便)，相邻环节之间存在物流（啤酒）和信息流（订单），上游环节根据下游相邻环节发来的订单安排生产或订货。
整个供应链如图1所示。
图1 供应链结构图三、啤酒游戏的假设（1）“啤酒游戏”的供应链只涉及一种商品：啤酒；（2）供应链节点：共5个。
上游4个节点，每个节点代表一个企业；a)最终消费者 Consumerb)零售商 Retailerc)批发商 Distributord)分销商 Wholesalere)生产商 Manufacturer（3）游戏过程的决策问题：各决策主体（零售商、批发商、经销商和生产商）基于实现自身利益最大化的目标来确定自身每周的定购量。
（4）供应链为直线型供应链，商品（啤酒）与订单仅仅在相邻的两个节点之间传递，不能跨节点。
（5）供应链最上游是生产商，其原材料供应商视为供应链外部因素，并假设原材料供应商的供应能力无限大。
（6）生产商的生产能力无限制，各节点的库存量无限制。
（7）不考虑供应链的设备故障等意外事件。
（8）时间单位：周。
（9）每周发一次订单。
（10）订货、发货与收货均在期初进行。
（第n期初发的货为第n-3期初收到；第n期初发的订单为第n-3期初收到。
）（11）本期收到的货能够用于本期销售。
（12）供货期（提前期）：a)零售商―――消费者：0周b)批发商―――零售商：4周（订单响应期2周，送货时间2周）c)经销商―――批发商：4周（订单响应期2周，送货时间2周）d)生产商―――经销商：4周（订单响应期2周，送货时间2周）e)生产商制造周期：2周（13）除了下游节点向相邻上游节点传递订单信息之外，供应链节点之间信息隔绝。
啤酒游戏分析初始情况:每个企业的期初库存为12箱，到货周期2周,在途库存为两周，每周4箱。
供应链2的订货状况：整个供应链2的成本：205.5从此表来看，我们可以看出整个供应链2的订单量和库存，缺货情况。
总体,整个供应链（包括零售商，批发商,分销商，制造商）的订单量接近消费者的订单需求。
平均每周每个商业的订单量是8-9箱，库存4-5箱。
首先,对于零售商来说，没有存在缺货情况但是库存量是整个供应链2最高的（131箱）。
他们没有预测好消费者对产品的需求让零售商的成本最高,达到65.5。
但是对比了一下，可以看出零售商的订单量变动不大(第12周-14周都是11箱，第15周-18周都是9箱），最稳定的,订单量经常是9-11箱（最低的订单量是第2周只有5箱，最多的时候是12箱）。
批发商，总体来看，有了订单量最接近消费者说明，他们对消费者的订单量和市场的需求了解.但是在第12周和第13周发生了缺货问题（总缺货量：7箱）。
发生了这个问题是因为在第10周的时候批发商对市场判断不正确，有了错误的策略使得他们只订了2箱导致了缺货情况。
批发商的库存也控制的比较好，只有第10周库存是10箱—最多的.这也是一个原因导致了批发商在这周只订了2箱啤酒.分销商的情况是，没有发生缺货问题但是库存量高.库存量最高的时候是在第11周有22箱啤酒。
发生了这个问题主要是受了批发商的影响（第10周批发商只订了2箱)而从第1周到第9周分销商的订货量是比整个供应链的平均订货量多了一点，比较稳定在10—12箱。
最后，制造商虽然也存在缺货问题（在第18,19周，总缺货量：9）但是库存掌握的特别好（总库存量：60—供应链2最少）.制造商的库存经常是0箱(第2-5周，第13—14周，第18-19周）。
从第1周到第8周，订单量也很稳定，没有很大的变动，常常是12箱，只有第1，6，8周是10箱。
从第10周到底20周订单量不稳定，变动的特别大。
除此以外，缺货是因为分销商在第17到19周突然提高了订单量（跟第14到16周对比）而且制造商的库存量不多所以发生了缺货情况。
实验报告实验项目名称啤酒游戏所属课程名称供应链管理实验类型综合型实验日期2014.9.25班级物流1201学号姓名Strawberry成绩经济管理学院经济管理系统模拟实验室上级（一级批发商）订货需求与生产量变化折线图，及每次订货策略：第一次课第一次：订货策略是根据上一级需求量与剩余库存确定生产量。
