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6PS6PS由原先的4PS市场营销组合发展过来的，所谓市场营销组合是指企业开展营销活动所应用的各种可控因素的组合。
在二十世纪五十年代初，根据需求中心论的营销观念，麦卡锡教授把企业开展营销活动的可控因素归纳为四类，即产品、价格、销售渠道和促销，因此，提出了市场营销的4'组合。
到八十年代，随着大市场营销观念的提出，营销学界的泰斗菲利普·科特勒(Philip Kotler)加上的两个P：Power（权力）和Public Relations(公共关系)，认为两者可做为企业开展营销活动的可控因素加以运用，为企业创造良好的国际市场营销环境，因此，就形成了市场营销的6'P组合。
到九十年代，又有烽火人认为，包括产品、价格、销售渠道、促销、政治力量和公共关系的6'P组合是战术性组合，企业要有效地开展营销活动，首先要有为人们（p eople）服务的正确的指导思想，又要有正确的战略性营销组合（市场调研probing、市场细分partitioning、市场择优prioritizing、市场定位positioning）的指导。
市场营销组合指的是企业在选定的目标市场上，综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控制的因素，加以最佳组合和运用，以完成企业的目的与任务。
市场营销组合是企业市场营销战略的一个重要组成部分，是指将企业可控的基本营销措施组成一个整体性活动。
市场营销的主要目的是满足消费者的需要，而消费者的需要很多，要满足消费者需要所应采取的措施也很多。
因此，企业在开展市场营销活动时，就必须把握住那些基本性措施，合理组合，并充分发挥整体优势和效果。
市场营销组合这一概念是由美国哈佛大学教授尼尔·鲍顿（N. H. Bor den）于1 964年最早采用的，并确定了营销组合的12 个要素。
随后，理查德·克莱维持教授把营销组合要素归纳为产品、订价、渠道、促销。
市场营销组合是制定企业营销战略的基础，做好市场营销组合工作可以保证企业从整体上满足消费者的需求。
什么是11Ps营销理论作者：佚名来源：MBALIB百科点击数: 362 日期：2008-2-241986年6月，美国著名市场营销学家菲利浦·科特勒教授又提出了11P营销理念，即在大营销6P之外加上调研、区隔、优先、定位和人，并将产品、定价、渠道、促销称为战术4P，将探查、分割、优先、定位称为战略4P。
该理论认为，企业在战术4P和“战略4P”的支撑下，运用“权力”和“公共关系”这2P，可以排除通往目标市场的各种障碍。
11Ps营销理论的内容11P分别是：1.产品(Product)质量、功能、款式、品牌、包装；2.价格(Price)合适的定价，在产品不同的生命周期内制订相应的价格；3.促销(Promotion)尤其是好的广告；4.分销(Place)建立合适的消售渠道；5.政府权力(Power)依靠两个国家政府之间的谈判，打开别外一个国家市场的大门，依靠政府人脉，打通各方面的关系，在中国所谓的官商即是暗含此理；6.公共关系(PublicRelations)利用新闻宣传媒体的力量，树立对企业有利的形象报道，消除或减缓对企业不利的形象报道；7.调研(Probe)即探索，就是市场调研，通过调研了解市场对某种产品的需求状况如何，有什么更具体的要求；8.区隔(Partition)即市场细分的过程。
按影响消费者需求的因素进行分割；9.优先(Priorition)即选出我的目标市场；10.定位(Position)即为自己生产的产品赋予一定的特色，在消费者心目中形成一定的印象。
或者说就是确立产品竟争优势的过程；11.员工(People)“只有发现需求，才能满足需求”，这个过程要靠员工实现。
因此，企业就想方设法调动员工的积极性。
这里的people不单单指员工，也指顾客。
顾客也是企业营销过程的一部分，比如网上银行，客户参与性就很强。
“11P”包括大市场营销组合即6P组合（产品、价格、促销、分销、政府权力，公共关系），这6P组合称为市场营销的策略，其确定得是否恰当，取决于市场营销的战略“4P”（依次为市场调研（探查）、市场细分（分割），目标市场选择（优先）、市场定位（定位）），最后一个“P”（员工），贯穿于企业营销活动的全过程，也是实施前面10个“P”的成功保证。
