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某公司项目管理培训课件(PPT62页).ppt

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21
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及

项目管理培训课件(完整版)

项目管理培训课件(完整版)

03
项目计划制定与执行 监控
制定详细项目计划
01
02
03
明确项目目标
根据业务需求，确定项目 的具体目标、范围、时间、 成本和质量要求。
分解工作任务
将项目目标分解为可执行 的工作任务，明确各项任 务的输入输出、责任人和 时间要求。
制定里程碑计划
根据项目目标和任务分解， 制定关键节点和里程碑计 划，以便对项目进度进行 有效控制。
3
教师团队专业资深 授课教师均具有丰富的项目管理实践经验和教学 经验，为学员提供高质量的学习体验。
学员心得体会分享交流环节
学员积极参与分享 学员们纷纷表示，通过本次培训，对项目管理有了更深入 的认识和理解，同时也学到了很多实用的技能和方法。
互动交流氛围热烈 在分享交流环节，学员们积极发言，畅谈自己的学习心得 和体会，共同探讨项目管理实践中的问题和解决方案。
04
风险管理及应对措施
识别潜在风险因素
市场变化
市场需求、竞争态势、 政策法规等因素的变化 可能对项目产生不利影
响。
技术难题
项目涉及的技术可能存 在不确定性或难以解决 的问题，导致项目延期
或成本增加。
资源不足
人力、物力、财力等资 源不足可能影响项目的
进展和质量。
团队协作问题
团队成员之间的沟通、 协作和配合问题可能对 项目的实施造成障碍。
拓展人际关系网络 通过与其他学员的互动交流，学员们不仅学到了知识和技 能，还结交了很多志同道合的朋友，拓展了自己的人际关 系网络。
展望未来发展趋势
01
项目管理行业前景广阔
随着企业对于项目管理人才的需求不断增加，项目管理行业的发展前景
非常广阔，为从业者提供了更多的发展机会和空间。

项目管理培训课件(完整版)ppt课件

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02
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实 现项目整体目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利 益，以及项目可交付成果的需求、要求和约束条 件。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步 范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项 目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收 尾等过程。
系到项目的成败和效益。
04
通过有效的
03
项目管理流程与工具
项目启动阶段
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始 点，主要任务是明确项目目标、 范围和预期成果，并确定项目负
责人。
项目启动会议
召开项目启动会议，邀请项目相关 利益方参加，明确项目背景、目标 、任务分工和预期成果。
项目章程制定
制定项目章程，明确项目名称、目 标、范围、预算、时间计划等关键 信息，为后续项目管理提供基础。
通过有效的范围管理，可以明确项目 的边界和需求，避免无效工作和资源 浪费，确保项目的顺利实施和成功完 成。
项目时间管理
项目时间管理是指确保项目按 时完成的一系列活动和过程。
项目时间管理包括规划进度管 理、定义活动、排列活动顺序 、估算活动资源和持续时间、 制定进度计划和控制进度等过
程。
项目时间管理是项目管理中最 为重要的部分之一，它直接关 系到项目的成本和效益。
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
团队项目管理经验分享
分享团队在项目管理过程中的协作经验、沟通技巧和方法等。
行业项目管理趋势
分析当前行业内的项目管理趋势和发展方向，探讨未来项目管理的 新理念和新方法。

项目风险管理课件(PPT 62页)

