在外来休闲服装充斥中国市场的情况下，美特斯邦威冲破层层阻力一举成为中国内地最大的休闲品牌之一，目前在全国已设有1800多家专卖店，2006年销售额达40亿元，创下了每两秒销售一件衣服的惊人速度。
这不能不算是中国服装品牌的神话。
正如它的广告词“不走寻常路”一样，美邦率先走出了一条“虚拟经营”的道路——把产品交给了劳动力价格，成本更低，更利于运输与营销的服装企业制造，把产品销售交给了加盟美邦的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品和开拓市场。
美邦在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质质量管理工程。
在品牌形象提升上，公司相继高薪聘请郭富城，周杰伦，作为形象代言人，并冠名赞助选秀节目“加油好男儿”，以此提升知名度。
同时耗资数千万元筹建了美邦服饰博物馆，展出了从各地民间服饰收藏者手中征集的服饰和藏品。
在产品设计开发上，它建立培育了一批具有国际水准的设计师队伍与法国，意大利，香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种；在生产采购上，充分利用社会资源和国内闲置的生产力，在广州、上海、江苏等地，300多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服近5000万件的强大生产基地。
在市场方面，它采用了连锁经营，特许专卖的营销模式。
美邦的连锁店分为直营店和加盟店两种，其中加盟店是主要管理对象。
公司通过一整套的考察，评审和培训制度对想加盟美邦的团体进行考核。
一旦成为加盟店，公司便与其结成“利益共同体”，对其实施每日，每周，每月的督导。
在人员管理上美邦曾经先后出现了六次大的人事震荡。
2002年底，包括财务总监、商务总监在内的19位高管离开；04年底，销售、企划及IT部门的五位高管再度辞职。
一位离职人员称“我们不是因为企业出了什么问题不看好企业发展前景而是跟周成建没法沟通，他态度生硬，乱骂人”。
在一次次的人事震荡后，美邦董事长周成建不断的反省自己：提出“疑人要用，用人要疑”的用人哲学，并在此基础上建立了较完整的培训制度，并对员工进行绩效考评。
此外，美邦公司还加强了对连锁店的激励制度的建设，考核加盟店的形象，店堂陈列，宣传等，给予“优秀店铺”丰厚的奖励和优先支持。
近几年来随着信息技术的飞速发展，企业的信息化进程进一步加快。
美邦投入一亿元自建了计算机网络管理系统。
该系统由制造商资源管理系统，集团内部资源管理系统和代理商资源管理系统共同组成，实现了对上游生产商和下游专卖店的全流程掌控。
加入WTO后，国际纺织品贸易突变，导致部分国内纺织服装企业开工不足甚至停产现象，国内市场开始被重新认识。
基于此，周打算在未来的几年内将20%的生产能力和零售终端掌握在自己的控制之下，并计划明年上市。
从10年前的默默无闻，到现在2000多家的加盟店，年四十亿元的销售额，美邦走过了一条探索创新与众不同的路，它的迅速崛起，并不是偶然的。
对其进行组织内部资源和能力以及对组织外部环境的评估（SWOT分析）。
以下从它的优势、劣势、机会和威胁方面分析。
STRONG优势：创业初期，周就准确清楚得认识到提高服装品牌附加值的重要性，确定了树立品牌形象的战略。
公司坚持虚拟经营的业务模式，并依靠其为企业扩张节省下的资金，大量投在经营管理、服装设计、品牌提升等核心业务上，得到迅速发展，为企业进一步发展奠定了基础。
这也成为美特斯邦威的核心竞争力所在。
在经营上利用品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。
在管理上美邦投资一亿元，实现电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理；并建立“三个信息管理系统”，即分别在合作工厂里的制造系统；自己内部的管理系统；代理商、直营店用的销售系统。
通过帮助其加工厂搞信息化建设，实时地了解工厂的生产进度，及时控制市场需求和产品配置，以降低风险和增加利润。
在品牌宣传上美邦无论是调查还是定位都具有相当的专业水准。
在广告代言人的选择上准确的抓到了它主要消费群体的注意力。
2001年郭富城代言就一直坚持下来。
使得郭富城的形象与主打歌——美邦的广告主题曲《不寻常》，紧密联系在一起；2003年6月又选择深受年轻人喜爱的新人类音乐鬼才周杰伦作为新的代言人，通过炒作营销，充分利用公关活动为品牌制造新闻，同时与广告代言人建立亲密关系，借助层出不穷的明星炒作提升自己品牌的曝光率和知名度。
从组织文化方面看，美邦注重打造自己特有的文化和理念。
在上海建立服装博物馆，是强文化的特征，说明公司在试图将其的价值观灌输给它的员工，使形成纽带紧密联结员工与管理者。
并且他有他自己的服装大学和设计师，说明他是注重创新的组织WEAK 劣势：从销售模式上来看，虽然美邦对其下属的特许专营店进行督导，但是由于特许连锁操作的专业化程度较高，故部分只能才用特许连锁管理体系中较专业化管理程度较为低级的品牌加盟的管理模式，普遍现象是终端管理的专业化程度低，加盟商获利能力低，弱点是卖场的管理，如货品结构陈列，人流时间段分析，员工心态，形象维护等环节从人力资源管理和组织文化上来看，美邦属于严密契合型组织，周的脾气很不好，强制别人服从他的观点，故曾出现六次较大的人员变革，人员的频繁变动极易导致企业内部产生不稳定性，是员工导向相对较低的组织。