关于企业ceo的定位与职责是什么首席执行官(Chief Executive Officer，缩写CEO)是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员，又称作行政总裁(香港和东南亚的称呼)或最高执行长(日本的称呼)。
企业ceo的定位首席执行官(又称集团总管、行政总裁、行政总监、执行长或最高执行长;英文：Chief Executive Officer，简称：CEO)是在一个企业中负责日常营运的最高行政人员。
其专业与领导能力，让公司的股东代表(董事)愿意聘请他们，负责公司的经营管理，并对公司及股东们负责。
他向公司的董事会(股东代表)负责，而且往往可能就是董事会的成员之一。
在公司或组织内部拥有最终的执行权力。
在比较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和公司的总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的，避免个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司本身与公司的所有人(即股东)之间发生利益冲突。
CEO与总经理，形式上都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人——大多数情况下，CEO 是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。
从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负责。
由于国外没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。
CEO作出总体决策后，具体执行权力就会下放，由专管人员来负责执行。
CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、各部门经理、总会计师、总工程师等。
人们发现一些已建立现代企业制度的成功企业，正在竞相推行CEO制度，于是产生了中国的首批企业首席执行官。
中国CEO代表人物：王志东先生，新浪网创始人和点击科技创始人。
CEO基本职责概括地说，CEO向公司的董事会负责，而且往往是董事会的成员之一。
在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。
在较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的，避免一个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司本身与公司的拥有人(即股东)之间发生利益冲突。
许多学者都研究过白加黑品牌建设的成功案例，大部分人把白加黑的成功归因于分众策略的运用和PPA事件的机会把握以及适当的传播策略与执行，只有少部分人看到了白加黑品牌成功背后更深层次的东西，那就是白加黑精益求精的品质和从中折射出的对人性的关爱。
品牌经典——白加黑在改革开放二十多年来涌现出的一大批本土品牌、尤其是药品品牌中，“白加黑”无疑是一个经典的案例。
白加黑品牌从诞生之初的“石破天惊”到后来成长壮大为国内感冒药的领导品牌，无不折射出一个成功品牌的发展轨迹，令人回味无穷……震撼上市白加黑的问世与哥伦布竖鸡蛋有异曲同工之妙。
感冒的治疗原则是对症治疗，所以通常的感冒药都需要有四种成分：解热镇痛、止咳、缩血管和抗过敏成分。
而抗过敏成分大多都有嗜睡的副作用，这样就使感冒药在缓解症状发挥治疗作用的同时产生了白天打瞌睡、影响患者学习工作的副作用。
为了解决这一矛盾，众多厂家经过若干年的努力依然百思不得其解。
所以，当“白加黑”作为第一个只在夜用片中保留抗过敏成分、而日用片不再有嗜睡副作用的感冒药问世的时候，白加黑在感冒治疗领域和营销领域引起的震撼就可想而知了……再加上“白加黑”这个极富创意的名称和简洁明快的电视广告，许多消费者对十年前“白加黑的震撼”依旧记忆犹新。
