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企业并购重组案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购重组已成为企业实现快速发展和提高市场竞争力的重要手段。
下面我们以一家知名企业的并购重组案例为例，来探讨企业并购重组的实际操作和效果。
该知名企业A在市场上拥有较高的品牌知名度和市场份额，但在某些领域的产品和技术上存在欠缺，而企业B则在这些方面拥有较为突出的优势。
为了弥补自身的短板并提升整体实力，企业A决定对企业B进行并购重组。
首先，企业A进行了充分的市场调研和数据分析，确定了企业B在产品和技术方面的优势和潜在价值。
随后，企业A与企业B进行了深入的谈判和协商，最终达成了并购重组协议。
在协议达成后，企业A对企业B进行了全面的尽职调查，确保了并购重组过程的合规性和风险可控性。
随后，企业A开始了并购重组的整合工作。
他们成立了专门的整合团队，对企业B的各个部门和业务进行了全面的梳理和整合，确保了资源的最大化利用和优势互补。
同时，企业A还进行了人员的重新配置和培训，确保了整个并购重组过程的顺利进行和后续的良好运营。
在并购重组完成后，企业A通过充分发挥企业B的技术优势和创新能力，成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品和解决方案，进一步巩固了自身在市场上的地位。
同时，企业A还通过并购重组获得了更多的资源和渠道，实现了规模效应和成本优势，提高了整体盈利能力和市场竞争力。
总的来说，企业并购重组为企业A带来了明显的战略优势和商业价值。
通过对企业B的并购重组，企业A成功弥补了自身的短板，提升了产品和技术实力，拓展了市场份额和盈利空间，实现了业务的快速增长和持续发展。
这个案例充分展示了企业并购重组在实际操作中的重要意义和积极效果，为其他企业在进行类似操作时提供了有益的借鉴和启示。
综上所述，企业并购重组作为一种重要的战略选择，需要企业在实际操作中充分考虑市场环境和自身实力，进行全面的调研和分析，确保整个并购重组过程的合规性和风险可控性。
只有如此，企业才能通过并购重组实现持续发展和市场竞争力的提升。
并购重组案例范文龙头互联-卓越教育并购重组案例分析一、背景信息龙头互联（以下简称“龙头”）是中国领先的在线教育服务提供商，成立于2024年，总部位于北京。
公司业务涵盖了在线小学、初中和高中培训等领域，拥有自主研发的在线教学平台和优秀的师资力量。
卓越教育（以下简称“卓越”）是中国最大的K12教育公司，成立于2002年，总部位于上海。
公司业务主要包括线下培训机构、出版社以及教育技术平台等。
二、并购重组动因1.产业整合：龙头和卓越在在线教育领域市场份额较高，通过合并可以实现资源整合，提升市场竞争力。
2.扩大规模：合并之后，公司的规模将进一步扩大，可以更好地服务更多的学生和家庭，增加市场份额。
3.补充优势：合并后，可以充分利用卓越在教材出版和线下培训的领域的优势，进一步提升在线教育产品的质量和效果。
三、并购重组方案1.股权交换：龙头互联将以股权交换的方式收购卓越教育的股权，具体比例由双方协商确定。
2.市场整合：合并后，公司将整合双方的市场资源，提出针对性的市场推广计划，进一步提升品牌知名度和市场份额。
3.人员整合：根据业务需求，对双方的人员进行整合，优化组织结构，提升工作效率和绩效。
4.产品整合：合并后，公司将整合龙头互联和卓越教育的在线教育平台和教学资源，使其更加丰富和完善，提供更具竞争力的产品和服务。
四、并购重组效果预测1.规模扩大：合并后，公司规模将进一步扩大，可覆盖更多的学生和家庭，提升市场占有率。
2.教学资源整合：通过整合双方的教学资源，提升在线教育的质量和效果，增加用户粘性。
3.品牌联合效应：合并后，公司可以充分利用双方的品牌优势，提升品牌价值和知名度，增加市场竞争力。
