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信息管理案例分析

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298 第十章 信息管理案例分析

信息管理的内容涉及面广，不仅与信息本身有关，还与信息技术、信息人员、信息组织机构等要素有关；信息管理的手段也多种多样，从其性质来划分，信息管理的手段主要有技术手段、经济手段、法律手段和行政手段。其中，技术手段是指以计算机和通信技术为基础的现代信息系统和信息网络以及与此相适应的信息加工方法；经济手段是指运用各种经济杠杆的利益诱导作用，间接组织和协调信息资源开发利用活动的手段；法律手段是指用以协调信息资源开发利用活动的各种有关的法律规范的总称；行政手段是指凭借国家政权的权威，采取命令、指示等形式来直接控制和管理信息资源及其相关活动。这些不同要素和手段的协调与配合便形成了各种实用的信息管理方法。

本章采用案例分析的形式，分析一些常用的信息管理方法在实践中的应用状况，探讨企业信息战略管理、企业信息流重组、企业信息集成、企业信息化和区政府信息化等问题，揭示信息管理与企业信息化建设、区域信息化建设的密切关系。

[学习目标]

（1）理解和掌握企业信息战略的涵义，了解企业信息战略制订和实施的内容、步骤；

（2）理解和掌握企业信息流重组的概念，信息流重组和业务流程重组的关系，了解企业信息流重组的实现过程与成效；

（3）理解和掌握企业信息集成的概念，了解企业信息基础结构与信息集成的关系；

（4）理解和掌握企业信息化的含义，了解企业信息化实施的内容、步骤和成效；

（5）理解和掌握区政府信息化的定义，了解区政府信息化的基本思路和对策。

10.1 企业信息战略管理

10.1.1 企业信息战略管理的概念

信息是企业的重要资源，应当被全企业所共享。然而，过去分散独立开发的各个应用系统存在 299 着一些潜在的问题——由于不能提供综合性的信息而成为一个个的信息孤岛，并随着应用领域的扩大而日趋严重。同时，如何收集、组织、存储、加工、检索、传输和利用这些信息以满足各种不同层次的需要，这些问题不是来自管理底层的、分散的、局部的考虑所能解决的问题，必须有来自管理高层的、统一的、全局的规划，这样才能实现信息的共享。解决的方法就是实施企业的信息战略管理。

“战略管理过程包括三个阶段：战略制订、战略实施、战略评价。”（戴维，2001）。也有一些战略管理学家把战略管理过程划分为战略制定和战略实施两个阶段（Hill and Jones，2004）。但无论三个阶段划分还是两个阶段划分都不影响其完整性，因为战略评价实际上已经渗透在两个阶段中了。图10.1（Hill and Jones，2004）是典型的企业战略管理过程，该过程包括五个主要步骤：

（1）确立公司的使命和主要目标；

（2）分析公司的外部竞争环境并识别存在于外部环境中的机会和威胁；

（3）分析公司的内部运营环境并识别存在于公司内部环境中的优势和劣势；

（4）基于内外环境分析选择和确定适于公司的战略；

（5）实施所确定的战略。

从信息管理的角度分析图10.1的战略管理过程，可以认为，战略管理过程就是一个连续的信息管理和信息资源集成的过程。在战略制定阶段，企业需要从内外部环境中提取信息资源并根据一定的模式，如SWOT（Strength，Weakness，Opportunity and Threat）模式，对这些信息资源进行集成，信息资源反复集成的结果就是企业的战略。战略实施阶段，企业需要做的就是把集成的信息资源和战略，通过企业的活动变换为企业的文化、组织结构、业务流程、产品或服务等，企业还需要继续收集和集成变化中的企业内外部信息资源以便调整战略或制定新的战略。 300

信息是战略设计的素材和重要资源；信息处理和信息基础结构所支撑的信息行为是确保战略实施成功的前提条件；信息又是战略设计和战略实施匹配的纽带。

20世纪80年代后期，信息战略进入企业实践领域，成为与财务战略、人力资源战略、组织战略、研究与开发战略和生产战略同等重要的职能战略。信息战略是企业的职能管理战略之一，是企业信息功能要实现的任务、目标及实现这些任务和目标的方法、策略、措施的总称。信息战略本身还可以划分为信息技术战略、信息资源战略、电子商务战略、信息组织战略等功能。

那什么是企业信息战略呢？

本文采用荷兰战略信息管理学家德波尔的观点，认为企业信息战略是与企业信息需求和信息供给相关的目标、愿景、指南和计划的总称，其内容为企业领导层所认可，并以支撑企业的长远目标战略实施 战略制定

