项目名称：北京2008年奥运会主体育场（”鸟巢”）项目法人招标项目
◆ 业主单位： 北京市人民政府
◆ 项目情况简介： 北京2008年奥运会主体育场（”鸟巢”）是2008北京奥运会得主会场，标志性建筑物。投资总额约50亿元。
◆ 项目模式： 采取法人招标模式，公开选择境内、外投资人。中标的投资人组建项目公司将被授予特许经营权，负责北京2008年奥运会主体育场项目的建设、运营，并在经营期满后将项目设施无偿移交给北京市人民政府。
◆ 协议期限： 30年
◆ 服务内容
或操作过程： 2003年8月，北京2008奥运会国家体育场(“鸟巢”) 法人招标项目正式签约。 “鸟巢”采取PPP（公私合营）模式，由中信集团、城建集团、金州控股集团三家组成的中信联合体与北京市国有资产经营有限公司共同组建项目公司作为国家体育场的项目法人，负责国家体育场的设计、投融资、建设、运营和移交。根据特许经营协议，联合体获得三十年的特许经营权。
◆ 项目现状： 2008年6月28日鸟巢正式落成。
◆ 项目开始、结束时间： 2002年9月--- 2003年8月
◆ 备注： 此项目采用的PPP融资模式，探索了一整套大型公益设施项目投资实行市场化运作的新型融资模式，实现了政府项目管理体制和融资机制的创新，为北京市乃至中国今后在PPP融资模式的运用提供了宝贵的经验。
大跨度建筑案例分析
大跨度建筑是指横跨较大距离的建筑结构，通常用于体育馆、会展中心、机场等大型场馆。这类建筑在设计和施工过程中面临诸多挑战，但也展现了人类工程技术的辉煌成就。本文将通过分析几个大跨度建筑的案例，探讨其设计特点、施工工艺和结构特色。
首先，我们来看看鸟巢——北京国家体育场。作为2008年北京奥运会的主要场馆之一，鸟巢采用了钢结构和外部网架相结合的设计，实现了悬臂梁和双曲面网架的完美结合，形成了独特的外观。其大跨度结构采用了大跨度钢梁和索网结构，通过精密计算和施工工艺，实现了整体结构的稳定和坚固。鸟巢的设计不仅满足了大型体育赛事的需求，同时也成为了北京的标志性建筑，展现了中国工程技术的雄心和实力。
其次，我们来看看迪拜世界贸易中心。这座高达828米的超高层建筑，拥有世界上最大的悬臂结构，其大跨度悬臂楼板采用了高强度混凝土和钢筋混凝土结构，通过精密设计和施工工艺，实现了超高层建筑的稳定和安全。迪拜世界贸易中心的设计突破了传统高层建筑的限制，展现了人类工程技术的创新和突破，成为了迪拜的城市地标和世界建筑的奇迹。
最后，我们来看看上海中心大厦。这座高度632米的摩天大楼，采用了超大跨度的钢结构框架和外挂式钢结构天桥，实现了大跨度建筑的稳定和安全。上海中心大厦的设计和施工充分考虑了风荷载、地震作用等外部力学因素，通过先进的结构分析和仿真技术，实现了建筑结构的优化和精准控制。其独特的外形和大跨度结构，成为了上海的城市名片和世界建筑的典范。
综上所述，大跨度建筑在设计和施工过程中需要充分考虑结构稳定性、外部力学因素和施工工艺等多方面因素，通过精密计算和先进技术，实现了大跨度建筑的稳定、安全和美观。这些案例不仅展现了人类工程技术的辉煌成就，同时也为未来大跨度建筑的设计和施工提供了宝贵的经验和借鉴。相信在不久的将来，会有更多更壮丽的大跨度建筑出现在世界各地，为人类的城市和生活增添更多的美丽和活力。
鸟巢项目的融资风险和防范措施
1、建筑设计方案和项目法人招标存在矛盾
奥运项目法人招标在理论上应该是带设计的,但本次招标却是设计方案与法人招标分离。没能形成BOT完整的操作过程，在一定程度上挫伤了国外投标人的积极性。例如，国际体育场项目先行招标选定概念设计方案，最终提供给投标人的只有一个方案，即“鸟巢”方案，由于“鸟巢”方案估算造价大大高于资格预审和意向征集文件原30亿的投资估算，且施工技术难度大，将来维护成本高，造成最终只有3个联合体正式递交了投标文件参加评审，并且，联合体代表均变更为国内企业。