之后由于考虑到生产周期长，而缺货成本远高于库存成本，且每次启动生产线都有成本，于是决定大批量生产一次，既生产量为43的一轮。
可是牛鞭效应在批发商身上就起作用了，由于前期上游的订货量已经被放大，而终端需求固定在5~10之间，因此后几轮订货大都不大，于是导致自身积压了大量库存，造成库存成本的上升。
而经过几轮库存总算所剩无几，看到表格上接下来还有5~6轮，考虑到上游还将订货，于是又生产了一批啤酒，但未料到游戏提前结束，导致生产的啤酒无法销售只得作价卖掉，最终造成了亏损。
第二次课第一次：由于有了之前的经验，即大批提前生产会带来大量的库存积压和最终无法销售的危险，而最终客户需求的期望值是7.5，那么以小批量生产，加在途时间，一次生产满足两轮需求即可。
可没料到上级批发商在第一轮既要60瓶啤酒，于是在游戏开始就付出了巨大的缺货成本。
之后又犯了之前的错误，因为信息不共享，觉得上游还会订货于是又生产了一次既20瓶，最后又没有销售完。
本轮牛鞭效应在第一轮即被极度放大，巨大的缺货成本是导致巨大亏损的主要原因。
第二次课第二次：这一轮接受前两轮的教训，决定绝对不能提前大量生产，而生产周期既在途时间的缩短也使得不用担心付出大量缺货成本。
第一轮牛鞭效应再现，需求被放大到35。
考虑到终端需求期望为7.5，下游各级已于本轮订货后有了可以支持3轮左右的库存，于是决定发货后使自己持有满足一轮订货，既10的库存就好。
接着如我所料，上游在多轮都未订货，当然也得益于可能每次随机需求都较小。
直到第7轮上游再次订货，而发货后我继续按之间不提前大量生产的策略，生产了一小批。
啤酒游戏心得体会啤酒游戏心得体会（通用5篇）当我们经过反思，对生活有了新的看法时，不妨将其写成一篇心得体会，让自己铭记于心，它可以帮助我们了解自己的这段时间的学习、工作生活状态。
那么好的心得体会都具备一些什么特点呢？下面是小编精心整理的啤酒游戏心得体会，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
啤酒游戏心得体会篇1一、啤酒游戏简介基于零售商、分销商、批发商和制造商的啤酒游戏模拟了在信息不对称的情况下，市场需求变动后，整个供应链产生的一系列连锁反应。
“啤酒游戏”的前提是几个角色互相是独立的，在游戏开始后上游厂商不知道下游厂商将要下订单的数量。
下游厂商下订单后，它的相邻的上游厂商将有两周配送延迟。
游戏中存在库存成本和缺货成本，并且缺货成本是库存成本的两倍，而游戏参与者需要通过控制自己的库存和订货量，使得自己所在的整个供应链的总成本最小。
二、参加啤酒游戏的心得在游戏中，由于信息的不对称，扮演零售商的我们所能接触到的信息只有每周开始被提供的本周的市场需求量，并以此作为参照向上游的分销商订货。
由于预先强调了在销售过程中会产生库存成本和欠货成本，而且欠货成本是库存成本的两倍。
因此，就零售商而言，在信息不对称的情况下，首先选择的便是确保自身成本最小，即因害怕缺货成本过高而牺牲库存成本。
当市场需求发生变化的时候，尤其是在游戏中期市场需求突然开始增加的时候，零售商会选择多订货以备库存，尽量避免出现缺货成本。
在游戏结束后，与本条供应链的其他厂商交流后发现，由于信息的不对称，物流系统各环节相互分割，只能从自身利益着眼，保证自身的成本最小化，因此会出现订单数量特别大或者数量骤减的现象，这样剧烈的动荡，势必使整个系统处于不良的运作状态。
整个供应链核心在于供应链厂商之间必须高度协作，才能整体上增加整个供应链的收益。
各个厂商如果仅仅为自身利益进行决策，不重视整个供应链上下游的整体价值，则会导致整个供应链的效率低下，各厂商利益受损。
啤酒游戏的答案【篇一：啤酒游戏(完全操作版)】>一、游戏简介：该游戏是生产与配销单一品牌啤酒（情人啤酒）的产销模拟系统中进行的。
参加游戏的学员各自扮演不同的角色：零售商、批发商和制造商。