使命与目标

外部环境分析

机会与威胁

职能战略

经营战略

全球化战略

公司战略 内部环境分析

优势与劣势 SWOT分析

战略选择

公司治理结构

与公司文化

单一行业内的

战略实施 跨行业和跨国的战略实施

图 10.1 战略管理过程 301 和适应未来环境之变化为目的。

从某种意义上讲，企业信息战略管理是企业信息战略的展开过程，是企业信息功能战略的制定、实施、监控、调整及其与企业业务战略的整合过程。它一般包括信息技术管理、信息资源管理和信息组织管理三个部分。

企业信息战略管理是企业信息资源管理发展的高级阶段，是制定、实施和评估企业信息战略的过程，关注的重点在于确立企业信息战略构架、整合企业内外部的信息资源、促进企业的转型和可持续发展、塑造学习型组织。

从理论来源的角度考察，信息战略管理可以视作战略管理与信息管理的交集，是一种跨领域的管理活动；从战略规划的角度考察，信息战略管理可以视之为信息战略的展开过程，是企业信息功能战略的制定、实施、监控、调整及其与企业业务战略的整合过程；从领域分析的角度考察，信息战略管理可以视之为一个跨越所有企业活动领域的相对独立的功能领域，是围绕信息、信息技术、信息人员、信息设备及其他相关资源实施规划、预算、组织、指挥、控制、协调和培训等活动的多功能领域。

10.1.2 中国通用技术集团的信息战略管理

1．中国通用技术集团的概况

中国通用技术（集团）控股有限责任公司（简称“通用技术集团”）是由原外经贸部发起并设立、经国务院批准、由国家投资组建的国有独资公司，于1998年3月正式成立。2004年底，通用技术集团设有职能部门11个，海内外直属经营机构30个，其中包括1家境内上市公司——中技贸易股份有限公司。集团及所属公司在近30个国家和地区设立了分支机构，与世界上100多个国家和地区建立了稳定的贸易与合作关系。

通用技术集团整体经济效益状况良好，在全国进出口额最大的500家企业中排名一直名列前茅。为全面提升经营管理水平，培育独特的核心竞争力，2003年底集团启动了企业信息化建设，努力“打 302 造一个全新的数字化企业”。

2．信息战略制订

（1）内部环境分析

优势：通用技术集团是国家对国有外经贸企业战略性改组的产物，是在中国技术进出口总公司、中国机械进出口（集团）有限公司、中国仪器进出口总公司、中国海外经济合作总公司、中国医药保健品进出口总公司和中国国际广告公司6家原外经贸部直属企业的基础上组建而成的。每个公司都有将近50年的经营管理经验，以“强强联合”方式组建而成的。

劣势：组建初期，中国通用技术集团只是一个“捆绑型”的、各自为政的混编舰队，虽名曰“强强联合”，搞不好也会成“一盘散沙”，难以“拢”到一起！

（2）发展战略选择

组建的前几年，中国通用技术集团的改革和发展工作在探索中不断前进，经历了循序渐进、逐步深入推进的过程，以2001年为转折点，以集团研究并实施新的发展战略为标志。

经反复论证，集团确定了新的发展战略：立足于服务领域，以重大技术装备和机电产品贸易为主业，通过全面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务，实现主业的经营内涵向项目管理及商品供应链管理转型的战略调整；同时，通过战略投资和业务延伸，培育和发展医药、金融等新的核心业务，最终成为具有综合实力和竞争优势的国际化经营的大型企业集团。

（3）中国通用技术集团的信息化战略

通用技术集团的发展战略确定后，采用什么手段来实现这些经营目标、管理目标和核心竞争能力，是一个很迫切的问题。经过广泛的调查研究和反复讨论，通用技术集团内部达成了共识：只有靠现代的科学技术水平来全面提升经营和管理水平才是最佳的选择，而当前的突破口只能是信息化。通用技术集团高层领导进一步明确，企业信息化本身并不是企业的主要目标，而是为实现企业的经营目标服务的；信息化的目标不能仅仅停留在提高工作效率，为领导决策提供依据等方面，信息化 303 的直接目标是塑造企业的核心竞争力，信息化的最高目标是要打造一个全新的数字化企业。具体而言，企业信息化建设应达到四大目标：提升经营水平，优化变革管理模式，有效控制风险，支持经营决策。

根据信息化目标，通用技术集团又提出了信息化平台的建设思路，即信息化平台至少应解决三个层次上的问题：①信息化平台建立后，要保证基础资料数据能够及时、准确、完整地进入系统，不能出现信息孤岛的现象；②信息化平台必须能够实时、动态地反映出管理和经营的行为状况；③信息化平台应该在任何意义、任何层面上实现真正的信息资源共享，这种资源的共享体现在：在不同的业务部门之间、不同的公司之间、不同的业务层面和管理层面、不同的管理部门之间、上级和下级之间，纵横交错地实现信息资源共享。