2、非理性的建设工期
2.1、国家体育馆技术标准要求高、功能复杂、工程量大
2.2、取消可闭合顶盖后要修改设计，图纸不能及时提供导致半年的工期延误
2.3、2003年8月9日签订特许权协议，项目必须在2006年12月31日前完工，工期很短·取消可闭合顶盖引起设计变更造成的影响
除了图纸未能及时提供导致工期延误，同时各投资方也因为体育场设计方案的更改而损失相当的利益，各方进行利益的角逐与诉求
3、成本超支
3.1、国家体育馆的三维钢析架系统非常复杂，许多构件要切割和焊接两次或三次，中国没有类似项目的施工经验 3.2、缺乏充气ETFE膜结构的施工经验，大尺寸膜结构的安装也很有挑战性
3.3、国家体育场项目以上各种原因投资超概算约4.56亿元
4、市场需求有限
4.1、有强大的竞争对手――工人体育场
4.2、可闭合顶盖设计的取消，国家体育场的品牌度和独一性大为降低导致之前预计的全天候商演无法实现
5、运营经验缺乏
大型体育场馆的经营具有一定的专业性，项目公司从未运营过体育场，缺乏运营经验
6、硬件条件的重大变化给长期运营带来不利影响
6.1、设计运营面积减少。按照原投标测算，设计的运营面积为12万平方米，并非目前的6.6万平方米
6.2、独特的可开启屋盖可以满足使用功能的需求，同时带来的无形资产价值可保证冠名权，包厢出租和旅游预期收入,但由于建设设计发生了重大变化，无形中减少了运营利润
PPP大项目“鸟巢”为何半路散伙？|经典失败案例解析
国家体育场“鸟巢”赛后运营一年，刚刚度过“蜜月期”的合作双方居然“离婚”了。从招投标、建设到运营的全程，一系列不符合PPP（政府和社会资本合作）模式精神和现行法律法规的做法，都给项目运营的最终失败埋下了伏笔。
经济参考报》记者采访发现，PPP模式与现行的一些财务、法律制度存在矛盾之处。以“鸟巢”的盈利计算为例，如果按折旧计提，则运营方无法实现分红；如果按股权清算，则北京市政府30年不要分红的承诺违法。专家表示，全面推行PPP模式，首先要清除制度上的羁绊。
“鸟巢”半路散伙
将近十年前，北京市政府决定对国家体育场“鸟巢”等项目采用PPP模式，“鸟巢”成为我国首个采用PPP模式建设的大型体育场馆。然而这段“婚姻”却最终遗憾收场。
《经济参考报》记者了解到，在“鸟巢”总计近32亿元的投资中，由中国中信集团公司等四家企业组成的中信集团联合体出资42%，北京市国有资产经营有限责任公司代表北京市政府支付剩余的58%，双方按投资比例组建国家体育场有限公司，负责“鸟巢”的融资、建设、管理等工作。中信联合体拥有赛后30年的特许经营权，运营期间自负盈亏。期满后，“鸟巢”由北京市政府收回。 为使项目建设顺利进行，合作双方都尽力为对方分担风险。中信联合体不仅帮助北京市政府减少了直接投资，还要为“鸟巢”承担每年高达1.5亿元人民币的运营费和利息支出风险；而北京市政府则提供了许多鼓励和激励措施，尽可能地帮助企业降低风险，如提供低价项目土地，价格仅为相邻地段的十分之一等。
开工不到四年，这座世界同类体育场中规模最大、结构最复杂、技术难度最高、工期和质量要求最严格的体育场矗立在世人面前，并圆满完成奥运会的主要赛事任务。数据表明，包括“鸟巢”在内的六个场馆及设施项目总投资约194亿元，除北京市政府出资20亿元外，其余约174亿元都是社会资本。
在北京市发改委相关负责人看来，PPP模式在“鸟巢”等奥运体育场馆的建设中发挥了巨大作用，它探索出一条发挥政府信用杠杆作用、充分动员社会资金参与公益事业建设的多元化融资新渠道，实现了政府职能的转变，使相关部门从侧重审批变为侧重服务，搭建了政府、企业、金融、法律机构之间的信用建设桥梁，也锻炼了参与合作的国内企业，加速了体育产业的发展。