他们只需每周做一个决定，那便是订购多少啤酒，唯一的目标是尽量扮演好自己的角色，使利润最大。
三者间的联系知识由卡车司机通过一张纸上的核对数字（订货单、发货单）来沟通信息。
二、目的此游戏是在一出货时间延迟、资讯不足的产销模拟系统中进行的。
在该游戏中，由于消费者需求的小幅变动，而通过整个系统的加乘作用将产生很大的危机，即首先是大量缺货，整个系统订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加，随后好不容易达到订货单大批交货，但新收到订货数量却开始骤降。
通过该游戏使学员们认识到以下几点：1、时间滞延、资讯不足对产销系统的影响。
2、信息沟通、人际沟通的必要性。
3、扩大思考的范围，了解不同角色之间的互动关系，认识到自己若想成功，必须其他人能成功。
4、突破一定的习惯思维方式，以结构性或系统性的思考才能找到问题并有改善的可能。
5、避免组织学习的智障。
（参见附件4：组织学习的智障。
——详见《第五项修炼》）a)局限思考b)归罪于外c)缺乏整体思考的主动积极d)专注于个别事件e)煮青蛙效应f)从经验学习的错觉g)管理团体的问题。
三、角色设置游戏中教官担任司机，消费者角色，并负责适时发布一定的信息。
其中，零售商由12组学员扮演，每组2人；批发商由3组学员扮演，每组3人；制造商由1组学员扮演，为3人。
他们间结构如图所示。
啤酒游戏角色结构示意图（备注：分组方案1——全班分为2队，每1队15人。
每1队中制造商1组，每组3人；批发商2组，每组2人；零售商8组，每组1人。
每1批发商下有4组零售商。
）四、时间安排角色分工：3-5分分发道具：3-5分明确角色任务：10-15分进行模拟：90-110分进行20-30回合（第1-10回合最高时限5分，第11-30回合最高时限3分）利润统计：15-20分分析探讨：小组反思——20-30分各组讨论发言——20-30分合计180分五、道具：每个零售商：零售商角色资料卡1张，零售商订货单30张每个批发商：批发商角色资料卡1张，各零售商订发货统计表1张批发商订货单30张，批发商发货单30*4=120张每个制造商：制造商角色资料卡1张，各批发商订发货统计表1张制造商发货单30*3=90张订发货单均可用自备纸条代替订单汇总板8个（每1个批发商要配1个，每1个制造商要配1个）六、程序1、角色分工2、分发道具每个零售商：零售商角色资料卡1张，零售商订货单30张每个批发商：批发商角色资料卡1张，各零售商订发货统计表1张批发商订货单30张，批发商发货单30*4=120张每个制造商：制造商角色资料卡1张，各批发商订发货统计表1张制造商发货单30*3=90张订发货单均可用自备纸条代替演草纸若干3、明确各角色任务各角色资料卡阅读教官说明有关注意事项教官在黑板上画出操作流程示意图前两周，担任司机角色的教官要进行指导，监督制造商、批发商的工作情况，以免出现计算错误。
第1篇一、实验目的1. 深入理解供应链系统的运作机制。
2. 分析供应链中信息不对称对库存管理的影响。
3. 掌握供应链管理中的牛鞭效应、库存持有成本和缺货成本。
4. 增强团队协作能力和决策能力。
5. 提高对供应链系统优化策略的认识。
二、实验背景啤酒游戏是一款经典的供应链模拟实验，通过模拟一个啤酒生产、销售、消费供应链的运作，让学生在游戏中体验供应链管理的复杂性。
三、实验对象1. 实验组：由若干名学生组成，分别扮演消费者、零售商、批发商和制造商四个角色。
2. 对照组：由教师或助教扮演，负责记录数据、监督实验过程。
四、实验材料1. 啤酒游戏规则说明。
2. 模拟供应链数据表。
3. 计算器或电子表格软件。
五、实验步骤1. 角色分配：将学生分为四个小组，每组分别扮演消费者、零售商、批发商和制造商四个角色。
2. 规则讲解：向所有学生讲解啤酒游戏的规则，包括角色职责、信息传递方式、库存管理、订单处理等。
3. 模拟实验：a. 消费者：根据需求随机生成订单。