并且由于美邦自创建开始采取多种经营模式，由虚拟经营开始逐渐部分回归实体经营，说明他是稳定性较差的组织从营销方式上看，品牌传播模式只有单调的名人广告，加强自身的核心竞争能力和核心的品牌价值以及塑造是亟待解决的问题OCCASION机会：消费者追求个性化、张扬化及多元化的趋势逐渐形成，美邦的潜在消费群体在逐渐增加。
加上其明星代言人人气的持续攀升，其品牌知名度也在逐渐上升。
其次，中国进入WTO，为中国服装企业进入国际市场提供了有利条件。
取消配额限制，使企业能够凭借自己的产品竞争力和国际营销能力走出国界。
过去配额既是对有配额企业的保护，又是对无配额企业的限制。
过渡期过后贸易自由增加，将给所有企业参与公平竞争的机会，这必然会加速提高获胜企业的竞争力。
且美邦正在酝酿明年初在香港挂牌上市，预计融资4亿美元，以助于打开其境外市场。
THREATEN威胁：由于大众生活的提高，消费层次逐年提高，消费者的个性消费趋势更加明显，国际品牌不断进入中国市场，导致竞争加大，市场分额减少。
与国外成功运作的品牌相比，美邦虚拟经营的这种成功，依然难以掩盖与国外品牌的巨大差距。
作为一种商业模式，OEM只是一种谁都可以采用的工具，差距的产生在于品牌打造的内功上，只有加强自身的核心竞争能力和核心的品牌价值以及塑造，才能使品牌价值长盛不衰，在生产环节外部化的同时，OEM企业应该强化的不只是产品层面的标准控制和质量管理，更应该是品牌层面的研发设计、品牌传播以及销售渠道。
组织文化是组织成员共有的价值和信念体系。
它是一种评价性的感知，在很大程度上决定了组织成员的行为方式，代表了组织成员的共同观念。
组织文化的精髓可以用七个维度准确地表达：关注细节，创新与承受风险力，稳定性，进取性，团对导向，员工导向和成果导向。
1.关注细节：指组织期望雇员表现出精确性，分析和关注细节的程度。
美邦是这样做的：在聘任员工时对员工的年龄，形象与素质有一定的要求，而对于在职员工，专职陈列员会对员工的服饰的整洁度及服务质量进行检查：陈列员还会对加盟店的清洁卫生，店堂陈列，宣传品的张贴，陈列道具等进行检查，每两周会对店铺拍照，将陈列状况反馈给创意部，这些都体现美邦是个关注细节程度高的组织。
2．创新与承受风险力：指鼓励员工创新并承担风险的程度。
在美邦，周总要求其加盟店要给员工充分的机会，让他们充分发挥自己，给他们提供培训的机会，而且美邦拥有一批具有国际水准的设计师，专搞设计，每年可设计新款服饰3000多种.除此之外,美邦还耗资了数千万筹建了服饰博物馆,展出了从各地民间服饰收藏者手中征集的服饰和藏品,这些都说明了美邦是一个注重鼓励员工创新的组织。
3．稳定性：指组织决策和行动强调维持现状的程度。
美邦为了适应市场可以随时改变自己的管理及营销模式。
从建立到现在采用了多种管理模式，从开始的直营店，加盟店，特许经营的虚拟经营到现在一步步的回归实体，都体现了组织维持现状的程度低。
因此，它是个稳定性较低的组织。
4．进取性：指雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度。
公司每月底会对员工进行考核，考核分值的高低与工资直接挂钩，在组织内部同事之间形成了一种竞争的环境，在各加盟店之间也会评选优秀店铺，这也是一种竞争的体现。
因此，美邦是个竞争性较强的组织。
5．团队导向：围绕团队而不是个人来组织工作的程度。
公司对有加盟店结成“利益共同体”并对所有加盟店实施的统一管理：统一形象，统一价格，统一宣传，统一配送，统一服务标准。
这些说明公司是个团队导向性高的组织。
6．员工导向：管理决策中考虑后果对组织成员影响的程度。
在公司的六次大的人事震荡中，大多数因为组织要适应不断变化的外部环境而改变组织的经营模式，导致很大一部分员工的辞职，因此美邦是员工导向相对较低的组织。
7．成果导向：管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度。
公司对员工拥有一整套健全的培训制度，包括职前，在职，专业培训以及不定期培训。
但同时美邦强调，一旦成为其加盟店，公司真正关心的是“利润”，与加盟店结成“利益共同体”，期望达到双赢的效果，因此美邦是一个既注重过程也注重结果的团体，但注重结果的程度相对较高。
类型链式和轮式的，在注重准确性以及领导者的产生的同时忽略了员工的满意度。
对于部下，要求他们通常只能按照自己的思路做事，这样有能力的人的不到发挥，最终结果只能是集体“跳槽”。
人力资源管理02年初美邦集团评价了当前的人力资源，预估未来需要，大规模招聘了一批高素质的人才，他们大都有比较高的学历及外企工作的背景。
经过甄选，几个月的上岗引导，员工培训后把他们补充到管理层。
然而，半年后，涉及商务总监，总经理行政助理等重要岗位的19位经理人因为磨合相继离开。
这里的“磨合”包括：新员工和周成建，新员工和老员工，新员工和公司三个方面。
前两种磨合的问题主要出现在人际沟通和组织沟通上，而对于新员工和公司之间为什么出现了无法协调的磨合，我认为还是出现在人力资源管理的过程中出现了问题。
首先，在人力资源规划上，公司评估是根据什么得到的，目前的企业是否真的需要这样的人才，会不会出现“小庙供不起大佛”的现象？其次，甄选的时候，高素质是个综合的概念，高的学历和好的工作背景固然从优，但最主要还要看他有没有适应本企业组织和不断更新知识和技能的能力，出现这么多人的集体“出走”，不能不让人考虑效度和信度这两个因素。