项目风险管理课件(PPT 62页)
奇怪的是，帐篷里有充足的食物，只是装燃料的油 桶是空的。科学家们经过仔细察看后发现，这些桶是用 锡焊接的，在低温条件下，锡变成了粉末，使燃油全部 漏光。当疲惫不堪的探险队员回到基地帐篷中时，因为 没有燃料取暖，而食物又冻得像岩石般坚硬，探险家们 只能无可奈何地坐在那里等待生命最后时候的到来了。
二、风险识别
3～应用不理想。对策：建立相关的奖励机制，鼓励大家上 传资料（如书籍、电影等）
4～技术问题。对策：联络其他院系高手或找相关老师协助 解决。
5～安全问题。对策：经常更换密码，采用认证机制。
6～资产处置问题。对策：按市价由某位成员收购或对外拍 卖后均分。
3.因果图法（鱼刺图、鱼骨图）
导致项目出现某种问题（如质量管理）的原因多种多 样，因果图允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别 、探察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因， 以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应的措施 和办法。
这种方法没有权威影响，又进行了集体讨论，因而使 得结果真实、全面、客观。
（2）头脑风暴法的使用方法
1～召集项目团队，确定需要识别风险的项目。
2～指定活动主持人以及现场记录员，明确头脑风暴法的原 则与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，鼓励 新思想、歪点子。
3～每个人按顺序或随意提出自己的观点，由记录员把每个 人的想法记录在黑板或表格中，暂且不管这些想法正确 与否，千万不能打击看似愚蠢的想法。
收集到精确的信息。要用足够的时间收集资料，以保证资料的结果具有典 型意义。
有时，在总体中可能有些重要的差异，这种差异应该在对不同的分级 分别进行抽样调查中反映出来，即分层。
3～设计一种既清楚又易于使用的检查表。 一个完整的检查表应包括两方面内容：
〈1〉资料来源信息（检查项名称/资料收集地点/资料收集者姓名/日期/其他 ）

项目管理培训课件(完整版)

项目管理培训课件(完整版)

项目评估
对项目的整体绩效进行评估，总 结经验教训。
项目移交
将项目成果移交给相关干系人， 确保项目的可持续发展。
03
项目管理知识领域
范围管理
范围管理定义
01
确定项目边界，明确项目需求和期望，制定项目章程和范围说
明书。
范围管理的重要性
02
确保项目目标明确，资源得到合理分配，避免项目范围蔓延和
无限制的变更。
Hale Waihona Puke 项目风险管理对项目风险的预测和管理不足
项目风险管理是项目管理中不可或缺的一环，解决项目风险 管理不足的方法包括建立完善的风险管理体系、定期进行风 险评估和监控、及时采取应对措施等。
06
实际案例分析
案例一：大型项目的时间管理
详细描述
总结词：通过时间管理，确 保项目按时完成
01
制定详细的项目计划，明确 每个阶段的任务和时间节点
规划过程组
制定项目计划
分配资源
根据项目目标和资源需求，制定详细 的项目计划。
根据项目计划，合理分配人力、物力 和财力等资源。
确定项目进度
制定项目进度计划，明确各阶段的任 务、时间节点和里程碑。
执行过程组
指导与管理项目工作
按照项目计划，组织团队成员开展工作，确保项目按计划推进。
实施质量保证
通过质量保证活动，确保项目满足预定的质量标准。
05
项目管理挑战与解决方 案
项目延误
项目进度延迟
项目进度延迟是项目管理中常见的问题，可能由于多种原因导致，如资源不足、 沟通不畅、技术难题等。解决项目延误的方法包括优化资源分配、加强沟通协调 、提前识别风险等。
项目超预算
项目成本超出预期

项目管理培训课件(完整版)ppt课件

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更有效的沟通 有利于快速决策
容易被激励，对项目忠诚，有责 任心
缺点
项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备
决策时项目导向因素更甚于技术 可行性
P25
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P16
1.13子项目 Subproject
项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）

某公司项目管理流程培训教材(PPT53页)


项目经理职责与能力
【优秀中层必备的7大能力】
1）领悟能力，弄清上司希望你做什么； 2）分析判断能力，有助于管理者把握全局； 3）计划能力, 有计划执行更有力； 4）写作能力，擅长撰写计划、总结、调研分析之类的文档； 5）指挥能力，包括工作的分配、协调、应急事件处理能力； 6）授权能力； 7）检查纠偏能力。
8.1规划质量 9.1 制定人力资源计划
10.项目沟通管理 11.项目风险管理
12.项目采购管理
10.1识别干系人
10.2 规划沟通
11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对 12.1 规划采购
执行过程组
4.3 指导和管理项目执行
过程组与知识领域关系
知识领域 4.项目整体管理
启动过程组
4.1制定项目章程
规划过程组
4.2 制定项目管理计划
5.项目范围管理 6.项目进度管理
7.项目成本管理 8.项目质量管理 9.项目人力资源管理
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS 6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划 7.1估算成本 7.2 制定预算
项目基本流程
启动 明确人员 组织
监控项目工作
制定项目实施计划 明确项目管理计划
整体变更控制
指导和管理项目执行
项目收尾
合同签订 需求阐述
审核确认 合同收尾
项目周期中成本与人力投入水平
组织和准备 启动项目 成 本 与 人 力 投 入 水 平
执行工作
结束项目
项目管理 的输出
项目章程
项目管理计划