4.经济效益增加：通过资源整合和优化组织结构，公司的经济效益有望进一步提高。
五、并购重组风险1.整合风险：并购重组过程中，可能面临组织文化差异、管理冲突等问题，需要合理安排整合步骤和措施，降低风险。
2.市场风险：在线教育市场竞争激烈，合并后公司仍面临来自其他竞争对手的威胁，需要不断提升产品和服务水平。
公司并购案例分析报告范文公司并购是指一家公司通过购买或合并的方式获取另一家公司的全部或部分股权，从而实现对目标公司的控制。
并购活动在商业领域中极为常见，它不仅能够快速扩大企业的规模和市场份额，还能通过整合资源、优化管理、提高效率等手段，增强企业的竞争力。
下面，我将通过一个案例分析来展示公司并购的全过程及其对企业的影响。
案例背景以A公司并购B公司为例。
A公司是一家在行业内具有领先地位的大型企业，拥有强大的资金实力和成熟的管理体系。
B公司则是一家在特定细分市场具有技术优势和市场份额的中型企业。
A公司希望通过并购B 公司来进一步巩固其市场地位，并利用B公司的技术优势来开发新产品，提高市场竞争力。
并购动机分析1. 市场扩张：A公司希望通过并购B公司来进入B公司所在的细分市场，实现市场扩张。
2. 技术获取：B公司在特定领域拥有先进的技术和专利，A公司希望通过并购来获取这些技术资源。
3. 资源整合：A公司认为通过并购可以实现双方资源的有效整合，提高整体运营效率。
4. 战略布局：A公司希望通过并购B公司来实现其长期战略布局，增强企业在行业中的竞争力。
并购过程分析1. 初步接触：A公司与B公司进行了初步的接触，双方表达了并购的意向。
2. 尽职调查：A公司对B公司进行了详细的尽职调查，包括财务状况、法律问题、技术专利、人力资源等方面。
3. 估值与谈判：双方就并购价格进行了多轮谈判，最终达成一致。
4. 并购协议：双方签署了并购协议，明确了并购的具体条款和条件。
5. 整合实施：并购完成后，A公司开始对B公司进行整合，包括品牌、管理、技术、市场等方面的融合。
并购效果评估1. 市场表现：并购后，A公司成功进入了B公司所在的细分市场，市场份额有所增加。
2. 技术整合：A公司利用B公司的技术优势，成功开发了新产品，增强了市场竞争力。
3. 运营效率：通过整合双方资源，A公司的运营效率得到了提升，成本有所降低。
4. 企业文化：并购初期，双方在企业文化上存在一定的差异，但通过有效的沟通和融合，最终实现了文化的和谐统一。
第1篇一、案例背景A公司成立于2000年，是一家专注于电子产品研发、生产和销售的高新技术企业。
随着市场竞争的加剧，A公司面临经营困境，负债累累，经营状况每况愈下。
为摆脱困境，A公司决定通过重组并购的方式，引入战略投资者，实现公司转型升级。
二、法律问题1. 重组并购的法律适用A公司重组并购过程中，涉及的法律问题主要包括《公司法》、《证券法》、《企业破产法》、《合同法》等。
由于A公司为上市公司，还需遵守《上市公司收购管理办法》等相关规定。
2. 重组并购的程序A公司重组并购的程序包括：尽职调查、签订重组协议、股东大会审议、监管机构审批、资产交割、工商变更登记等。
3. 重组并购的税收问题A公司重组并购过程中，涉及的主要税收问题包括企业所得税、增值税、印花税等。
根据相关法律法规，A公司需依法缴纳相关税费。
4. 重组并购的员工安置问题A公司重组并购过程中，需妥善处理员工安置问题，包括劳动合同、社会保险、经济补偿等。
三、案例分析1. 尽职调查A公司在引入战略投资者前，对投资者进行了全面的尽职调查，包括财务状况、经营状况、法律合规性等方面。
通过尽职调查，A公司掌握了投资者的真实情况，为后续的重组并购奠定了基础。
2. 签订重组协议A公司与投资者签订了重组协议，明确了双方的权利义务、重组方案、交割条件等。
协议中，A公司承诺在重组完成后，将按照约定向投资者支付一定比例的股权。