整合发威可以说，十年前白加黑的成功上市是营销学中分众策略的完美演绎。
白加黑品牌在强手如林的激烈竞争环境中独辟蹊径，针对即便感冒也要坚持学习和工作的消费者，以“白天不瞌睡”为卖点，确立了“黑白分明，表现出众”的市场定位而名声鹊起。
然而，白加黑上市的成功并不能维持品牌持久的辉煌，在品牌建设漫长的过程中只有祭起“整合营销传播”的大旗，才能保持品牌强劲的市场竞争力。
十年来，医药营销领域影响最大的事件莫过于2000年的“PPA事件”：国家药监局一纸公文，使包括当年感冒药市场领头羊——康泰克在内的含有PPA成分的药品一夜之间从医院和药店的货架上撤下！面对感冒药最大的竞争对手突然消失，刚刚接手白加黑的白加黑人并没有被“突如其来的幸福”冲昏头脑，而是冷静地实施着周密的行销计划。
卓有成效的组织结构----联邦分权制今年是彼德。
德鲁克先生诞辰100周年。
作为最杰出的现代管理大师，德鲁克在管理领域提出了很多影响深远的概念，比如说目标管理、绩效、创新、联邦分权制等。
这些概念对今天和未来的管理仍然起着非常重要的作用。
德鲁克说的联邦分权制也称为组织结构的事业部制，查尔斯。
汉迪和汤姆。
彼德斯等当代大师对这样的组织结构也是推崇备至，那么大师们眼中的联邦分权制倒底是什么样子呢？一、组织结构的类型对企业来讲，正式的组织结构可分为两种类型。
一是职能分权制（直线职能制），二是联邦分权制（事业部制）。
两者的主要区别是责权分配方式和归属不同。
职能分权制是从企业内部的职能着手，根据职能的不同分成不同的部门和层级。
职能分权制总是把职能看成理所当然，把企业看成是一堆职能的聚合。
因此，职能分权制是金字塔式的结构，随着企业的发展，层级会越来越多，最终官僚特点的大企业病就会暴露出来，制约企业的发展。
职能分权制是集权的，而且等级森严。
联邦分权制则是从企业的外部审视企业，根据企业的目标和要求将企业分成若干个相对独立的事业部，各事业部的负责人对本事业部承担主要的责任。
联邦分权制是真正的以人为本，它从人的本性出发，最大的发挥人的潜能，更加有利于企业的发展壮大。
组织结构是重要的生产力！组织结构设计的好坏对企业的运营有着非常重要的影响。
不过，这两种结构并没有绝对的好坏，对不同的企业来说，选用合适的组织结构非常重要。
总的说来，小型企业、初创企业选用职能分权制比较好，对大中型企业、相对成熟的企业选择联邦分权制更加合适。
当然，这两种结构也不是完全对立的，我更倾向于企业在发展的过程中由职能分权制逐步向联邦分权制过度，最终实现两种结构有机结合，但以联邦分权制为主的企业结构模式。
二、什么是联邦分权制德鲁克认为好的组织结构要考虑三个问题：1、组织结构必须以绩效为目标；2、必须尽可能包含最少的管理层级；3、必须能培育和检验未来的高层管理者。
宝洁＼联合利华的对比通稿宝洁旗下的每个品牌都以不断创新，不断优化组合见长；联合利华则以发掘潜在市场，满足本土消费者需求取胜。
同时，宝洁结合产品、价格、渠道以及地点等因素灵活多变地制定相应促销策略；联合利华则更侧重从产品生命周期角度来选择差异化促销方式。
也因此,它们各自为消费者提供着不同的好处，保持着各自的吸引力。
只有竞争，才能产生源源不断的动力；只有角逐，才能保持货真价实的品质。
就像可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基一样，在日用消费品行业，宝洁和联合利华就是这样一对欢喜冤家。
一直以来，联合利华与宝洁的“拉锯战”是全球日化行业永远的主题。
但现在，拥有70多年历史的联合利华已尽显老态：1996年以来，联合利华销售额连连下滑，与此同时，宝洁却保持了良好的增长态势。
2004年，联合利华和宝洁的收入都接近520亿美元，宝洁的全年利润是64亿美元，而联合利华的利润只有24.2亿美元。
最终，宝洁取代联合利华成为全球日化用品的老大。
2007年3月，在中国蛰伏21年的联合利华终于推出全新去屑品牌“清扬”系列，而“清扬”的横空出世促使这对冤家再次“拔剑相向”，联合利华这次似乎要一举打破宝洁在去屑市场的垄断地位。
“舍得”取道“如果有人一次次对你撒谎，你绝对会......甩了它，对吗？”毋庸讳言，小S的代言，现在既是广告语也是流行语。
