管理咨询经典实用有价值企业管理培训课件：中国黄金集团管理诊断报告

问卷调查
– 设计黄金集团管理咨询调研问卷，就集 团的战略、管控、组织流程、人力资源以 及文化等关键领域提出调查问题 – 回收问卷104份，有效问卷103份 – 统计分析核心问题点
访谈调研
– 访谈82人，其中集团总部47人、股份公 司32人和其它公司2人，黄金协会1人 – 通过面对面的沟通，了解员工思想动态和 对集团发展的建议、期望 – 回访关键人物，确认 问题及结论分析
注重成本控制，降低生产成本。巴利克自1996年开始实施成本计划以来，生产成本比过去下
降了约25％，完善的成本管理使巴利克成为全球矿产金公司中成本控制最成功的企业；05年巴利克的 现金成本227美元/盎司，总的生产成本303美元/盎司，成为05年全球矿产金生产商中现金成本最低的 公司。
规避预期风险，保障快速发展。巴利克的矿山分布在世界各地，多是跨国经营，公司扩张、
•必和必拓由两家巨型矿业公司合并而成， 现在已经是全球最大的采矿业公司。其中， BHP公司成立于1885年，总部设在墨尔本， 是澳大利亚历史最悠久、规模最庞大的公 司之一。 •比利顿是国际采矿业的先驱，曾经以不 断创新和集约式运营方式而闻名。2001年， 两家公司合并组成BHP BILLITON矿业集团， BHP持股58%，比利顿持股42%。 •该公司在全球20个国家开展业务，遍及 世界各地，主要产品有铁矿石、煤、铜、 铝、镍、石油，液化天然气、镁、钻石等。 在2003至2004财年度，该公司实现净收入 340.87亿澳元，名列澳大利亚十大企业名 单之首。
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放眼全球与未来，国际矿业的发展将呈现矿业全球化，矿业集中度提高，矿产勘 查运作模式变化，矿业融资渠道多样化，高新技术广泛应用的趋势
矿业全球化
主要表现为矿产品贸易全球化，矿业投资全球化，矿业市场全球化，矿业服务全球化，矿产资 源配置全球化
矿业集中度提高
跨国矿业企业并购潮，矿业产业集中度提高，矿业战略合作加强
重振BHP的过程大体分为三个阶段： 第一阶段， 截至1999年12月，BHP走出了“摆正船头”的第 一步，面对迫切的问题并解决这些问题；削减成本，确立项 目选择和评估的标准，处理不良资产； 第二阶段，公司试图让其资产组合中最优良的资产达到最佳 效率； 第三阶段，制定未来发展战略，明确发展方向。
运营的风险比较大。因此，巴利克根据不同情况，在世界各地都谨慎财务措施规避预期风险；首先公 司对各个金矿在不同时期可能出现的采矿风险进行评估，并通过提高经营管理水平、加强员工培训、 实施风险管理策略和亏损控制计划等措施减少风险发生的可能性；此外，公司根据不同的情况提留适 量的风险保证金，而对风险较大的区域，巴利克更多采用股权投资的方式而不是直接收购项目的方式 进入。
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英美资源集团：从黄金到多金属，从南非本土到跨国经营
世界矿业巨头——英美资源多元化扩张之路
英美资源集团股份有限公司是以 黄金开采起家的。 英美资源集团股份有限公司于 1999年5月在南非英美公司（ AACSA）和Minorco公司合并的基 础上组建而成，是一家在全球矿 业和自然资源领域占有领先地位 的企业。
作为黄金行业的后生小辈，2006年并购世界排名 第五的黄金企业——加拿大普雷色多姆公司，实现 公司跨越式发展，一跃成为世界最大的黄金公司
86年，收购Goldstrike金矿，经过补勘，截至05年该矿 黄金储量超过528.8吨；该矿成为巴利克产金量最大的金 矿； 94年收购莱克矿物公司，新增储量810吨，巴利克开始成 为真正的跨国公司； 96年收购秘鲁阿奎普资源公司，黄金增储202吨，巴利克 开始把业务扩展到南美地区； 99年收购苏顿资源公司，黄金增储310吨； 2000年，收购潘基黄金公司（Pangea Reources) , 巩固 了巴利克在美洲黄金第一大鳄的地位； 2001年，收购澳大利亚霍姆斯特克矿业公司（Homestake Mining),公司的开采领域在北美、南美、非洲进一步扩大 ，并在澳洲建立根据地； 06年3月斥资104亿美元收购世界排名第五的加拿大普雷 色多姆公司，从而超过纽蒙特公司成为世界最大的黄金生 产商。
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巴利克的启示：最广、最深、最快、最稳、最优方式抢占矿业资源、配置资源
专注核心业务，高速并购扩张。巴利克仅有20几年的历史，巴利克围绕黄金和铜进行7次重
大收购，经过高速扩张，成为黄金业的领头羊，实现跨越式发展；从一定意义上讲，巴利克的发展之 路就是黄金企业并购扩张之路，巴利克擅长通过并购获取更多的地质资源，做大公司规模，增强公司 实力。 重视风险勘探，获取优质资源。巴利克认为资源型企业需要不断增加资源储备抵消资源的消 耗，它的目标就是通过不断获取优质资源储量从而成为世界上最好的黄金公司；巴利克拥有一支目 标明确的专业勘查团队，风险勘查的力度很大，善于在没有经过开发或开发程度不高的地区寻找金 矿；此外，巴利克高度重视发掘已有矿山的资源潜力，通过扩充现有矿山周边和深部资源，最大限 度实现已有资源的增值。
