企业战略管理 (4)

答案见后页（一）为什么腾讯、阿里这么热衷于组织变革？继2005年、2012年两次上升到战略层面的组织架构调整后，在2018年9月末腾讯开启了第三次基于战略升级的组织变革：在原有七大事业群的基础上重组整合成新的六大事业群。

2005年腾讯的第一次大规模的组织变革，从职能式转向了业务系统式，结束了原有架构的管理混乱，腾讯也由此进入了快速发展期。

2012年的第二次重大组织架构调整主要业务单元的优化，即BG（事业群）化，后将微信独立，单独成立了微信事业群（WXG）形成了第三次变革前的七大事业群格局，腾讯也借此抓住了移动互联网的发展节点，迎来新一波的高速成长。

而最新的这次组织变革一样是结合腾讯自身发展和市场变化所做出的决策，比如云与智慧产业事业群能够增强腾讯的2B能力，这跟AI、大数据、物联网等前沿技术掀起的新一轮产业革命不无关系。

自张勇2015年接任CEO一职位后就进行了3次大的系统性的组织变革。

接任CEO的当年，宣布成立中台事业群，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制。

2017年年初，张勇实施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略的组织架构调整，推动了“五新”业务的发展。

2018年11月底，张勇宣布了最新的组织变革，包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群和天猫升级成为“大天猫”等一系列调整。

张勇在其内部信说到：“我们就要面向未来，不断升级我们的组织设计和组织能力，为未来5年到10年的发展奠定组织基础和充实领导力量。

”两家企业有一个很明显的共同点，就是总是能够抓住自身企业发展节点适时自我升级组织架构，通过自我升级和变革，完成新发展阶段的业务突破和组织重生，并让自身公司发展进一步适应变化中的市场环境。

每一次组织变革都是基于未来战略所做出的必要调整，也是面向未来的变革，反过来讲，腾讯和阿里每一次大的战略升级或者转型的落地背后都有组织变革的推动。

从更大的视角来看，腾讯和阿里总是能够发现商业世界里的变革性机遇，并及时自我变革并同时不断完善自身企业的管理体系。

国开企业战略管理形考作业四企业战略管理形考四（⼀）为什么腾讯、阿⾥这么热衷于组织变⾰？问题1.为什么腾讯、阿⾥要进⾏组织变⾰？从表⼀可以看到腾讯的两次组织变⾰，第⼀次由职能式向业务式转变，第⼆次由业务系统式向事业群转变。

可以看出当腾讯处于不同的发展阶段时，⾯临公司内部管理出现的问题和外部环境的变化，腾讯通过组织变⾰改善公司管理的同时，也使之更好地应对⽤户的新需求，以及新技术、新业务模式层出不穷的挑战。

从表⼆可以看出阿⾥的每⼀次组织变⾰都是基于未来战略所做出的必要调整。

在⾯向未来的挑战，只有及时调整战略才能让公司与时俱进，取得竞争优势。

⽽组织变⾰作为战略升级或者转型的推动⼒量显然必不可少。

表⼆以上可以看出组织变⾰的重要性，这就⾜以说明为什么腾讯、阿⾥这么热衷于组织变⾰。

2.组织结构有哪些类型？腾讯和阿⾥变⾰后的形式分别属于哪⼀种？为什么采⽤该组织结构形式？答：组织结构⼀般分为1.创业新组织结构(直线型)2.职能型组织结构3.事业部制组织结构4.战略业务单位组织结构(SBU)5.矩阵制组织结构6.H型结构(控股企业/控股集团组织结构)7.多国企业的组织结构腾讯和阿⾥都属于事业群制组织结构采⽤事业群制的组织形式，能在事业群内充分发挥灵活、敏锐、创新的“⼩公司”精神。

同时，各事业群之间服务核⼼⽤户以及共享基础服务平台，⼒求充分利⽤“⼤公司”的资源平台整合优势，让业务线的员⼯们能够“站在巨⼈的肩膀上”来处理问题。

（⼆）松下电器公司彻底没落还是新科技⾰命的起点？1. 根据案例能否判断松下电器公司彻底没落，为什么？答：松下电器的家电、消费电⼦业务的衰落是个不争的事实，由于当前消费电⼦产业变化⾰新快，⽽⽇本企业变⾰相对保守，所以对市场变化反应迟缓，不能及时的对产品进⾏升级调整，故⽽失去了竞争⼒。