“清扬”从2007年2月份开始全面铺货，利用春季进行全面推广，在其洗头水销售高峰的夏季时分，在消费者的思维里已经留下了清扬去头屑的印象，再加上春季试用的效果及习惯，清扬的产品在夏季迎来第一个购买热潮。
3月25日正式开始投放广告。
各大卖场的促销活动也进行得如火如荼。
而清扬的广告，更是暗藏杀机。
清扬一上市就赢得了消费者一片赞扬，而清扬在以央视为主的各大电视台黄金时段的广告轰炸，更使得海飞丝措手不及。
提及“联合利华”，大部分消费者能记起得是力士、夏士莲、凡士林、奥妙、和路雪等。
但在洗发水市场，无论是品牌数量还是品牌深度以及市场占有率方面，联合利华与宝洁都存在一定的差距，尤其是去屑品牌的缺失，这或许是联合利华一直以来的痛。
海底捞的案例分析【篇一：海底捞的案例分析】海[摘要] 悠久的历史，上个世纪末, 火锅店进人了黄金发展时期，这期间造就了一批著名中次的快实现稳定、高速的成长, 成为火锅店经营者十分关注的话题。
一、海底捞企业简介四川海底捞餐饮股份有限公司是一家以经营川味火锅为主，融合各地火锅特色于一体的大型跨公司始终秉承服务至上、顾客至上的理念，以创新为核心，改变了传在创营产基地，2010 年营业额近 15 亿元，拥有员工 1 万多人。
先后荣获先进企业、消费者满意单位、名优火锅等十几项称号和荣誉，连续三年获得中国餐饮百强企业名誉称号。
海底捞在迅速发展的同时, 还实现了企业利润和顾客满意的双赢, 各方面指标都远远超出行业平均水平。
二、海底至劣势、机 1、优势（1）根据属性定位点、利益定位点和价格定位点分析框架，结合海底捞的实际情况可知，海底捞的主要属性定位点是优质服务，次要属性定位点为产品质量；利益定位点是愉快的享受美食，价格定位点是中等水平。
底捞火锅店成功经验分析火锅在中国有着的大型火锅集团, 很多零散个体火锅店也应运而生。
在 2010 年度餐饮百强调查报告, 火锅企业占 21 家, 营业额为 321.26 亿元, 占百强企业营业额 23. 02%,[1] 市场占有率仅于快餐送餐和餐馆酒楼之后。
然而，红火的发展局面背后是激烈的竞争, 一系列值得关注问题相继出现: 一是很多火锅店发展缓慢, 不能做大；二是很多火锅店发展很快, 但是又速地衰亡；三是部分火锅店锅底等存在质量安全问题并被多次曝光。
因此, 如何在行业内省直营餐饮民营企业。
统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，以用心服务为基本营销理念；管理上，宣传双手改变命运的价值观，家庭式和人性化的管理模式为提升员工价值，造公平公正的工作环境提供了保障。
16 年来，海底捞已在北京、上海、天津、杭州、南京等全国多个城市设立五十多家直店，大型现代化物流配送基地四个和一个原料生捞战略分析有效的战略能够最大限度地利用内部优势和环境机会，同时使企业的劣势和环境威胁降最低限度。
1、掌控力的概念掌控力是一种市场竞争力，指组织或个人对掌控对象掌握和控制，使其不任意活动或超出一定范围，使其处于自己的管理或影响之下的能力。
渠道掌控力是企业通过一系列营销政策、措施，使渠道商不任意活动或超出一定范围，使其处于自己的管理或影响之下，提高渠道商的向心力和忠诚度。
2、掌控力的作用（1）有利于企业制度和活动方案的顺利实施。
(2)有利于提高渠道商的的诚度，增加竞争对手进入的壁垒。
(3)有利于增加销售量，获得更大的收益。
3、掌控力的内容《如何提升企业的渠道控制力》渠道控制力的存在是基于渠道成员的互相依赖关系，由于渠道关系的存在，使得一个渠道成员的行为对另一个渠道成员产生影响。
例如，渠道成员在施行下列行为时总是相互影响的：销售、资金支持、实体分销，产品调整和售后服务以及风险承担等等。
有些成员依赖与别的成员的某些行为，在这种情况下，被依赖者就对依赖他的伙伴具有影响力或控制力。
一些研究者把通路力形式归为强制和非强制两种。
非强制力又可以分为奖赏力、追随力、专家力、说服力，以及合法力、信息力。
如图所示：渠道控制是指一个渠道成员就某一特定产品对其他渠道成员的控制能力(Stern，1967；Bueklin，1973；庄贵军，（2004)。
EI-Ansary and Robieheaux(1974)进一步指出，渠道关系双方实施的控制取决于渠道成员在关系中的地位和作用。