某公司项目管理实务培训课件(PPT 76页)


项目管理实务培训
工程项目建设报建审批的各项手续非常复杂，环节多、 链条长、涉及的部门10-20个，办理的许可证及批复多达 10-30项，填报的资料专业性强且不计其数。
（2013-06-24中央电视台新闻联播用4分36秒的时长播出《一张图引 发的改革》，报道了广州某工程项目报建审批需盖108个章、799个工 作日，这说明了什么样的行政审批制度？ ）
项目管理实务培训
二、项目管理制度体系
项目管理制度是作为参建单位相关项目管理人员共同认 同、共同遵守的规则，及相关的办事程序和表格，即完整的 管理制度包括：制度——程序或流程——表格。
不同的投资主体，由于其行业不同、管理机构设置不同、 管理层次和管理流程不同，其相应的管理制度也不同，需要 业主高度重视和认真研究和制定，并针对本单位的实际情况 建立适合本单位的《项目管理制度》和流程要求。
此时，业主积极的引导作用将促使整个项目管理 工作尽快推向有序化。
项目管理实务培训
关于制度建设，举例：
某公司工程项目管理管理制度范本（详附件），包括 公司和项目两级机构的技术、投资、工程变更、计量收方、 质量、安全、进度、档案管理等。该公司是以技术为核心的 团队管理，负责技术的总工办是公司的核心竞争力和灵魂， 技术是最基础性的工作，如果不懂技术，何谈以理服人？如： 造价管理。此制度仅供参考，因为不同行业和不同工程项目 的管理要求不同，应根据实际情况“量体裁衣、项目定制”。
项目管理实务培训
一般来讲，业主真正能够放权由监理机构为主导的工作
主要是施工阶段质量和安全管理、内部参建单位的部分沟通 与协调管理。
这与国际上的咨询（监理）工程师的独立工作存在本质
的区别。
项目管理实务培训
正是由于业主在工程项目管理中的主导作用，更需要在工 程项目管理的前期就应建立一套相对成熟的管理制度，才能 真正实现工程项目管理有预见的、有计划的、有效率的、有 制约的、有序的实施，否则只能是矛盾积累、扯皮滞后，当 矛盾逐渐突出，业主及项管必然被动地“以顾全大局”而妥 协，最终不得不接受对各项管理目标进行调整的事实。

项目管理培训课件(完整版)ppt课件


项目管理实践的案例分析
案例选择
选择具有代表性的项目管理实践 案例，如大型工程项目、产品研
发项目等。
案例描述
详细描述案例的项目背景、目标、 范围、时间、资源、风险等方面的 信息。
案例分析
对案例进行深入分析，包括项目计 划、执行、监控、收尾等过程，以 及项目管理的工具和技术应用。
项目管理实践中的经验教训总结
将知识、技能、工具和技术应 用于项目活动，以满足项目的 要求。
项目组合
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 实现战略目标。
项目集
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 便获得单独管理所无法获得的
收益。
项目管理的原则
制定详细计划
制定详细的项目计划，包括时 间表、预算和资源需求，以确 保项目按计划进行。
特点
项目管理具有明确的目标、有限 的时间和资源限制，以及需要跨 部门、跨领域的协同工作。
项目管理在组织中的地位与作用
地位
项目管理是组织战略实施和业务运营 的重要手段，是组织实现战略目标的 重要保障。
作用
项目管理能够提高组织的工作效率、 降低成本、提高质量，增强组织的竞 争力。
项目管理的发展趋势与挑战
教训总结
根据案例分析，总结项目管理实 践中的教训，如计划不周、沟通 不畅、资源不足、风险未及时识
别等。
教训分析
对总结出的教训进行分析，找出 原因和解决方法，为今后的项目
管理提供借鉴。
教训应用
将总结出的教训应用到实际项目 中，避免类似问题的再次出现。
项目管理实践中的改进措施探讨
01
改进措施
针对项目管理实践中的不足和问题，提出相应的改进措施，如加强项目