3. 股东大会审议A公司将重组方案提交股东大会审议，获得股东大会的通过。
在审议过程中，A公司充分保障了股东的知情权和表决权。
4. 监管机构审批A公司重组并购方案需报经证监会等监管机构审批。
在审批过程中，A公司积极配合监管机构的工作，及时提供相关材料。
5. 资产交割与工商变更登记A公司与投资者完成资产交割后，办理了工商变更登记手续。
至此，A公司重组并购工作圆满完成。
四、经验总结1. 重视尽职调查，确保重组并购的顺利进行。
2. 确保重组协议的合法性、有效性，明确双方的权利义务。
第1篇一、案例背景随着市场经济的发展，企业间的重组并购活动日益频繁。
本案例选取了A公司收购B公司这一具有代表性的重组并购案例，旨在通过分析案例中的法律问题，为今后的重组并购活动提供参考和借鉴。
二、案例概述A公司成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售，拥有较强的技术研发能力和市场竞争力。
B公司成立于1998年，主要从事通讯设备研发、生产和销售，具有一定的市场份额和品牌知名度。
2018年，A公司决定收购B公司，以实现产业链的延伸和市场的拓展。
三、案例中的法律问题及解决方案1. 尽职调查在重组并购过程中，尽职调查是至关重要的环节。
A公司聘请了专业的法律、财务和业务团队对B公司进行了全面、深入的尽职调查。
（1）法律问题：B公司是否存在潜在的法律风险，如知识产权、劳动争议、合同纠纷等。
（2）解决方案：A公司通过查阅B公司的法律文件、访谈相关员工和客户，发现B 公司存在一些知识产权纠纷和劳动争议。
针对这些问题，A公司与律师团队共同制定了以下解决方案：与相关方协商解决知识产权纠纷，包括专利、商标、著作权等；与员工代表协商解决劳动争议，确保员工的合法权益；对B公司的合同进行全面审查，确保合同的有效性和合法性。
2. 股权转让协议股权转让协议是重组并购的核心文件，它明确了双方的权利和义务。
（1）法律问题：股权转让协议的条款是否公平、合理，是否存在潜在的法律风险。
（2）解决方案：A公司与律师团队共同制定了以下解决方案：确保股权转让协议的条款公平、合理，符合双方的利益；明确约定股权转让的价款、支付方式、支付期限等；约定股权转让后的股权结构、董事会组成、管理层的安排等；约定股权转让协议的生效条件、违约责任等。
3. 员工安置员工安置是重组并购过程中必须考虑的问题，关系到企业的稳定和发展。
（1）法律问题：如何妥善安置B公司的员工，确保员工的合法权益。
（2）解决方案：A公司与律师团队共同制定了以下解决方案：与B公司员工代表协商，制定员工安置方案，包括薪酬、福利、岗位调整等；确保员工安置方案符合国家法律法规和政策；为员工提供职业培训和就业指导，帮助员工顺利过渡到新公司。
企业并购案例分析（五篇范例）第一篇：企业并购案例分析企业并购案例分析来源：作者：日期：2011-05-18 我来说两句(0条)如果可以使被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，随着企业整合的深入，两种相对独立的文化就会向着文化整合的核心目标不断融合。
当然这种“独立”的“度”必须是基于目标一致性和并购企业所能承受的范围。
如果简单地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企业发展。
TCL的启示：文化定位是跨文化整合的灯塔2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。
一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。
而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。
事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。