在针对商业企业渠道控制问题的研究上，晏维龙(2004)指出渠道控制可以分为供货商控制和流通商控制，并对各种渠道控制类型形成的原因以及表现形式做了解释。
传统渠道行为理论将渠道权力分为六种类型。
即奖励权力、强迫权力、法定权力、认同权力、专家权力和信息权力。
奖励权力指一个渠道成员能够给予另一个渠道成员某种有价值的东西以帮助他们实现其目标的能力，如生产厂商给经销商的批量折扣及贸易折扣等能力；强迫权力指一个渠道成员处罚另一个渠道成员的能力。
如厂商对经销商前述优惠条件的撤销与威胁能力；法定权力指一个渠道成员利用内部成文与不成文的规则，影响另一个渠道成员的能力。
企业管理名词CEO、CTO、CFO、COO、CIO、CMO CEO：是Chief Executive Officer的缩写,即首席执行官。
释义：在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。
CEO与总经理，形式上都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手,又是股东权益代言人,大多数情况下,CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。
从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负责。
COO：是Chief Operation Officer的缩写,即首席营运官。
释义：COO是负责公司企业的日常运作并向CEO报告的二把手。
如果说CEO是部长、市长的话，COO这个名称可以很容易地联想到中文里现有的名词如常务副部长、常务副市长等.CFO：是Chief Finance Officer的缩写，即首席财务官.释义：首席财务官是企业财务总监的“增长版”。
当然，从本质上讲，CFO在现代治理结构中的真正含义，不是其名称的改变、官位的授予，而是其职责权限的取得,在管理中作用的真正发挥。
CIO：是Chief Information Officer的缩写,即首席信息官。
释义：早在上个世纪80年代末，世界500强企业就有30%以上配备的CIO，首席信息官的职责是负责制订公司信息化的政策与标准,并确定实施程序与方法，统一领导企业内部信息系统建设，制定总体规划,并协调各部门之间的关系，保证信息流通畅通。
随着首席信息官内涵的丰富，现在他们的另一项任务还包括利用现代化的技术捕捉收集信息，以实现信息资源的合理配置。
CTO：是Chief Technology Officer的缩写，即首席技术官.释义：CTO（首席技术官)即企业内负责技术的最高负责人.这个名称在1980年代从美国开始时兴。
起于做很多研究的大公司，如General Electric，AT＆T,ALCOA,主要责任是将科学研究成果成为盈利产品。
定位就是权力 改革开放近30年，中国发生着翻天覆地的变化，祖国的强大、民族的复兴让我们每一个为之骄傲和自豪。感受着祖国日新月异的变化，我不断的思考，什么才是一个国家富强、社会进步的核心动力最近我越来越深刻的感受到作为主体的企业的强大决定了一个国家的强大；而作为中最具活力的“品牌”，一个国家拥有的数量和质量同样左右着他的兴旺。作为一名品牌工作者，我为自己找到人生定位和生存价值而深感欣慰。 在界打拼了多年，多多少少给自己积攒了一些名气和人气，经常会有一些新客户拷问我，你做策划最拿手的是什么你用什么方法能够让我的品牌实现质得飞跃也会有一些读者朋友虚心的向我请教，策划最重要的是什么怎样才能让一个策划获得成功其实这些问题大同小异、殊途同归，虽然我有自己系统的方法论和研究成果《品牌天机——超低成本塑造品牌的16条黄金法则》（机械工业出版社），虽然我每次都能够侃侃而谈、有理有据地让人信服。但我知道，我还没有真正总结出策划的灵魂，因为真理是简单的，而我一直不能用一句话把这个问题阐释清楚。 在石家庄给一个客户举办了一次招商会之后，我和战友马不停蹄的坐上了开往北京的列车，在车上我们对石家庄的招商会做了一次总结，并对行业的做了展望，我们设想如果远卓公司再接一个客户，我们还能够在哪些地方实现突破聊着聊着，我们又谈到了定位，“定位就是权力！”我脱口而出。这句话提出之后，我第一感觉是恰到好处，再后来仔细一品，觉得有种似曾相识的感觉，这句话好熟悉，不会是有人先我一步提过了吧这就有抄袭之嫌了！