b. 零售商：根据订单和库存情况向批发商下单。
c. 批发商：根据订单和库存情况向制造商下单。
d. 制造商：根据订单和库存情况生产啤酒。
4. 数据记录：教师或助教负责记录各环节的数据，包括订单量、库存量、生产量、销售量等。
5. 结果分析：实验结束后，各小组对实验结果进行分析，总结经验教训。
六、实验结果与分析1. 库存波动分析：分析各环节库存量的波动情况，探讨牛鞭效应的原因。
2. 信息传递分析：分析信息不对称对供应链管理的影响，探讨优化信息传递的策略。
3. 成本分析：分析库存持有成本和缺货成本，探讨降低成本的方法。
4. 团队协作分析：分析团队协作在供应链管理中的作用，探讨提高团队协作效率的方法。
七、实验结论1. 啤酒游戏能够有效地模拟供应链系统的运作，帮助学生理解供应链管理的复杂性。
2. 信息不对称是导致供应链库存波动和成本增加的重要原因。
3. 优化信息传递、降低库存持有成本和缺货成本是提高供应链效率的关键。
供应链课程设计啤酒游戏一、教学目标本课程旨在通过啤酒游戏模拟供应链环境，让学生掌握供应链管理的基本概念、流程和策略，提高他们在实际工作中分析和解决问题的能力。
具体目标如下：1.知识目标：使学生了解供应链的定义、分类、基本流程和关键环节，掌握供应链管理的核心思想和方法。
2.技能目标：培养学生运用啤酒游戏模拟供应链环境，分析供应链中的问题，并提出针对性的解决方案的能力。
3.情感态度价值观目标：培养学生对供应链管理的兴趣，增强团队合作意识，提高他们在面对挑战时的积极性和应对能力。
二、教学内容本课程的教学内容主要包括以下几个部分：1.供应链概述：介绍供应链的定义、分类和基本流程，使学生了解供应链管理的重要性。
2.供应链核心环节：分析供应链中的采购、生产、库存、配送等关键环节，让学生掌握各环节的管理要点。
3.供应链管理方法：讲解供应链管理的基本方法和策略，如需求预测、供应商选择、库存管理等。
4.啤酒游戏模拟：通过啤酒游戏让学生亲身体验供应链环境，提高他们在实际工作中的分析问题和解决问题的能力。
三、教学方法为了提高教学效果，本课程将采用多种教学方法，如讲授法、案例分析法、实验法等。
具体如下：1.讲授法：用于讲解供应链的基本概念、理论和方法，帮助学生建立系统的知识体系。
2.案例分析法：通过分析实际案例，让学生了解供应链管理的具体应用，提高他们的实际操作能力。
3.实验法：学生进行啤酒游戏模拟，让学生在实际操作中掌握供应链管理的方法和技巧。
四、教学资源为了支持教学内容和教学方法的实施，我们将准备以下教学资源：1.教材：选择权威、实用的供应链管理教材，为学生提供系统的理论指导。
2.参考书：提供相关领域的参考书籍，丰富学生的知识储备。
3.多媒体资料：制作精美的课件、视频等多媒体资料，增强课堂教学的趣味性和生动性。
4.实验设备：准备足够的实验设备，确保每位学生都能参与啤酒游戏模拟，提高他们的实践能力。
五、教学评估为了全面、客观地评估学生的学习成果，本课程将采用多种评估方式，包括平时表现、作业、考试等。
供应链管理啤酒嬉戏试验报告牛鞭效应通过整理的供应链管理啤酒嬉戏试验报告牛鞭效应相关文档，渴望对大家有所扶植，感谢观看！《供应链管理》啤酒嬉戏试验报告第（）组角色零售商批发商制造商姓名学号成绩试验报告试验项目名称啤酒游戏所属课程名称供应链管理实验日期2021年X月X日试验概述【试验目的及要求】1. 能够模拟供应链上制造商、批发商、零售商等不同节点企业的订货需求变更 2. 相识供应链中需求异样放大现象（即“牛鞭效应”）的形成过程 3. 分析“牛鞭效应”的产生缘由 4. 找出削减“牛鞭效应”的方法5．每个角色依据客户需求和经营数据，制定订货策略，向供应商订货6．每个角色计算自己的经营业绩7．每个小组画出订货需求变更曲线图，揭示“牛鞭效应” 8．分析“牛鞭效应”的产生缘由9．分析策略改进后“牛鞭效应”的变更10．找出削减“牛鞭效应”的对策【试验原理】牛鞭效应，是经济学上的一个术语，指供应链上的需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