中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响，投资者担心自己的回报。
由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。
在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。
TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。
第1篇一、引言随着全球经济的发展，企业并购已成为企业扩张和市场竞争的重要手段。
在我国，近年来企业并购案件也日益增多。
本文将以一起典型的企业并购案例为切入点，对并购过程中的法律文书进行分析，以期为我国企业并购法律实践提供借鉴。
二、案例简介某上市公司A拟通过并购方式收购另一家同行业上市公司B。
双方于2019年3月签署了《股权转让协议》，约定A以每股10元的价格收购B公司60%的股份。
协议签订后，双方进行了尽职调查，发现B公司在财务、法律等方面存在一些问题。
随后，双方对协议进行了修改，并于2019年5月签署了《修改后的股权转让协议》。
然而，在并购过程中，A公司发现B公司存在严重的财务造假行为，导致A 公司终止了并购交易。
三、法律文书分析1. 股权转让协议（1）协议主体股权转让协议的主体包括转让方（A公司）和受让方（B公司）。
双方在签署协议前，应具备相应的民事行为能力，并确保股权转让行为的合法性。
（2）协议内容股权转让协议应包括以下内容：1）股权转让的标的：明确转让的股权比例、股权种类等。
2）股权转让价格：约定转让价格，包括每股价格、总价格等。
3）股权转让的支付方式：明确支付时间、支付方式等。
4）股权转让的生效条件：约定股权转让生效的条件，如双方签署协议、支付股权转让款等。
5）违约责任：明确违约方的责任，如未按时支付股权转让款、违反保密义务等。
6）争议解决：约定解决争议的方式，如协商、仲裁等。
2. 修改后的股权转让协议（1）协议变更原因修改后的股权转让协议的签署，主要是由于双方在尽职调查过程中发现B公司在财务、法律等方面存在问题，需要修改原有协议内容。
（2）协议变更内容1）股权转让价格：由于B公司存在问题，双方协商将股权转让价格调整为每股8元。
2）股权转让的生效条件：增加一项条件，即B公司需在协议签署后一个月内提交整改报告，经A公司审核通过后方可生效。
3. 其他相关法律文书1）尽职调查报告：尽职调查报告是对B公司财务、法律等方面的调查结果，为A 公司决定是否继续并购交易提供依据。
第1篇一、案件背景A公司成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售，是国内知名的电子产品制造商。
近年来，随着市场竞争的加剧，A公司面临着较大的发展压力。
为了拓展市场，提高市场份额，A公司决定通过收购同行业内的B公司，实现产业链的上下游整合。
B公司成立于2008年，主要从事电子产品研发和销售，拥有一定的市场份额和技术优势。
然而，由于内部管理不善，B公司近年来经营状况不佳，负债累累。
在了解到A公司的收购意向后，B公司同意进行股权并购重组。
二、案件概述本案涉及的法律业务主要包括以下几个方面：1. 股权收购协议的起草和审核2. 股权过户登记手续的办理3. 交易双方的尽职调查4. 股权并购重组涉及的税务筹划5. 并购重组后的整合与合规三、案件分析1. 股权收购协议的起草和审核在本次股权收购过程中，A公司委托律师团队起草了股权收购协议。
协议中明确了收购标的、收购价格、支付方式、交割条件、违约责任等内容。
律师团队对协议进行了严格审核，确保协议内容合法、合规，并最大限度地保护了A公司的利益。
2. 股权过户登记手续的办理根据我国《公司法》和《公司登记管理条例》的规定，股权收购完成后，需办理股权过户登记手续。
