生产运作组织方式介绍

项目组织机构与职责、运作方式

1 实施合同项目管理体系

1.1 施工组织原则

贯彻以人为本的人文主义思想，以人力资源为第一生产要素。建立行之有效的运行机制，合理高效利用资源。

选用高素质人员组建“中国水利水电第六工程局有限公司南水北调中线一期工程总干渠沙河南~黄河南(委托建管项目)潮河段工程项目部”，制定严格的考核制度，对项目部领导班子、部门和作业队进行考核，实行重奖重罚。对考核不合格的，将按照有关规定给予处罚，直至调离本工作岗位。

（1）选派有水利水电项目管理经验和丰富施工经验的管理人才及工程技术人才，采用项目法施工，本工程项目部负责本工程的施工组织、管理工作。

（2）组织我公司参加过类似工程建设的施工队伍参与此项目施工，确保投入一流的施工队伍，施工中大力弘扬“敬业、诚实、创新、拼搏”的企业精神。

（3）信守合同，确保工程工期、质量、安全、文明施工、环境保护及成本控制目标的实现。

（4）在业主与监理工程师的领导下，协调好与参建各单位及当地政府之间的关系，做到让业主满意，当地人民满意，科学实施“干一个工程、树一座丰碑”的经营理念。

1.2 组织机构组成

项目部实行项目经理责任制，项目部决策层设项目经理一人，项目总工程师一人，项目副经理四人，分别主管土建、经营、安全、金结，项目部决策层共六人组成。现场管理层由工程部、质量部、安全环保部、物资设备部、计划合同部、财务部、试验室、测量部、调度室、综合部组成。现场施工作业层由八个施工队组成。

项目组织机构见框图6-1。

项目组织机构框图（框图1）

1.3 各级管理人员及部门职责

（1）项目经理

① 履行“工程承包合同”中项目经理应履行的各项职责。

② 贯彻执行国家和地方政府的有关法律、法规和政策，执行本单位的各项管理规章制度，维护本单位的整体利益和经济利益。

③ 对工程项目施工进行有效的控制，执行有关技术规范和标准，在本工程中积极推广应用新技术，新工艺，新材料和项目管理软件集成系统，确保工程质量和工期、项目安全、文明施工、环境保护目标的实现，努力提高经济效益。

生产组织形式与生产作业计划

生产组织形式和生产作业计划在制造企业中起着至关重要的作用。通过合理的生产组织形式和科学的生产作业计划，企业可以提高生产效率，降低成本，提升产品质量，实现持续的生产运营。本文将深入探讨生产组织形式和生产作业计划的关键概念、作用、方法和实践。

生产组织形式

生产组织形式是指企业内部生产活动的组织结构和运作方式。不同类型的企业可能会采用不同的生产组织形式，如流水线生产、车间作业生产、项目制生产等。每种生产组织形式都有其适用的场景和优势。

1. 流水线生产

流水线生产是一种连续流程生产方式，产品在流水线上依次完成生产工序。这种生产组织形式适用于大规模生产、标准化产品和稳定市场需求的情况。流水线生产能够实现高效率和高产量，但灵活性较低。

2. 车间作业生产

车间作业生产是通过在生产车间内设置不同作业区域来组织生产活动的方式。每个作业区域负责不同的生产工序，可以根据具体产品的需求进行灵活调整。这种生产组织形式适用于中小规模企业或需要定制化生产的情况。

3. 项目制生产

项目制生产是根据不同的项目需求来组织生产活动的方式。每个项目都是独立的生产单元，有明确的起止时间和目标。这种生产组织形式适用于定制化产品或需求频繁变化的市场环境。

不同的生产组织形式在实际应用中通常会结合使用，根据企业的具体情况进行调整和优化，以实现最佳的生产效率和产品质量。

生产作业计划

生产作业计划是指根据生产订单和需求计划，制定生产活动的具体计划和安排。通过科学合理的生产作业计划，可以有效地调配资源、控制生产进度、降低生产成本，确保产品按时交付。 1. 生产排程