此信息扭曲的放大作用在图形上很像一根甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
简而言之，牛鞭效应指沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象。
从而导致平安库存大量增加。
试验内容【试验方案设计】1、三人组成团队小组，第一次嬉戏的第一轮起先。
2、零售商依据消费者需求数量（纸牌随机点数）和相关经营数据，制定订货策略，向批发商发出订货。
3、批发商依据零售商需求数量（零售商订货数量）和相关经营数据，制定订货策略，向制造商发出订货。
4、制造商依据批发商需求数量（批发商订货数量）和相关经营数据，制定生产支配，进行生产。
5、第一轮结束，下一轮起先，依次进行，每轮都要重复步骤3、4、5，直到系统提示本次嬉戏停止。
供应链啤酒游戏论文选做题目：啤酒游戏论文:牛鞭效应就是指供应链中下游消费者的需求轻微变动导致上游企业生产、经营安排剧烈波动的效果，这就是逐级放大的牛鞭效应(The Bullwhip Effect)或者说是供应链中的下游企业的需求信息在向上游企业传递时发生的放大现象。
Sterman在库存管理场景实验中，用“啤酒游戏”（Beer Distribution Game）证实了牛鞭效应，认为供应链中的成员是非理性的,并主张通过加强个人教育来弱化牛鞭效应。
这个实践以四人为一组，分别代表供应链中的生产商、经销商、批发商和零售商。
实验过程中，由指导教师代表消费者发出订货，每个经营者将根据本期从各自下游经营者收到的订单发出货物，并以此为依据参考销售的历史记录预测未来需求的变化，结合本期期末库存量向上游的供应商发出订单。
任意两个经营者之间的订单传递需要两个经营周期，货物的运送也需要两个经营周期，换句话讲，每个经营者从发出订单到得该订单的订货需要四个经营周期。
这样，在经营一段时间以后，首先消费者需求出现微小调整，随后零售商、批发商、分销商的订单、库存量相继出现波动，并且，沿供应链回溯波动幅度越来越大，“牛鞭效应”的痕迹越来越明显。
这个游戏在《第五项修炼》与《供应链系统设计》这两本书中均有极为详细的解释。
结论该故事讲的是啤酒的制造商、批发商和零售商之间的关系。
原本三者之闻的销售、批发和制造基本维持了一种“平衡状态”。
就生产商、批发商和零售商而言，距离终端越远，对市场需求的把握度越弱，由此引起的库存波动也越大。
与实际需求量的偏差也越大．信息不畅通，供应链各环节相互分割，仅从自身利益着眼，要么，订单奇大；要么。
订单骤减，这样剧烈的动荡，势必使整个系统处于非良性运转中，严重者将使整个供应链系统陷于瘫痪状态．“牛鞭效应”还与企业所处的物流环境有极大关联。
订货交易成本的存在，运输中规模经济的影响，乃至订单处理、仓储管理的落后，现代化通信手段的匮乏，都会直接导致经营者延长订货周期，加大订批量。
同时，鉴于缺货成本通常高于库存持有成本——尤其是当我们将缺货的隐性成本考虑在内时，理智的经营者必然将选择一定的安全库存量来应付两次采购之间市场可能发生的波动，订货周期越长，需求不确定性也将越大，为此而设计的安全库存量也将越大。
此外，一般来讲，订货周期时间由四部分组成：订单传送、订单处理、备货和货物装运。
由于这四部分时间中的任何一部分变化都影响到订货周期的确定性，订货周期的不确定也作为安全库决策时考虑的一项重要内容。
Lee!习等人通过四个模型得出了导致牛鞭效应的四个原因：供应链内部各环节(企业)对需求信号的处理过程；因预计供应量不足而出现限量配给引起的短缺博弈；购买者的批量订货方式：供应者的价格波动。
他认为系统参与人是理性的，并且是最优化决策的，而牛鞭效应是供应链内部理性参与人之间战略性行为相互影响的产物，为控制牛鞭效应，企业可以对供应链内部组织间的基础结构及相关过程加以改进。