A公司委托律师团队协助办理了股权过户登记手续，确保了股权过户的合法性和及时性。
3. 交易双方的尽职调查在股权收购过程中，A公司对B公司进行了尽职调查，以了解B公司的财务状况、业务运营、法律风险等方面的情况。
律师团队参与了尽职调查的全过程，协助A公司评估收购风险，并提出相应的法律建议。
4. 股权并购重组涉及的税务筹划股权并购重组过程中，涉及较多的税务问题。
律师团队针对收购过程中可能产生的税务风险，提出了相应的税务筹划方案，包括股权收购定价、税务优惠政策的利用等，以降低A公司的税务负担。
5. 并购重组后的整合与合规并购重组完成后，A公司需要整合B公司的资源，实现产业链的上下游整合。
律师团队协助A公司制定了整合方案，并对其合规性进行了审核。
公司并购重组案例分享发言稿尊敬的领导、各位嘉宾，大家下午好！我非常荣幸能够站在这里与各位分享公司并购重组的案例。
并购重组作为企业发展的一项重要策略手段，对于推动企业健康发展、提升市场竞争力具有重要意义。
在这里，我将向大家介绍一个我亲身参与的成功案例，希望能够对大家有所启发和帮助。
在我所工作的公司X，我们在过去几年中积极推进了一次并购重组，在此我愿和大家分享这次案例。
首先，让我们来了解一下当时的背景。
在市场竞争日益激烈的背景下，公司X意识到需要寻找新的发展机遇。
经过深入研究调研，我们发现了一家在同行业具有强劲实力和潜力的公司Y。
经过与公司Y的多次洽谈和评估，我们确定了这次并购重组的计划。
在并购重组过程中，我们遇到了许多挑战，但也收获了丰富的经验。
首先，我们明确了目标和定位，确定了公司X与公司Y的战略契合度。
这是决定并购成功与否的关键因素之一。
同时，我们进行了全面的尽职调查，对公司Y的财务、法律、人力资源等方面进行了深入分析，确保在并购过程中没有遗漏任何重要信息。
其次，我们深入挖掘了并购带来的协同效应。
我们相信，通过并购重组，公司X和公司Y可以实现资源共享、优势互补，进一步提升市场竞争力。
因此，在并购过程中，我们注重整合各方资源，实现合作优势最大化。
我们与公司Y的管理团队和员工保持了紧密联系，确保信息共享畅通，相互间的合作更加紧密。
同时，我们还加强了人力资源整合。
公司X和公司Y在文化、组织结构等方面存在差异，为了确保员工顺利过渡，我们进行了全面的人力资源规划。
我们重视员工的沟通与培训，为他们提供更多的发展机会和资源支持。
通过有效的沟通和团队合作，我们成功地将两家公司的员工整合在一起，形成了更加强大的团队。
最后，我要强调的是，成功的并购重组离不开领导层的正确决策和指导。
在整个并购过程中，我们的领导团队认真思考、明晰目标，制定了详细的操作计划，并带领团队顺利推进。
他们懂得如何理解和实现合作伙伴的利益最大化，同时也牢记着公司的整体利益。
企业并购范文企业并购一直以来都是商业界的热门话题，通过并购提供了许多机会和挑战。
本文将通过一家企业并购案例来探讨并购的重要性以及其中的关键因素。
案例：A公司并购B公司1. 介绍并购双方企业A公司是一家知名的制造业公司，专注于汽车零部件生产。
公司规模庞大，拥有先进的技术和强大的市场份额。
然而，A公司意识到，想要继续保持市场领先地位，需要巩固其核心业务。
于是，他们决定通过并购的方式收购B公司。
B公司是一家新兴的汽车电子技术公司，专门研发高科技产品。
尽管B公司在技术方面非常出色，但由于规模较小，面临着资金不足和市场份额有限的问题。
B公司的管理层认识到，与A公司的合并将有助于他们进一步扩大规模和加强市场地位。
2. 并购目标及目的A公司并购B公司的目标是实现市场份额的扩大和技术实力的增强。
通过收购B公司，A公司可以获得其优秀的技术团队和先进的研发设施，进一步开拓新兴市场。
同时，B公司也将受益于A公司雄厚的资金实力和市场渠道，加速产品推广和扩大市场份额。
3. 并购方案A公司制定了详细的并购方案，包括收购价格、股权结构、管理层安排等重要细节。