考证后发现先生提过“创意就是权力”，很庆幸“定位就是权力”没人提过，那我就暂时先用着吧！ 定位理论自上世纪60年代末，由着名的美国杰克·特劳特与阿尔·里斯提出，至今已有30多年，定位理论不仅没有在知识爆炸的今天老态龙钟、步履蹒跚，反而在继承中不断开拓创新、发扬光大。随着的加剧，定位理论必将在品牌与品牌的竞争中发挥更大的作用。 有人说定位就是市场细分，比如有柔顺的、去屑的、止痒的、防脱的等等，这种提法有道理，但不完全对，他至少存在两个失误： 其一、犯了本位主义的错误。他从自身的角度出发：我的产品是什么能给提供什么而不是从的需求出发：需要什么为了满足消费需求我应该怎么做 其二、自我设限，差异化仅停留在物理层面。在产品同质化的今天，产品与产品之间的差异越来越小，同时也越来越注重精神层面的需求，因此，一个品牌应该跳出物理层面的思考，更多的从精神层面满足的需求；从精神层面去寻求差异化，设置品牌壁垒以获得。 一个成功的定位能够让你拥有自己一片广袤的土地，在这片土地上，你就是国王，你拥有一群簇拥着你的忠实的臣民，你说的话就是圣旨，只要你不过分，他们将永远追随你。这就是一个成功的定位能给企业、给品牌带来的好处。毫不夸张的讲，没有一个好的就不可能有一个成功的品牌诞生，因此，我说“定位就是权力”。 分狭义和广义之分。狭义是指企业确定产品（或服务）的特色并把它与其他竞争者作有效区别。广义就是品牌在嘈杂的市场中崛起，在目标心智中占据独特的、有价值的位置的过程，它包括定位、传播、微调、再定位、再传播、再微调这一周而复始的循环过程。 是作用于内心的，是由企业和一起参与创造的，而不是企业闭门造车、一厢情愿地创造出来的，需要和互动、交流，需要不时修正。这是一个成功定位必须具备的要素。 下面通过分析一些来阐释为什么“定位就是权力”。 案例一：月城芭黎——中国月光内衣第一品牌 本案例是远卓公司超低成本打造众多中的一个，在与我们公司合作之初，客户杨明霞只是一个在网站上做批发的小商户，经营的产品主要是成人情趣内衣，由于网站赤裸裸的价格竞争，使她的空间非常的微薄，经营非常艰难。通过我们的案例，杨总找到了我们，请求我们帮她做策划。 杨总是个非常直接也非常感性的女人，记得初次见面是在我的办公室，杨总一进门就开门见山的说：“请你们帮我做一下策划”，当了解到她有哪些资源时，杨总的回答更是让我大吃一惊，因为她什么也没有！没有自己的公司，没有自己的品牌，没有自己的产品，有的只是资历不深的一点行业经验，有的只是为数不多的区区几十万的资金，这是我们接触到的基础最为薄弱的客户，做还是不做远卓团队面临着两难的选择，最后谢总拍板：做！一为杨总的诚意，二为挑战自我，看看我们到底有多少能量。 要把基础这么薄弱的企业扶植起来，一定要有大创意，只有大创意才能花小钱办大势，只有大创意，才能有足够的和亮点，获得媒体的广泛关注，获得的加盟，同时获得的青睐。品牌的定位和塑造就是在建金字塔，在作整体规划时是正金字塔，由塔尖到塔底，先有再有传播、渠道、等，而在日常的执行过程中，是倒金子塔状，由塔底到塔尖，一个阶段一个阶段的把每一步工作落实到位，就自然能够定位成功，让拥有品牌，同时让品牌拥有。 因此，我们首先要解决的问题，很庆幸我们找到“月光内衣”这样的好定位，事实效果非常好，媒体争相报道，近乎疯狂的要求加盟，乐得杨总合不拢嘴—— 我们发现，市场上普遍依照性别，将内衣分“男女”，这个问题今天已经是妇孺皆知，但是内衣分“场合”、分“时间”，却没有引起厂商的“革命性”注意，更没有依据此种分类运作市场的品牌。 既然内衣可以按照“时间”、“场合”来划分，那么，应该如何来划分呢白天用的内衣，夜晚用的内衣或者是，昼用内衣，夜用内衣 昼用内衣的本质是什么一个人的独享，一个人的天荒地老！夜用内衣的本质是什么两个人的互动，两个人的如胶似漆！但是，昼用内衣和夜用内衣的表达过于直白，过于露骨，欠缺美感和魅惑，更欠缺和文化底蕴！ 我们继续思考，既然昼用是一个人的世界，简称“一人世界”，夜用是两个人的世界，简称是“二人世界”。市场上有的内衣绝大多数都可以归类为“一人世界”的内衣，加之没有人基于“二人世界”提出新品类，那么这正是我们丽人帮千载难逢的绝佳“崛起”机会！今天，我们提出一个专注于“二人世界”的，这是一个要将全面提高 “本能生活水平”的。 