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项目时间管理
总结词
项目时间管理是确保项目按时完成的过程，包括项目进度计划制定、项目进度控 制和项目时间优化等环节。
详细描述
项目时间管理是为了确保项目按时完成的一系列管理活动。它包括制定详细的项 目进度计划、监控项目进度、及时调整进度计划以及采取时间优化措施等。通过 合理安排时间资源，确保项目按时交付并满足相关利益相关者的期望。
在此添加您的文本16字
制定变更管理计划：制定变更管理计划，明确变更流程、 审批权限和责任人。
在此添加您的文本16字
加强与利益相关方的沟通：及时与利益相关方沟通，了解 他们的需求和期望，确保项目范围满足各方要求。
在此添加您的文本16字
定期审查范围变更：定期审查项目范围变更情况，及时调 整项目计划和资源分配。
报告项目绩效
定期向相关干系人报告项 目的绩效情况。
收尾过程组
结束项目或阶段
确保项目按照预定的计划结束，完成 收尾工作。
总结经验教训
对项目进行总结，识别成功和失败的 原因，形成经验教训文档。
04
项目管理工具与技术
甘特图
总结词
展示项目进度和时间安排的有效工具
详细描述
甘特图是一种条形图，通过时间刻度 和活动条形长度来显示项目的进度和 时间安排。它有助于项目团队直观地 了解每个任务的开始和结束时间，以 及任务之间的依赖关系。
时，采用调解或仲裁方式解决
团队冲突。
06
如何提升项目风险管理能力
提高风险管理能力的措施
制定风险管理计划：在项目开始阶段，制定风险管理计 划，识别潜在风险并评估其影响。
提高团队风险意识：加强团队成员的风险意识培训和教 育，鼓励大家积极参与风险管理。
•·
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项目管理
2002/08/29 华为－惠普公司
目标
理解项目管理的要素 升华您的项目管理技能 在您的有关工作中应用项目管理 理解影响项目管理成功的因素 了解项目管理软件的作用
项目
相关活动 确定的目标或结果 开始和结束
项目管理
明确项目目标 计划项目活动 确保项目实施成功 客户满意
确定子项目
为了更容易地管理工作 问：
项目是否太大或太复杂？ 某部分的工作是否比较特别？ 某部分工作的资源管理是否有所不同？ 一系列相关元素的工作是否要委派给某人？ 分解成几个小项目是否更容易安排？
为每一个子项目编写项目声明
计划阶段
计划 是项目第二个阶段，分配职责，制定工作时 间表
为了组织工作和避免将来的问题
“the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project”.
开发一个项目前导列表
优先规则
硬性逻辑 资源冲突 客户推 最好的实践经验
网络图
是表述终端元素之间前后顺序的图形
为了帮助工作排序和表示项目关键区域
选择一种格式：
Activity-on-Node Activity-on-Arrow
画出开始和结束节点 按照前后顺序从开始到结束画出终端元素的一个
项目定义 RAM和日程
确认或协商每个资源对确切日程安排的承诺 要注意体会和获知资源管理者的优先性和局限性
客户 满意
工作与结果
对项目经理的要求
技术技能
项目定义 项目计划 项目实施
人员技能
项目组领导 引导会议 有效沟通
项目管理过程流程图
what why
how how much
who what what & who & what if order when when
how to how we what must how will start doing we do we improve
目标的益处
项目结束时无可争议 焦点一致 质量控制
开发工作分解结构
建立明确的需要完成的输出和任务 问：