在交易过程中，双方进行了多轮谈判，并聘请了专业的法律和财务顾问进行协助。
最终，A公司以现金支付一定比例的股份来收购B公司，并保留其独立的品牌和管理团队。
4. 整合与实施并购完成后，A公司立即着手进行整合工作。
他们成立了一个专门的整合团队，负责协调双方各部门的合作。
该团队积极推动各项合并措施的实施，包括信息系统的整合、人员的调整和市场战略的梳理。
通过紧密合作，A公司成功地实现了两家公司的协同效应，提高了竞争力和市场份额。
5. 并购效果A公司并购B公司取得了巨大的成功。
凭借B公司的先进技术和创新产品，A公司在市场上取得了更大的竞争优势。
并购后的整合助力于提升了公司的市场份额和利润增长，为A公司打开了全新的增长机遇。
同时，B公司也通过并购获得了更多的资金和市场资源，为其在行业中的发展提供了保障。
2019 年中小企业改制前并购重组案例操作实务范文一、为什么要进行上市前并购重组按照中国证监会规定，发行人应当是依法设立且持续经营时间在三年以上的股份有限公司，或者有限责任公司按原账面净资产值折股整体变更为股份有限公司。
上市前进行并购重组，主要是为了解决独立性问题、同业竞争问题、关联交易问题以及保持公司的股权清晰等，通过并购重组以及公司改制，使得企业能够符合证监会对上市公司主体资格的要求，为上市打下良好基础。
1、突出主营业务主板要求主营业务突出，创业板要求主要经营一种产品。
并购重组中很重要的原因就是为了将不相关业务剥离出去，相关业务纳入到上市主体中来，从而达到主营业务突出或主要经营一种产品的目的。
该种主营业务要求具备完整的产供销体系，具备直接面向市场独立经营的能力，不允许把与主营业务相关的资产、人员、资质等放到上市主体之外。
2、实现公司独立运作——五独立上市公司应当具备资产独立、业务独立、机构独立、财务独立和人员独立五个要求。
3、规范关联交易以及同业竞争证监会要求拟上市企业消除同业竞争，减少关联交易。
在上市前并购重组的过程中，企业可以考虑将同业竞争或关联交易金额比较大的公司吸收到上市主体当中，或注销同业竞争公司和关联公司，一般不建议企业将其转让给无关联的第三方。
4、提升公司整体的运营效率通过上市前并购重组和企业改制，建立公司完善的股东大会、董事会、监事会以及经理层规范运作的制度，建立健全完善的、合法合规的财务会计制度，促进企业的管理水平的提升、业务流程的优化，从而提升公司整体的运营效率。
5、公司股权清晰拟上市企业的股权必须清晰，不存在法律障碍，不存在任何纠纷。
二、参考法律法规法规一：《关于同一控制人在首发报告期内对相同或类似业务进行重组的审核指引(征求意见稿)》1、重组进入拟发行主体的资产自报告期期初即为同一实际控制人所控制，且业务具有相关性(相同、类似行业或同一产业链的上下游)：(1)被重组方重组前一会计年度的资产总额或营业收入或利润总额超过发行人相应项目百分之五十，但不超过百分之百的，保荐机构和发行人律师应按照相关法律法规对首次公开发行主体的要求，将被重组方纳入尽职调查范围并发表相关意见。
发行人还应按照相关法律法规对首次公开发行主体的要求，在发行申请文件中提交会计师关于被重组方的有关文件以及与财务会计资料相关的其他文件。
(2)被重组方重组前一会计年度的资产总额或营业收入或利润总额超过发行人相应项目百分之百的，为便于投资者了解重组后的整体运营情况，运行一个会计年度后方可申请发行。
(3)拟发行主体收购同一实际控制人持有的下属企业股权，或收购其下属企业的经营性资产，或实际控制人以该等股权或经营性资产对拟发行主体进行增资的，均应关注对拟发行主体资产总额、营业收入、利润总额的影响情况。
发行申请前一年及一期内发生多次重组行为的，对资产总额或营业收入或利润总额的影响应累计计算。
(4)重组中存在同一控制下的企业合并事项的，申报财务报表应自重组当期期初把被重组方纳入合并范围，但不对重组当期之前的会计期间进行追溯调整。