通用技术集团还提出了建设信息化的实施举措：①各级领导必须高度重视，在认识上高度统一；②各部门积极参与信息化建设规划，同时请专业咨询公司介入；③信息化工作必须与业务的创新和管理水平的提高结合起来进行，要与业务流程、管理流程的重组结合起来；④组织要根据工作需要进行适当的调整，信息中心在企业的发展中要处在更高的位置，发挥更大的作用。

2003年通用技术集团形成了信息化战略框架，该框架形象地描述了通用技术集团信息化战略的愿景、目标、信息化基础结构以及信息化实施措施（见图10.2）。

3．战略实施

2003年，通用技术集团根据企业发展战略和信息化建设战略规划，全面启动了业务流程重组（BPR）等多个信息化建设项目，取得了初步成果，并向全新的数字化企业目标迈出了坚实步伐。

2003年集团信息化建设的主要任务，就是全面落实集团信息化建设规划。自6月30日流程梳理项目正式启动，历时近5个月约158天。在集团领导的大力支持下，经过集团总部、各公司和项目团队的团结合作、艰苦努力，项目终于如期胜利完成了。项目对集团所属公司的进出口业务流程进行全面、细致的梳理。项目分业务、管理和数据建模三个小组，在项目经理统一管理下同时进行。 304 在推进过程中，采用了项目管理的思想和方法，应用了项目管理工具，在项目整体控制中取得了良

好的成效。该项目确定了战略管控型的经营管控模式，统一和规范了集团贸易板块的业务，明晰了流程中的审批点和审批权限，新增了商业机会管理、供应链、合作伙伴、项目管理等科学的流程环节，设计了新的管理方法和管理思想。在优化的业务和管理流程的基础上，建立了集团集中、统一、规范的数据模型。与此同时，集团在其他多条信息化建设战线也取得战果：完成了集团全系统统一的外部网站，体现了集团整体形象、综合实力和集团文化融合的理念，强化了Genertec品牌优势，支持业务发展；建立了集团内部信息政务系统，为集团各总部、各公司提供一个信息交流、共享与协同的平台，提升了集团及各层面的核心凝聚力；金融系统的成功上线，实现了电子交易和即时内部监控，并实现了相关研究报告和政策信息的共享，支持投资决策和有效风险控制。

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管理信息系统案例分析

管理信息系统案例分析

一、什么是管理信息系统？

管理信息系统（Management Information System，简称MIS）是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新、拓展和维护的系统。

管理信息系统的作用：

1. 管理信息是重要的资源

2. 管理信息是决策的基础（通过对客观情况、对客观外部情况、对企业外部情况、对企业内部情况的了解才能做出正确的判断和决策。这种了解来源于信息。）

3. 管理信息是实施管理控制的依据（在管理控制中，以信息来控制整个的生产过程、服务过程的运作，也靠信息的反馈来不断地修正已有的计划，依靠信息来实施管理控制。）

4. 管理信息是联系组织内外的纽带（企业跟外界的联系，企业内部各职能部门之间的联系也是通过信息互相沟通的。因此要沟通各部门的联系，使整个企业能够协调地工作就要依靠信息。所以，它是组织内外沟通的一个纽带，没有信息就不可能很好地沟通内外的联系和步调一致地协同工作。）

管理信息系统的功能：

1． 数据处理功能（信息的收集、传输、加工、储存、更新、拓展和维护）

2． 计划功能（根据现存条件和约束条件，提供各职能部门的计划。）

3． 控制功能（根据各职能部门提供的数据，对计划执行情况进行监督、检查、比较执行与计划的差异、分析差异及产生差异的原因，辅助管理人员及时加以控制。）

4． 预测功能（运用现代数学方法、统计方法或模拟方法，根据现有数据预测未来。）

5. 辅助决策功能（采用相应的数学模型，从大量数据中推导出有关问题的最优解和满意解，辅助管理人员进行决策。以期合理利用资源，获取较大的经济效益。）

它是一门新兴的科学，其主要任务是最大限度的利用现代计算机及网络通讯技术加强企业的信息管理，通过对企业拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的调查了解，建立正确的数据，加工处理并编制成各种信息资料及时提供给管理人员，以便进行正确的决策，不断提高企业的管理水平和经济效益。目前，企业的计算机网络已成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。

管理信息系统案例分析___沃尔玛管理信息系统

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管理信息系统案例分析

沃尔玛管理信息系统

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的客人有2亿人次。为什么沃尔玛能有如此大的成就，这与它强大的管理信息系统有很直接的关系。