牛鞭效应概述：在一个系统的某一端若发生了小幅变动，透过整个系统的加乘作用，很有可能会对另一端发生极大的影响，这就是一般人所熟知的“蝴蝶效应”。
t29]而在一个产业中也有这样的现象，也就是在顾客端的需求有微小的变异时，对分销商会有较大的需求变异产生，而在制造商方面，则面l临更大的需求变异。
这种供应链中下游企业的需求信息波动沿着供应链向上游企业逐级放大的现象称为牛鞭效应(Bullwhip Effect)，它使得需求信息在从供应链的一端向另一端传递的过程中发生了严重扭曲。
啤酒游戏介绍游戏规则如下例：(1)游戏目标是啤酒制造商各自的库存和拖欠交货的成本之和最小化。
(2)啤酒制造商们都具有无限大的生产能力。
每周、每单位库存的成本为O．5美元／(单位．周)，每单位拖欠交货的成本为l美元／(单位．周)。
(3)游戏按周为节拍进行。
每一周，零售商捕获到外部需求(抽取一张啤酒市场需求量卡)，根据自身的库存，向市场供应啤酒，若出现缺货，记录缺货量，并向批发商发出订单，发出订单的时候，需要考虑常规库存量(保证交货周期内，能够正常供货)和安全库存量(应对客户需求的突然变化)批发商、分销商和啤酒制造商分别开展同样的经营操作。
啤酒制造商接到订单，根据自身的库存状况，或者缺货状况，尽力生产满足市场需求。
(4)供应链上下游企业之间，订货周期均为l周，即下游企业发出订单，到达上游企业需要1周时间(含信息传送、确认和计划等时间)，交货周期均为2周，即上游企业生产、运输和交货，货物到达下游企业需要2周时间。
(5)啤酒制造商们的经营决策均独立展开，在供应链运营的每一周，经理们只获得本周的下游企业的需求信息，以及本企业的生产经营信息。
经营决策不能互相交流，只有零售商经理才了解外部市场的真实需求。
(6)可以用标准的卡片或标记物，代表流转的信息和流转的物品(啤酒)。
(7)通常，游戏的时间周期为25．50周。
游戏结束后，批发商、分销商和啤酒制造商分别给出库存和缺货成本的数量，进行经营状况评比游戏的一般结果是：每周啤酒市场需求量会有波动，由于零售商、批发商、分销商和啤酒制造商分别独立决策，导致每周各自的库存量和缺货量都有变化。
通常，到游戏结束后，除零售商掌握啤酒市场需求的实际数据，而批发商、分销商和啤酒制造商分别给出的啤酒市场需求量分析，与实际情况相差甚远。
当得知前4周每周啤酒市场需要量为4个单位／周，其余时间每周需要量为8个单位／周，参与游戏者均感到惊讶不己，会本能地指责其它厂商采取了错误的策略。
市场需求的微小变化对上游供应商的订单和库存水平产生了巨大的影响。
经验表明：参与者通常沉迷于游戏的技术性细节，确保他们正确地遵守游戏规则，然而他们却没有时间思考一种有效的策略。
即使一个参与者使用了一种高明的策略，他也可能试图将存货和订单拖欠问题、超出预期成本的问题，都归咎于其他玩家的策略，而他没有找出自己战略决策中潜在的缺陷，特别是最初的四步只是完全机械地移动啤酒存货和订单卡片。
如果从时间上考虑，无论是下游零售商、中游批发商还是上游制造商，起初是缺货，然后是货物积压，之后再是严重的缺货，然后是更为严重的积压。
即便这样变化，但作为系统输入变量的消费者需求却是比较稳定的，只是偶尔产生一些微小变化而己。
同样，在现实经营环境中，正如我们所看到和体会到的，企业面对的情况更加复杂，更加难以从系统、全局的高度思考问题，而且各相关方面缺乏及时、有效的信息沟通。
因此，供应链及分销渠道上所面临的问题与游戏中相比，往往有过之而无不及。
3．1．5信息共享程度企业之间的信息共享程度存在完全信息共享、部分信息共享和信息不共享三种类型，而不同的信息共享程度对牛鞭效应的影响也不尽相同。
信息完全共享，对生产的安排、计划的执行、库存的分配、市场的预测实行统一集中的控制，便于识别加工过的信息，供应商也能了解到最终客户的实际需求，不会产生较大的订货波动，牛鞭效应影响小。