(5)被重组方重组前一会计年度的资产总额或营业收入或利润总额超过发行人相应项目百分之五十的，申报财务报表需包含重组完成后的最近一期资产负债表。
除申报财务报表外，还应假定重组后的公司架构在申报报表期初即已存在，编制近三年及一期的备考利润表，并由申报会计师出具意见。
2、若该重组并非发生在同一实际控制人范围内，被重组方重组前一会计年度的资产总额或营业收入或利润总额超过发行人相应项目百分之三十的，运行一个会计年度后方可申请发行;超过百分之五十的，运行三年后方可申请发行;报告期内发生多次重组行为的，对资产总额或营业收入或利润总额的影响应累计计算。
法规二：《〈首次公开发行股票并上市管理办法〉第十二条“实际控制人没有发生变更”的理解和适用——证券期货法律适用意见第1 号》(中国证监会 2007 年11 月25 日证监法律字[2007]15 号)--简称《意见 1》法规三：《〈首次公开发行股票并上市管理办法〉第十二条发行人最近 3 年内主营业务没有发生重大变化的适用意见——证券期货法律适用意见第 3 号》(中国证监会 2008 年5 月19 日中国证券监督管理委员会公告[2008]22 号)-简称《意见 3》三、并购重组的方式并购重组的方式主要有股权收购、资产收购、增资、注销、资产剥离等方式。
1、股权收购：股权收购即上市主体通过以现金或股权对价的方式购买目标公司的股权，从而使目标公司成为上市主体的子公司，上市以后，目标公司的财务数据纳入到合并报表范围。
股权收购有可以分为现金收购股权和股权置换股权两种方式。
2、资产收购：资产收购即上市主体通过现金方式收购目标公司的资产，资产收购完成以后，目标公司可以继续存留也可以注销。
3、增资：被重组方股东以其持有的被重组方的资产、股权向拟发行人增资。
4、资产剥离：将与主营业务不相关资产通过分立、资产出售等方式剥离出去。
四、案例解析康力电梯——主营业务纳入发行人，剥离分主营业务康力电梯是国内电梯、扶梯的研发、制造、销售、安装和维保为一体的民营企业，是中国国内最主要的电梯供应商之一，并于 2010 年3 月在创业板上市。
康力产品涵盖多种电梯类别，包括客用电梯、住宅电梯、高速客梯、医用电梯、观光电梯、无机房电梯、载货电梯、液压电梯、汽车梯;苗条型自动扶梯、公共交通型自动扶梯、室外型自动扶梯、大高度自动扶梯、倾斜自动人行道、水平自动人行道等产品。
根据康力电梯招股说明书，2007 年5 月-10 月，康力电梯根据生产经营和发展的需要梳理主业，增加了与主业配套的控股子公司持股比例，对前景一般、或与主业无关的资产和业务进行了整合或出让，为快速发展奠定了良好的基础。
康力电梯重组原则主要为：(一)专注主营业务，剥离非主营业务，主营业务全部进入拟上市公司;(二)规范同业竞争和减少关联交易行为。
康力电梯改制重组情况如下：1、股权收购——苏州新达苏州新达从事电、扶梯零部件产品的生产与销售，在发行人从事整机业务后，也为发行人生产配套零部件。
因此，苏州新达是发行人康力电梯的上游零配件生产厂家，与发行人之间存在较大的关联交易。
根据发行主体业务完整性的要求，必须将苏州新达纳入到上市主体当中来。
由于苏州新达和康力电梯拥有共同的实际控制人，因此，在股权收购的过程中按照账面价值收购，并不产生所得税。
收购前苏州新达拥有 2240 万出资额，股东情况分别为康力电梯(33.25%)，鼎峰包装厂(33.05%)，朱美娟(26.34%)，朱小娟(9.38%)，康力电梯已出资额收购顶峰包装厂、朱美娟、朱小娟全部股份，收购完成以后，发行人全资控股苏州新达。
2、股权收购——收购奔一机电奔一机电专业从事扶梯梯级产品的开发、生产、销售，其主要为发行人整机产品生产配套梯级零部件，亦为发行人康力电梯的上游厂家。
奔一机电注册资本2,000 万元，其中朱小娟出资1,400.00 万元，占注册资本的 70%，朱奎顺出资 600.00 万元，占注册资本的 30%。