20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。

沃尔玛总部信息中心共有员工近三千名，其中约有三百至四百名从事项目管理工作：约八百名从事应用软件开发，还有三百至四百名系统维护人员。员工人数通常根据任务变化进行合理调配，一般约一千人分为一组。例如组建有国际财务组、会计组、跨部门业务Netmeeting组、e-mail组等。 公司所有业务和信息系统管理完全按照高度中央集权方式进行矩阵式的组织管理。信息中心各职能部门负责提供项日资源需求，信息应用分部负责开发软件。例如，沃尔玛公司的客户关系管理系统开发项目由市场部同调查公司拟定40、50项指标，制成调查表交给IT部门，通过e-mail等散发到各门店来完成客户调查。如果开发新项目时公司信息中心开发小组技术力量不够，通常会采取业务外包的形式，特殊情况下也会请咨询公司帮助改进业务并提出软件开发需求，然后外包给软件公司。

管理信息案例分析

管理信息案例分析

万维试题库系统 第 1 页 一、案例分析题(本大题共1小题,20分)

1. ACE公司的信息系统规划

ACE公司是美国的一家有很长历史的保险公司,公司有四个部门:保险统计部、市场部、运营部和投资部，但每一个部门都运行着一套单独的信息系统。如保险统计部使用DEC机，用UNIX存储数据文件，在PC和SUN工作站上作统计分析，其统计分析使用一种叫APL的专业交互语言，而运营部使用IBMES/9000，应用程序大多使用COBOL语言（最近一些业务已使用SQL相关的数据库来存储数据），职员们使用哑终端来操作业务。

该公司的信息主管为改变这种各自为战，很难进行信息交流和共享的状况，提高公司的管理效率，聘请海天公司的信息系统专家比尔负责规划该公司新的信息系统的框架及技术平台。

比尔上台后发现ACE公司的近200名信息系统专业人员大多没有开发微机系统的经验，有的甚至不知道什么是“LAN”。现有系统的维护及其困难，因为海天一部门的一个应用的数据结构的改变需要其它部门的应用发生变化，而且原先的一些软件技术过于陈旧，开发效率极低。例如：市场经理抱怨说，有的客户的理赔电话，他们无法马上答复，因为不能马上了解理赔的程度。比尔因此开始寻找解决信息系统各种问题的办法，他接触了多家计算机软硬件销售商和系统集成公司，也得到一些建议，其中一家系统集成公司（TALI公司）建议使用SYBASE的面向客户的关系数据库管理系统（O-ORDBMS），该系统可应用于Windows环境，TALI公司还认为该系统有以下的优势：

1、面向客户的现代数据库。SYBASE是数据库领域中较新来的一员，因此它探索面向客户的方法时无需考虑是否有老版本存在，这可能减少测试，提高速度和数据完整性程度。

管理信息系统案例分析 2

管理信息系统案例分析 2

新华人寿保险财务管理系统案例分析

一、背景分析

1、公司组织结构

新华人寿目前下设北京营业总部和上海、天津等10家分公司，以及多家外地筹备处，各分公司又下设多家地区支公司。如：北京营业总部又下分东城支公司和崇文支公司等。

2、企业现状：

新华人寿保险公司下设10家分公司以及多家外地筹备处，各分公司又下设多家地区支公司，对这些下属公司的财务，新华公司实行垂直化管理。而企业原有的财务软件已经运行了将近5年，基本能满足公司初期会计核算的需求，但随着计算机技术的发展、公司业务的拓展和财务管理水平的不断提高，旧系统已经不能满足公司财务管理的需要。从而开始使用用友的NC网络财务软件。

3、系统更新动因分析：

1） 旧系统已经不能满足公司现行财务管理的需要

近两年内分支机构在全国范围内快速发展，旧的财务软件在总、分公司之间的管理中存在着断层，旧的系统已不能满足财务管理的需要。

2）旧的系统无法进行深入化管理

总公司不能随时了解分公司的财务经营情况，无法深入进行财务工作的垂直化管理。

NC网络财务软件打破了传统的分散式财务管理模式，提供了集中式财务管理。它将异地的分支机构通过网络连接起来，使物理距离变成了鼠标距离，真正实现了“天涯咫尺”的网络化财务管理。 二、实施过程

新华人寿项目实施整个项目实施可以分为三个阶段：

第一阶段：项目准备，这一阶段主要是进行用户需求调研、讨论和分析，制定项目实施计划，准备培训教材，拟定初步的项目应用方案。

第二阶段：项目建设，这一阶段的工作是进行系统安装、项目组培训、组织测试、确定基础数据准备方案和方案的完善

第三阶段：项目交付，这一阶段是整个项目实施的关键，也是任务最重的时期。首先对新华人寿总部及所属分公司的全体财务人员进行了集中培训，并进行考核；制定新旧系统切换计划；按照初始化方案开始建帐、分配权限、监督检查各核算单位的帐套初始化工作；设置统一报表格式和公式；编写客户化手册、制定系统运行制度、内部支持体系。并按照验收标准对各核算单位逐一进行验收，验收通过的正式启用新系统。