在这个项目中我们想要完成什么？ 什么是项目的主要输出？ 某某的组成部分是什么？
列出主要的工作 把每个工作分解成子工作 开发一个图表或大纲
工作分解结构（WBS）
是表示主工作与子工作之间关系的图形或大纲
网络 添加每个元素的延续时间
网络图（续）
两种格式都可以使用
大多数软件使用Activity-on-Node
回顾网络
所有节点都有入口和出口 没有循环 包括所有终端元素 前后顺序正确和完整
关键路径
是网络图中表示完成项目所需最短时间的那条路径
为了帮助保护计划
关键路径上没有冗余时间！
对于简单的项目：
为了避免将来的资源问题和帮助分配职责
考虑每个WBS终端元素
问：
需要什么知识和技能？ 需要什么设施？ 需要什么设备？ 需要什么材料？ 需要什么特殊的、不常用的资源？
明确类型、数量和费用
项目经理
是有责任和权力管理项目的人
项目经理应该具备： 项目管理技能 人员管理技能 项目内容专业知识 与项目组成员的良好关系 承诺项目成功 有足够的时间投入到项目中 上层管理者的支持
工作与结果
确定目标
定义项目成功的利益和衡量标准 问：
项目结束时，我们获得什么价值？ 我们希望得到什么利益？ 我们面临什么限制？ 必须达到什么需求？ 我们怎么知道满足了每个目标？
写一个短句列表
确切利益 其它目标
比较这些目标和原来的关心内容
SMART目标
明确化 可测量 适合的、可完成的 现实的 时间允许
跟踪每个路径 累加每条路径的延续时间
因为项目不可能比最长时间的路径更快完成，所以这是 关键路径。
标记最长（关建）路径
对于复杂的项目：
关键路径必须要计算 最好使用软件工具
关键路径的益处
核对项目声明 时间管理 控制进度表 资源优先 聚焦于关键路径
制定工作时间表
提供项目监控的基础
确定每个终端元素的开始和结束日期 回顾前后顺序，保证没有终端元素过早开
定义阶段
定义 是项目的早期阶段，明确项目的目的和需求
为了确保项目的价值
陈述项目 确定目标 开发工作分解结构（WBS） 明确资源需求
项目陈述
定义项目的目的和范围 问:
需要做什么？ 我们为什么要做？ 什么时间需要完成？ 成本是多少？
写一个简短的项目陈述
行动与最终结果（） 时间 成本（可选）
客户 满意
始或结束 列出每个终端元素的开始和结束日期 复杂的项目可以使用甘特图
甘特图
是项目日程的图示
为了更容易地安排日程 为了监控时间
在左边列出WBS终端元素 在底部画一条时间线 在每一个终端元素的开始和结束时间之间画一条
线
甘特图不表示前后顺序
制定资源时间表
为了确保资源的良好使用 为了维持资源的承诺
和每个资源管理者开一个项目管理讨论会 回顾：
列出每个表格的工作需求 使用“P”标记首要责任者
每个终端元素只有一个“P”
初始工作协商
为了获得责任的最初确认
使用项目管理讨论会 回顾每个人或经理的职责分配
确认：
工作分配是适当的 人员是可用的 成本估算是正确的
建立项目工作的最初确认
工作排序
为了帮助有效地安排工作
考虑每个WBS终端元素 估计每个元素的延续时间 列出每个元素的前导元素 对于复杂的项目，画出网络图
分配职责 工作排序 制定工作时间表 制定资源时间表 保护计划
分配职责
为了确认所有工作明确的责任人
考虑资源需求列表
问：
谁有这个终端元素需要的资源？ 谁具备有关的知识和信息？
列出每个终端元素的可能贡献者和他们要做什么 表示出每个终端元素的首要责任者
职责分配矩阵 (RAM)
使责任清晰和可视化
建立矩阵
WBS终端元素在左边 人员或组织的名称在上边
最低级的工作成为终端元素
所有的工作和所有的资源都分配在终端元素上 终端元素组合产生所有上级的工作成果 每个终端元素都应该具有一个明确的质量或成绩
标准 WBS可能有不同的格式
怎样的细节、什么样的程度
指出你在哪能管理项目 直到明白资源细分 直到清楚职责分配 以确保项目目标是可实现的
明确资源需求