但这不能说明松下器公司已经彻底没落2013年开始，松下开始剥离重组亏损的业务、出售⼯⼚，甚⾄退出某些业务市场。

但同时也加快战略转型，加快向车载、住宅、元器件等B2B领域转型、设⽴AVC、环境、住宅、汽车四⼤事业部。

国开最新企业战略管理形考(1-4)1.“人单合一”是一种市场竞争模式，它要求每个人都对自己的定单负责，确保每一张定单都有人负责。

如果没有人对定单负责，它们就会变成“孤儿定单”，导致库存和应收出现问题。

题目二1.答：企业文化是指企业所共有的、价值观、行为准则和工作方式等方面的内容。

企业文化是指企业所共有的、价值观、行为准则和工作方式等方面的内容。

它是企业的灵魂和核心竞争力，能够影响员工的行为和思想，进而影响企业的发展和运营。

2.企业文化的建设有什么好处？2.企业文化的建设可以提高员工的归属感和凝聚力，增强员工的责任感和使命感，促进企业的创新和发展。

此外，企业文化还能够提高企业的品牌形象和声誉，吸引优秀人才加入企业，提高企业的竞争力。

和功能减少，以降低生产成本和售价，从而吸引更多的消费者。

2）创新产品实行差异化战略；就是通过创新产品设计、功能、服务等方面，使产品与竞争对手的产品有所不同，从而吸引更多的消费者并提高产品的售价。

3）扩大市场份额实行规模化战略；就是通过增加销售渠道、广告宣传等方式，扩大产品在市场中的占有率，从而达到规模效益，降低生产成本，提高产品的竞争力。

2.答：市场定位是指企业根据自身资源、能力和市场需求等因素，选择一个或多个市场细分，将自己的产品或服务定位在这些市场细分中，以满足消费者的需求并获取市场份额的过程。

市场定位的目的是使企业的产品或服务与竞争对手的产品或服务有所不同，从而吸引更多的消费者并提高产品的售价。

市场定位的步骤包括：1）确定目标市场：根据产品或服务的特点、消费者的需求和竞争对手的情况等因素，选择一个或多个市场细分作为目标市场。

2）确定差异化优势：分析竞争对手的产品或服务，找出自己的产品或服务与竞争对手的差异化优势，确定自己在目标市场中的定位。

3）制定市场定位策略：根据目标市场和差异化优势，制定相应的市场定位策略，包括定价策略、产品设计策略、销售渠道策略、广告宣传策略等。

1.工商银行环境竞争特点:(1)工商银行位列国有五大行之一,有其他商业银行和地方商业银行或信用合作机构无法撼动的名誉地位,在老百姓心中有较高信誉和口碑,易于吸储.(2)工商银行有其各类信贷相关资质,不同人群对于贷款需求会优先向国有五行发起申请,银行业务处理得当可以增加营收(3)随着互联网公司的崛起,越来越多的互金平台出现,其中不乏类似支付宝的优质机构,凭借相对银行更高的各类理财产品,分散银行吸储能力(4)互联网技术的加持,使客户更便于在移动端操作手中资金(5)客户资金意识增强,部分人群会考虑将资金做不同风险性质的安排,单纯的存储减少2.信用卡种类信息来源”我爱卡”信息综合网站(汇集各银行不同类型信用卡综合信息平台)3.工商银行信用卡情况(1)工商银行现有信用卡类型约250余种,其中联名类卡约占比50%,主要联名卡为老牌航空.能源.百货.餐饮.旅游等经营范围国有企业,少数为新型互联网公司联名信用卡.(2)拥有国家指定资质的银行才有发行信用卡的条件,即国有银行及商业银行,但各商业银行所选择联名企业却不尽相同,有工商银行这类多与老牌企业联名的银行,也有一些商业银行选择互联网公司渠道.(3)信贷消费是现在年轻一代人群更习惯的消费方式,新型互联网公司,在这类新一代年轻人中新互联网公司更具知名度,使其更具消费冲动,与新互联网公司定制联名优惠可以有效刺激年轻人的购买力,部分人群通过对消费还款的分期,银行可以从中赚取手续费和互联网企业的推广类费用.(4)同时定制联名信用卡也是对年轻群体还款能力的一种考量,也存在部分人群过度透支消费,还款能力不足能情况.面对此种现象,需要银行方面加强对坏账风险的把控和对信用卡申领客户资质的严格审核.从源头减少坏账的出现4.工商银行信用卡联名建议消费始终离不开民生,百姓生活可以不开车,可以不坐飞机,但是还是要吃饭,满足吃饭之后还会有相应的娱乐需求,对应的餐饮类互联网企业就可以定制联名政策,比如民生银行已经出现”饿了么”联名卡,上海银行制定了”美团”外卖联名卡,除此外还可以联合一些在年轻群体中知名度比较高的企业如”万达”影院,”京东”,”淘宝”类消费平台的联名卡.以上提及企业已成为现在很多百姓生活离不开的重要平台.信用优秀体量庞大,合作联名风险较低,沟通得当可长期合作.。