那么，如何才能巧妙表述这种基于“二人世界”的新品类内衣呢如何才能在“前无古人，来者蜂拥”的定位基础上，找到一个合适的名字呢 语词要激发想象；语词要一目了然；语词要富有文化底蕴；语词要雅俗共赏；语词要形成对立，颠覆传统；语词要引发争议，便于传播；符合这样的要求才能是好的品类命名，进而才可能有好的品牌命名！ 带着这样的“框框”，我们“朝思暮想”，我们“翻江倒海”，我们“废寝忘食”，我们“腾云驾雾”，我们找寻了十多条“路”，终于发现了“月光”一语词。就是他！月光！月光内衣！与之对立的就是日光内衣！日光下，是“一人世界”，月光下，是“二人世界”！月光内衣是“穿在女人身，穿进男人心”的二人世界内衣，在越来越开放、越来越注重生活品质的今天，市场之大可想而知，配合这样的定位，我们将其命名为“月城芭黎”，“月光内衣第一品牌”横空出世。 案例二：山叶——文第一品牌 山叶是个处于上升期的企业，林总是个有想法、有思路、有野心、有魄力的，与他的合作是在“第三届西部展会”之后，当时战友作为业内给近千人的们作了一次关于“新形势下如何作大做强”的演讲，历时2个小时，林总就在其中，如痴如醉的听完课之后，林总就追到我们下榻的，要求我们为其做策划。由于我们信奉同一地区同一时间不做第二家的承诺，为了不让天津地区其他厂家抢先与我们合作，林总当场在没有任何凭据的条件下支付了定金，后来的合作也是没有合同的前提下按时给我们支付费用，我们开玩笑的说，当山叶壮大后，这可以作为一个经典的品牌典故，我们说企业的品牌是由的决定的，试问中国有多少能够做到林总这样的气魄和胸怀，我看没有，所以我们对山叶的明天充满希望。 和山叶确定合作之后，我们又踏上了艰辛的创意之路，最终找到了“人文”这一震惊行业的绝妙定位。 （一）山叶“破局” ，在众的诉求中，只是代步工具，仅仅取代了，仅仅停留在物质层面！ ，爬坡王、劲跑王、悍马、长跑王，仅仅在“就事论事”！ ，未来交通工具的主流。不论道路多么坎坷，道路多么泥泞，道路多么曲折，人们都希望道路平坦，或者有“跨越坎坷”的能力！ 于是，我们必须跳出来看，不应该只是代步工具，还应该是现代人人生征途的工具，更应该是现代人“跨越坎坷”的工具！ 所以，基于目前浅层次的诉求，山叶应该诉求一种“四两拨千斤”的精神追求，一种“乘风破浪”的文化关怀！ 唯有如此，山叶才能跳出现代竞争的泥淖，寻找到基于现有实力的差异化，冲出现有困境，顺利实现“破局”！ （二）“重组”山叶 “山叶”究竟是什么 “山叶”的含义是什么 要顺利实现“破局”，我们应该怎样理解山叶，应该赋予“山叶”怎样的内涵 没有任何一副牌糟糕到无法出牌！关键要看你具有什么样的出牌智慧！ 远卓品牌这样理解山叶： “山叶”是“山”“叶”的组合！ “山”给人的感觉是沉稳，是踏实，是坚韧，是博大，是宽容，是厚重，是智慧！ “叶”，植物重要的营养器官，植物汲取宇宙能量的关键载体。“叶”，给人的感觉是随和，是平凡，是灵活，是从容，是修养，是生生不息的力量之源。 做人就应该做像“山叶”一样的人，既要沉稳宽容，又要随和从容；做人就应该做像“山叶”一样的人，既要坚韧踏实，又要时刻汲取来自各方的能量，从而顺利壮大自己，惠及世人，帮助 他人跨越沟沟坎坎，走上平坦大道！ （三）“人文”山叶 山叶可以突围。 突围首先要落实到山叶的上。 定位必须符合“三个一”标准：第一、唯一和专一！ 基于上述阐释，我们顺理成章的想到一个词：“人文”！ “人文”一词的理解都包含着两方面的意思：一是“人”，一是“文”。一方面指关于理想的“人”、理想的“人性”观念，其强调的是以人为本的；另一方面是指为了培养这种理想 的人所进行的文化，即以“文”化“人”。 人文，实质就是一种植根于内心的素养，一种无需他人提醒的自觉，一种承认约束为前提的自由，一种能设身处地为他人着想的善良。 “人文”在哪里往高处说，它关乎一个国家的公平、正义；往低处说，它就在我们的日常生活里，就在人与人的关系中，就在人行为的内涵中，就在我们的内心深处。换句话说，它是一个人的举手投足，一颦一笑，乃至他的整体素质。 现在的品牌单单迎合的需求，一味地追求快速、豪华，却忽略最根本的功能，忽略了行业的和谐发展，忽略了行业与整个社会的和谐共生，更没有有意识的引导需求，帮助树立正确的消费观。这不符合“人文”的要求！