世界黄金领头羊——巴利克高速扩张的故事
•巴利克成立于1983年，总部设在加拿 大多伦多，从事黄金和铜的生产，业务 涉及北美、南美、非洲、澳洲和太平洋、 俄罗斯和中亚等地区； •巴利克在全球拥有27座生产矿山，7个 在建项目。2006年公司产金268.7吨， 黄金销售总额56.36亿美元，净收入 15.1亿美元，黄金保有储量约为3825.3 吨，铜保有储量约为281万吨； •2007年，巴利克公司的战略定位开始 从专注黄金和铜，逐渐扩展到铂金等其 他贵金属。
多渠道信息匹配 进行问题归集和分析
– 与黄金集团项目人员 讨论资料清单，获取项 目需求资料
– 通过阅读及分析黄金集团及下属企业提 供的资料，进一步理解集团管理的现状及 问题
– 与项目对接组及相关人员就集团及各子 公司的发展现状、业务特征、管理状况、人 员状况等内容进行沟通
资料分析 –
与项目组对接组沟通
安格鲁公司是英美资源集团的黄 金业务平台，具有悠久的历史， 也是英美资源集团的起点和基础 ； 这是一家成立于1998年6月， 由 安格鲁美国公司及其联营公司的 黄金采矿及勘探业务合并而成的 公司，是目前全球数一数二的黄 金生产商。
降低成本，提高产量：公司按照实时的黄金价格和矿床的成
本构成，检验企业产量。通过减少高成本和加大低成本黄金的生产， 公司价值创造能力得到增强。
设备改造，提高收益；南非的采矿技术，从规模、产量、
开采深度、采矿技术等都处于世界领先，公司把密集型劳动和 先进的采矿技术结合，以成本最低化和效益的原则，通过智能 的、高度自动化的设备，解决深度开采的问题。
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必和必拓：矿业巨头的复兴
世界矿业巨头——BHP的战略转型 1998－1999年受大宗商品价格下调的巨大压力， BHP陷入巨额亏损状态，98、99年分别亏损达14.74亿 澳元、23.12亿澳元，后来经过一系列振兴计划，BHP 重新走进快速发展期，并于2001年3月与英国比利顿 公司合并，创造了一个在煤矿和铜矿方面占据主导地 位的全球化资源巨头。
机密
中国黄金集团公司 战略梳理、管控模式分析及管理诊断报告
（二零零七年五月，北京）
北京华夏基石企业管理咨询有限公司
本报告仅供客户内部使用，未经华夏基石书面 许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断的总体思路
标杆启示 政策压力 竞争压力 集团优劣势
战 略 梳 理
扩大生产边界，保障资源基础；企业强调对新矿区和周边矿
区的勘查以增补资源的储量，确保公司无论在当前还是未来都能获 得竞争收益的能力。公司通过结构的调整和完善，寻找世界范围内 的黄金生产机遇，同时注重加强对公司生产设备的技术改造和革新。
公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，从而使企 业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展的潜在缺陷和经营风险（续）
本融资，出口信贷和设备租赁，与矿产品挂钩的贷款筹资，政府贷款，借贷融资等
行业结构的变化，既是行业内领先企业“先发战略”的结果，同时也促使另一些具备潜力的企 业采用类似的“后发战略”，以下我们简要分析领先企业的行为特征，以期得到一定意义的启 发。
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巴利克：二十几年就能成为世界黄金霸主？
矿产勘查运作模 式发生变化
初级勘查公司与跨国矿业公司联盟，联合勘查开发分担风险
高新技术广泛应用
利用高新技术发展矿业是当前世界矿业发展的一个重要趋势，也将是21世纪矿业发展的关键驱 动力。从矿产地质勘查到开采、选冶、直至矿产品加工利用，无不渗透着现代高新技术的应用
融资渠道多样化
国外矿业采用多种融资方式，主要采用矿产勘查融资，多边开发银行贷款融资，项目融资，股
在以上过程中，得到黄金集团领导和相关人员大力支持，在此表示感谢！
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目录
1. 战略梳理 2. 集团管控模式分析 3. 管理诊断 4. 资源占有及海外开发策略研究
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目
录
SCP分析与标杆启示
SCP模型是国际成熟的战略分析工具，这种工具有 效贯通了外部环境（Shock）、行业结构（Structure）、 企业行为（Conduct）和最终绩效（Performance）之间 的联系。 由于本次项目定位于战略梳理，因此，本次项目我 们仅做简要分析。
发展下游产业链，拓展多元化；通过黄金价值链的延伸，
不断挖掘资源潜在效益，加强品牌宣传的力度，注重发展下游
产业链。关注活跃的市场，支持下游工业的现代化，以确保和 巩固一个健全、完善的黄金产业链条的消费基础。
企业重组，规模效益；为了适应市场竞争，安格鲁公司
通过收购、联合、兼并，组建更大规模的采、选、冶加工企业， 实现规模化运营，扩大市场份额。1995年以来矿业兼并总费用 近1000亿美元，大量投资用在政局稳定的工业化国家，主要是 澳大利亚、加拿大、美国和南非占总兼并费用的70％。