管理者角色认知心得aaa 篇【1】我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。
但这次'雄鹰项目'的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。
上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色(包括领导技能、时间管理、工作理念等)作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。
于我而言，感悟最深的有两方面。
首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题;其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。
下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。
选题、提问、澄清、解析、建议、心得，简单六步，却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔，尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议，于我而言，1/ 10都历历在目。
一方面，我们站在旁观者的角度，去深度感知及剖析问题，提出我们的看法和建议，另一方面，我们也将自己模拟在被提问者的情境下，去体悟自己的应对方式及不足之处。
就'如何提高团队积极性'这个问题而言，我觉得作为一线管理者，可以考虑从以下几个方面去着手。
首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍;其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感;再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力;最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好的成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。
管理者的角色认知学习心得管理者的角色认知学习心得为了进一步提高公司中层管理人员的管理水平，根据中层管理人员对管理技巧和领导艺术的培训需求，上层领导经过反复比较和筛选，选定了章哲编制的《高绩效的中层管理》为教材，以总经理为引导，为本公司的30余名中层管理人员进行了以“《高绩效的中层管理》—角色认知”为主题的领导能力培训。
每周三培训如期而至。
在培训会上，在何副总和林副总带领下，将理论与案例相结合，旁征博引、妙语连珠，引发大家的阵阵掌声；各参训者更是结合实际巧妙应答，引发了同组人员的共鸣。
整个培训会场气氛活跃，课堂讨论紧扣主题但不失轻松。
课程中间穿插的唱歌活动，更是形成了老师和学员之间的良好互动，加强了课程的趣味性。
在课后，大家认真填写相关行动表单，使每一位参与者对自己的工作和管理意识有了多层面的了解，为今后的工作开展拓宽了新的思路。
对“管理”的含义为通过他人完成工作的一种活动，更为深刻的解释是与他人合作，通过他人完成工作的活动的，而管理者就是这个活动的使动者。
在《高绩效中层管理—角色认知》中管理的五个重要角色为：计划、组织、协调、执行、监督；更新的观念则为：计划、领导、监督这三个大部分。
从这里可以看出管理者的角色发生了变化，即由执行变成了领导，管理实践对管理者提出了更高的要求，要求管理者站在更高的高度，以更高的技能和水平领导员工部属共同进步，完成组织的绩效目标。
管理者的业绩不是靠自己来体现的，而是通过下属的工作来体现的，管理者在绩效管理中的角色不是事必躬亲，也不是任其发展，不管不问，而是一改警-察形象，更多的是作为员工的管理者、领导者、变革者、教练和绩效伙伴，指导帮助员工设立绩效目标并实现，最终塑造员工自我的绩效管理能力，才是管理者应该做的工作，才是管理者的职责之所在。
离开了对员工绩效关注和管理，管理者根本谈不上管理，更谈不上高绩效管理。
只有管理者真正认识到了自己的绩效管理的角色并不断实践，企业的资源管理才会良性不断突破，才会形成自己的核心竞争力，在人才的争夺战和对攻战中胜出，带动企业快速向前！为了更好地扮演自己的管理者角色，取得更多的管理成功，管理者必须仔细研究绩效管理，找准自己必须扮演的绩效角色，有针对性地提高管理技巧，有目的地管理好员工与自己的绩效。
管理者角色认知课程收获：1、分析管理者在角色定位上常见的现象和问题2、了解管理者的角色定位和基本职业规范3、学习和探讨矫正管理者角色错位的思路和方式学员对象：企业的中基层管理人员课时：每天6小时,1天第一单元管理不是什么——管理者常见的问题1、大业务员——只抓业务（技术），不抓管理。
2、民意代表——代表“民意”、代表“群众”，和上司“谈一谈”。
3、老大——“水泼不进，针插不进”，无论什么，他说了才算。
4、吐槽——想对谁抱怨就对谁抱怨，想议论谁就议论准。
5、事必躬亲——亲历亲为，大包大揽、大事小事一起抓。
6、老好人——在下属面前扮演“老好人”，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明。
7、官僚——高高在上，以势压人；遇事官腔，效率低下。
8、个性——“我们的经理象月亮，初一和十五不一样”。
第二单元管理是什么——有效的管理观？互动小游戏：报数1、管理者做什么——计划、组织、领导、控制；2、管理只对绩效负责；3、管理就是让组织目标和个人目标合二为一；4、管理就是“管事”“理人”；5、管理不谈对错，只是解决问题；6、管理就是让下属明白，什么是最重要的；第三单元管理怎么做——如何扮演好组织角色1、对上级领导●看：看清高层没有看清的事情●想：想清楚高层的真实意图●听：听清楚高层下达的内容●问：问清楚高层没有说清的事情●做：高层想通过你做的事情2、对属下员工●看：看清楚基层的反应●想：想清楚基层的困难●听：听清楚基层的疑问●问：问清楚基层不明白的地方●做：推动基层所希望的事情3、管理者角色转换角色转换一：做业务与做管理⏹案例：经理杨某⏹讨论：如何处理业务（技术）与管理的关系角色转换二：野牛与领头雁⏹案例分析：到底谁是上司⏹经理格言：可以替下属承担责任，但不可以替下属做事角色转换三：管理与领导⏹好领导与糟领导⏹对权力的分析⏹权力与影响力⏹权力的戒律⏹建立影响力第四单元管理怎么有效——有效管理者的核心技能1、会时间管理——有效管理者不存在“忙”的概念工具1：时间管理矩阵工具2：周计划表、日清表案例分析：2、会系统思考——站高一线才能做正确的事工具1：鱼骨图法寻找关键问题案例分析：3、会识人用人——工具1：员工成熟度模型工具2：GROW教练式辅导模型案例分析：4、有效管理者的自我提升——反求诸己，内圣外王工具：华为的PBC目标管理讲师简介：孔杨名仕领袖学院特聘讲师，高级咨询师，MBA，曾任海尔集团工贸公司副总经理，青岛巴龙集团企管中心主任、名仕领袖学院咨询业务负责人，在企业管理瓶颈突破、绩效管理、企业文化建设、人力资源管理、客户服务管理领域有丰富的经验和独到见解。