生产排程是指根据生产计划和资源情况，确定生产活动的顺序、时间和数量。生产排程通常包括整体排程和详细排程两个层次，整体排程确定生产规划的大体框架，详细排程则具体规划每个生产活动的执行时间和资源需求。

2. 生产调度

生产调度是指根据排程计划和实际生产情况，对生产活动进行具体安排和调整。生产调度需要及时响应市场变化和生产异常，合理调配生产资源和人力，确保生产过程的顺利进行。

人力资源管理的组织体系与运作方式

编号：**公司通告〔2019〕01 号 签发人：***

一、公司人力资源管理的组织体系图

公司人力资源管理体系

二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作

1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：

HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。

2、人力资源管理委员会的成员：

主任：人力资源总裁

成员：人力资源部主管、各大部门主管、大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。

秘书机构：人力资源部

3、人力资源管理委员会的运作：

会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议

三、人力资源管理部工作职责

1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。

2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。

3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。

4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。

5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。

6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。

7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。

生产组织方式的演变

人类对生产的组织最早可以追溯到古代手工作坊式的生产。近代，产业革命的兴起和科学管理理念的发展为生产系统组织形式的创新创造了条件。

20世纪初，福特汽车公司创立了大量流水生产方式，使得创造物质财富的能力大大增强。第二次世界大战后，大批量流水线的专业化生产系统和成批生产系统以及单件小批生产系统，是人们生产制造过程中的主要生产组织形式。到了20世纪60年代，随着顾客对于产品要求的多元化和个性化程度的不断提高，对生产系统的适应性和集成性提出了新的要求，数控机床和加工中心的产生为生产组织形式的变革提供了技术支持，柔性制造系统应运而生。同时，丰田汽车公司的大野耐一和丰田英二在研究了以往汽车制造的经验和日本自身国情的基础上，创立了丰田生产方式TPS（Toyota production system）。20世纪70年代计算机技术的发展使得MRP（material requirement planning）实施成为现实，而后人们不断地改进和完善，逐步使其发展为MRPⅡ（manufacturing resource planning）和ERP（enterprise resource

planning）系统。进入80年代，生产领域的效益依赖于管理水平的提高，追求系统的综合管理效益并配有自动化、现代化、信息化的计算机辅助管理系统，CIMS正是应科技与生产的发展需要而产生的。下面对上述生产方式作一一介绍。

1.福特的大量流水生产方式

在福特公司创立大量流水生产方式之前，汽车行业的生产都是以单件小批量生产方式进行的。单件小批量生产对工人的技术有很高的要求，供应商提供的零件不规范不统一，这样使得每一辆车都不能做到标准化和统一化，并且高成本使得当时的汽车成为贵族显示尊贵的工具，而不能为普通百姓带来便利。亨利.福特于1903年创立福特汽车公司，他认为影响汽车业生产效率的原因主要来自三个方面：产品结构的复杂性、零件之间的通用性和工人之间技术水平的差异性。并由此提出了汽车制造行业的所谓“3S”，即标准化、简单化、专门化。在产品标准化的前提下，进一步发展为零部件的标准化。同时引入传送带式流水生产线，使得工人的作业得到细分，降低了对于工人技术水平的要求，使其工作也得到标准化。到1920年，T型福特车的成本降到了1908年刚开始生产时的三分之一，使得福特公司成为当时汽车领域的主宰。事务总是有其两面性，大量流水生产也有其致命的弱点，它不能适应市场需求的变化，产品品种过于单一，员工的技术含量要求过低且重复性过高，从而极大地影响了员工的积极性和创新性。在1921年创造了年产210万辆的辉煌后，福特汽车公司逐渐在与通用汽车等其他公司的竞争中处于下风，到1930年甚至跌倒了破产的边缘。