奔一机电设立时的两名股东均为康力电梯实际控制人王友林的关联方：朱小娟系王友林之妻朱美娟的妹妹，朱奎顺系王友林的岳父。
奔一机电实际上受公司实际控制人王友林控制。
2007 年 8 月-9 月，苏州新达以出资额收购了奔一机电，使之成为苏州新达的全资子公司，纳入至上市主体当中，从而解决了业务完整性问题和关联交易问题。
出于同样的原因，公司收购了广都配件和运输公司两家业务关联公司。
3、业务合并——注销安装公司与销售公司安装公司实际上受实际控制人王友林控制，设立该公司的初衷是发行人从事整机制造业务初期，由其为整机业务提供配套安装服务。
销售公司受公司实际控制人王友林控制，设立该公司的初衷是发行人从事整机制造业务初期，由其专业销售整机产品和管理销售渠道。
两公司均为上市主体配套服务公司，07 年 5 月，两公司通过股东会决议注销公司，同时将业务和人员并入到发行主体当中，安装公司并入工程部门，销售公司并入营销部门。
4、剥离非主营业务——转让房地产公司、物业公司和嘉、别墅电梯公司以及郑州康力、深圳康力公司房地产公司设立的主要目的是为了解决发行人外来高级管理人员、技术人员、职工的住宿问题，发行人为了专注于发展电梯主业，另一方面因为余下部分地块涉及到政府拆迁，需要一定的时间和投入，特别分散精力，故公司将房地产公司全部股权转让给自然人孙琳。
由于该次转让给第三方，股权转让价格需按照公允价值转让，因此本次转让的价格为公司的净资产价格，高于出资额 100 万，因此需要按照 20%的税率缴纳财产转让所得税。
物业公司为服务于房地产公司的管理公司，与房地产公司同时转让给自然人孙琳。
嘉和别墅电梯公司为 2006 年发行人收购的公司，起初目的为发展别墅电梯，但由于国内别墅电梯行业市场不成熟，同时为了解决与发行人康力电梯的同业竞争问题，公司将嘉和别墅电梯公司与房地产公司、物业公司一并转让给孙琳。
2008 年 10 月，嘉和别墅电梯公司注销，估计也是出于谨慎性考虑。
转让发行人持有的郑州康力和深圳康力两家参股代理商的股权(30%)是出于公司统一管理的需求，公司将两家由参股关系转变为单纯的代理关系，同时也是为了平衡其他代理商的措施。
通过上述重组以后，发行人专注于电梯的设计、制造、销售、安装、维保业务，子公司苏州新达、奔一机电及广都配件专注于零部件的制造，运输公司从事专业运输业务。
这样既可以充分发挥发行人与苏州新达各自的专业化优势，又有利于整机和零部件业务在研发设计、制造、销售方面的相互协作，充分发挥协同效应。
同时解决了公司独立性问题(业务独立、人员独立、资产独立)、同业竞争问题和关联交易问题，扫清了上市的障碍，与 2010 年3 月成功上市。
五、并购重组之——企业文化整合三部曲在企业并购后，原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境之中，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。
一般来说，它会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，重塑企业文化。
经过整合，新的企业文化既保留了原有好的特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。
也可以说，企业文化整合是以原有企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。
这一过程的实现需要企业在并购前期、中期、后期都做好相应的准备，分三步开展针对性的工作。
并购前：文化审查、共建文化整合研究小组文化整合应从并购前开始，这样才能尽早发现问题、解决问题，使后面的整合更顺利。
而如果两个企业的文化无法融合，并购行动就应及时终止。
企业并购的主要目的是考虑两家企业并购后如何能为股东和利益相关者创造更大的价值。