2024年《企业战略管理》心得体会范文《企业战略管理》心得体会：从理论到实践的蜕变2024年，《企业战略管理》课程为期一学期的学习即将结束。

通过这门课程的学习，我深刻地体会到了企业战略管理在现代商业环境中的重要性和应用价值。

在本文中，我将总结我在课程学习过程中的体会和心得，包括对于企业战略管理理论的认识和实践操作的经验总结，希望能够对同学们在今后的学习和工作中有所帮助。

首先，通过本门课程的学习，我对企业战略管理的理论知识有了更深入的了解。

企业战略管理是指企业为了实现自身目标，在竞争激烈的市场环境中，通过选择适宜的市场与产品定位，并制定长远的发展规划，以达到优于竞争对手的竞争优势。

我了解到企业战略管理不仅仅是一个部门或人的工作，它应当贯穿于全员、全流程、全链条中。

通过对企业战略的明确和落实，企业可以更好地适应外部环境的变化，提高战略决策的科学性和有效性。

其次，在课程实践环节中，我应用所学的企业战略管理理论进行了实际操作，并获得了一定的经验。

上课期间，我和我的团队参加了模拟公司竞争的项目，通过对市场环境、竞争对手及公司自身的分析，我们制定了一套全面的企业战略，并在团队合作中实施了战略的执行。

通过实际操作，我深刻体会到了制定和执行战略的过程中需要的团队合作能力、沟通协调能力和决策能力。

只有团队成员之间信息畅通、相互配合，才能更好地实现战略目标。

此外，在实践过程中，我还发现了一些关键因素对于战略管理的重要性。

首先是市场环境的变化。

市场环境是企业制定战略的前提和基础，只有对市场环境的准确把握，企业才能选择合适的竞争策略和定位。

其次是创新的重要性。

在信息技术高度发达的今天，企业要想保持竞争优势，就必须不断进行创新，开发出独特的产品和服务，满足不断变化的市场需求。

最后，我认识到企业文化对于战略管理的影响。

企业文化是企业内部的核心价值观和行为准则，企业必须借助企业文化的力量，使员工共同理解和接受企业的战略目标，激发员工的积极性和创造力。

企业战略管理作业四参考答案第一部分基本知识l．企业战略管理的特征有（ＡＢＤ）。

A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性2．企业的成长方向战略有（ＡＢＣＤ）。

A．市场渗透战略B．市场开发战略C．产品开发战略D．多元化战略3．企业的协同效应可以表现在（ＡＢＣＤ）方面。

A．销售协同效应B．生产协同效应C．投资协同效应D．管理协同效应4．下列要素中，不属于安索夫企业战略管理要素的有（Ｄ）。

A．产品与市场领域B．成长方向C．竞争优势D．核心能力5．由现有产品领域与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略称为（Ａ）。

A．市场渗透战略B．市场开发战略C．产品开发战略D．多元化战略6．产品开发战略是一种由（Ｃ）和（）组成的企业成长战略。

A．现有产品领域现有市场领域B．现有产品领域新市场领域C．新产品领域现有市场领域D．新产品领域新市场领域7．一般来说，一个现代化企业的企业战略的三个层次是（ＡＢＣ）。

A．公司战略B．竞争（事业部）战略C．职能战略D．产品战略8．企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领是（Ａ）。

A．公司战略B．竞争（事业部）战略C．职能战略D．产品战略9．下列战略中属于竞争战略的是（Ｃ）。

A．营销战略B．财务战略B．低成本战略D．研究与开发战略10．战略管理过程包括（ＡＢＣ）。

A．战略分析B．战略制定C．战略实施D．战略控制11．外部环境分析的主要目的在于找出企业所面对的（Ｂ）。

A．优势与劣势B．机会与威胁C．优势与机会D．劣势与威胁12．企业内部的各种环境因素一般可分为以下几类：（ＢＣ）。

A．企业形象B．企业的战略能力C．企件资源条件D．企业文化与利益相关者的期望13．企业战略管理最早出现在（Ｃ）。

A．德国B．日本C．美国D．英国14．规模经济作为行业进入壁垒主要影响因素的行业是（ＡＣＤ）。

A．钢铁业B．保健品C．汽车制造业D．造船业15．在下列行业中进入壁垒以产品差异优势为主的是（Ｂ）。

企业战略管理试题及答案（一）一、名词解释：(每小题4分，共20分)1.转向战略：指当企业现有的经营领域的市场吸引力微弱，失去了发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动困难时，或者发现了更好的领域或机会时，为了从原来的领域脱身，转移阵地所实行的战略。

2.企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情。

3.成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

4.战略联盟：指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定的方式组成的网络式联合体。

5.进攻型研究与开发战略：是以集中进攻的方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩和多元化经营成长。

二、判断正误(在正确表述后的括号里划"√”，在错误表述后的括号里划"*”，每小题1分，共9分)1.产品与市场领域应当依据企业当前的具体产品组合与当前的市场领域来确定。

(╳ )2.进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。

(√ )3.如果一个企业的成长不好，则表明其未来的盈利下降。

(╳ )4.战略目标的可接受性是指战略目标要为公司的股东所接受。

(√ )5.特许经营是指特许方利用自己的品牌、专利或技术，通过签署特许协议，转让特许权，让受让方利用这些无形资产从事生产经营活动的战略联盟形式。

(√ )6.新兴产业的企业最适合于开展集中化战略。

(╳ )7.市场进入战略，根据不同的情况和条件，可以采取不同的战略方式：它包括强化营销、一体营销、多元化营销。

(√ )8.技术复合是指在不影响原有个别技术特征的前提下，把两种或两种以上的技术结合在一个系统里。

(√ )9.有限的战略变化是企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需做出局部的变化。

(√ )三、单项选择题：(每小题1分，共9分)1.多元化战略是由新产品领域与( )组合而成的一种企业成长战略。