部分信息的共享，如果合作领域包括的主要流程与订货流程息息相关，那么会对减少供应商订单波动产生一定影响。
企业决策时如果无信息共享，其结果是最大化了牛鞭效应，特别是在产品短缺、交货时间长、市场波动比较大的情况下，供应链中的上游企业将面临着巨大的需求波动。
3．1．6上游企业供货不稳定上游企业在实际的供货过程中，经常会出现供货不稳定的情况，比如由于运输、管理流程、生产时间的不稳定造成提前期的波动，以及供货量的不稳定。
供货不稳定的直接结果就是供应商不能按时或按订购数量交货。
如果存在上游企业供货不稳定的情况，下游企业就会面临市场需求的不稳定。
这时下游企业在做订货决策时就要面对市场需求预测的误差和将要收到货物的预测误差。
下游企业规避误差的措施就是增加订货量，通过增加库存量来减缓误差引起的不确定性。
对整个供应链来说，下游企业增加订货量势必会放大顾客需求，让上游企业误认为顾客需求的增加，这样就会加剧供应链中的牛鞭效应。
随着供应链层级的增加这种放大效应会被加剧，供应链中的牛鞭效应也会变得更加明显。
短缺博弈也是造成牛鞭效应的一个重要因素，为了减少牛鞭效应的影响，供应链上游企业应该采取一些措旌尽可能的规避这种短缺博弈行为的发生。
短缺博弈又称订单膨胀，是指当怀疑产品需求大于供应链时。
当商品出现短缺时，上游供应商通常只能局部满足下游销售商的订货需求，而下游销售商为了保证对顾客需求的满足，会有意识地夸大市场需求，意图使得需求的虚夸数量与上游节点对订购的数量的削减量抵消。
当供不应求的情况得到缓和时，下游企业的订购量便会突然下降，甚至取消订单，对潜在的限量进行博弈。
这样会使下游企业产生过度反应，而这种博弈的结果使上游企业无法区分这些增长中有多少是由于市场的真正需求而增加的，有多少是零售商害怕限量而虚增的，因而就不能从下游企业的订单中得到有关产品需求情况的真实信息。
理性的决策是供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量。
这样就可以防止顾客为了获得更多的供应而夸大订购量。
通过互联网，供应链中所有企业共享关于生产能力、库存水平和交货计划等方面的信息，增加透明度，以此缓解下游企业的恐慌心理，减少博弈行为。
制造商也能够了解到更加准确的需求信息，合理有序地安排生产。
但是，共享这些信息并不能完全解决问题，某些制造商会在销售旺季来临之前帮助顾客做好订购工作、这样他们就能更好地设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求。
此外，制造商给零售商的退货政策也会鼓励博弈行为。
缺乏惩罚约束，零售商会不断夸大他们的需求，在供给过剩的时候再退货或取消订单。
所以为了防止下游企业的恶意退货，可以对退货行为采取一定的惩罚措施。
事实上，整个销售通道是一个复杂的结构，它不仅包括有形的要素，诸如制造商、批发商、零售商、客户、价格、成本、产品等，而且还存在许多无形的要素，如消费者的兴趣、爱好、情绪、好奇心、盲目的模仿，供应者的心态、性格、决策能力、经营能力、产供销过程中的“滞后效应”、季节性影响、需求量的变化速率、其他企业同类产品的市场占有率，以及其他不可预见的各类因素组成的一个非线性的系统。
在这个系统中各要素之间的联系是复杂的、多变的。
当某种原因干扰了正常运作时，哪怕这种扰动能量在起始阶段是微弱的，也极有可能引起加乘作用的效应，被迅速放大，导致整个系统出现波动，以至混乱和无序。
在“啤酒游戏”中，其实每次市场的需求基本都是平稳的，但由于每个厂商都是根据自己下游的定单情况来判断市场的需求，而下游厂商又往往会夸大市场的需求情况。
因为，只要出现短缺时，供应链的下游普遍认为供给不足，从而大家纷纷放大各自的定单，这样经过一层层的放大，需求量变动自供应链上溯，越来越大，于是，需求波动给公司的制造和销售系统施加的负担越来越重，最后使得存货失控，为顾客提供的服务质量削弱，误导能力规划(包括仓储、人员等)，并且资源利用率低下。
