《利用平衡计分卡建立战略中心型组织》

《战略中心型组织》读书心得第一篇：《战略中心型组织》读书心得《战略中心型组织》读书心得随着***战略地图和平衡计分卡活动的深入，公司又为每个成员提供了《战略中心型组织》的学习机会。

通过拜读这本书，战略中心组织，指能够系统地描述、衡量和管理战略的组织。

了解到战略中心型组织用以管理战略执行五个基本原则：①把战略转化为引导操作的行动---***分公司已达成成功执行战略的前提是清晰地描述战略，并把战略沟通给全体管理人员和员工。

***已经建立战略地图，将战略变成每个KPI行动。

绩效管理通常只注意KPI，而不关注他们是否和战略有联系，或者是否支持用以实施战略的重点举措，这是KPI不能取得理想成果的原因之一。

②使组织围绕战略协同化---***分公司高层已关注，在逐步完善中通过协同和聚焦组织内有限的资源才能产生突破性的业绩。

***工应该学习卡普兰和诺顿开发的一系列工具，帮助组织将个人绩效和组织绩效联系起来。

沟通是组织成功的关键，以达成组织协同。

③让战略成为每个人的日常工作----***分公司已达成战略管理归根结底使对人的管理，战略必须成为每个人的日常工作，因此，必须将战略执行结果和个人的职业发展、员工能力提升以及激励机制挂钩形成完整的、可持续的战略管理系统。

④ 使战略称为持续性流程---***分公司已达成很多公司平衡计分卡失败，主要是把它当成一场运动，轰轰烈烈后又回到原来的模式中去了，主要原因是惯性和惰性对组织前进的阻力，同时也是利益集团博弈的结果。

因此，建立平衡计分卡要能够坚定不移、持之以恒、不断回顾、紧盯整改，只有这样才能获得最后的胜利。

必须同时监控和评价战略的执行过程并建立基于平衡积分卡的战略执行、检讨报告及会议制度，将对战略的动态管理作为一个流程固定下来。

***已经将平衡计分卡变成营运会议，已经制度化。

高层管理团队会发现，参加会议的过程也是相互学习的过程，通过检讨会议提出创造性的解决问题的方法。

⑤高层领导推动改革----***分公司已达成***的纬战略地图和平衡计分卡活动，由最高层董事长和各SBU主管亲自推动，并已列入营运会议，每月亲自主持和检讨，高层领导正在持续推动。

《战略中心型组织》读书心得随着***战略地图和平衡计分卡活动的深入，公司又为每个成员提供了《战略中心型组织》的学习机会。

通过拜读这本书，战略中心组织，指能够系统地描述、衡量和管理战略的组织。

了解到战略中心型组织用以管理战略执行五个基本原则：①把战略转化为引导操作的行动---***分公司已达成成功执行战略的前提是清晰地描述战略，并把战略沟通给全体管理人员和员工。

***已经建立战略地图，将战略变成每个KPI行动。

绩效管理通常只注意KPI，而不关注他们是否和战略有联系，或者是否支持用以实施战略的重点举措，这是KPI不能取得理想成果的原因之一。

②使组织围绕战略协同化---***分公司高层已关注，在逐步完善中通过协同和聚焦组织内有限的资源才能产生突破性的业绩。

***工应该学习卡普兰和诺顿开发的一系列工具，帮助组织将个人绩效和组织绩效联系起来。

沟通是组织成功的关键，以达成组织协同。

③让战略成为每个人的日常工作----***分公司已达成战略管理归根结底使对人的管理，战略必须成为每个人的日常工作，因此，必须将战略执行结果和个人的职业发展、员工能力提升以及激励机制挂钩形成完整的、可持续的战略管理系统。

④ 使战略称为持续性流程---***分公司已达成很多公司平衡计分卡失败，主要是把它当成一场运动，轰轰烈烈后又回到原来的模式中去了，主要原因是惯性和惰性对组织前进的阻力，同时也是利益集团博弈的结果。

因此，建立平衡计分卡要能够坚定不移、持之以恒、不断回顾、紧盯整改，只有这样才能获得最后的胜利。

必须同时监控和评价战略的执行过程并建立基于平衡积分卡的战略执行、检讨报告及会议制度，将对战略的动态管理作为一个流程固定下来。

***已经将平衡计分卡变成营运会议，已经制度化。

高层管理团队会发现，参加会议的过程也是相互学习的过程，通过检讨会议提出创造性的解决问题的方法。

⑤高层领导推动改革----***分公司已达成***的纬战略地图和平衡计分卡活动，由最高层董事长和各SBU主管亲自推动，并已列入营运会议，每月亲自主持和检讨，高层领导正在持续推动。

现代经济信息60运用平衡计分卡创建战略中心型组织——基于青岛市直机关工委的实践徐　芸 南京理工大学摘要：青岛市委、市政府自20世纪90年代末开始创建高绩效机关，先后尝试了目标管理、目标绩效管理、全面质量管理、标杆管理等绩效管理模式。

依据青岛市直机关工委的实践情况，分析高级领导层促进变革、制定战略地图、制定部门平衡计分卡、制定个人平衡计分卡、全面管理五个原则的作用，探究运用平衡计分卡打造战略中心型组织在公共部门的适用性，提供一个运用平衡计分卡进行绩效管理的范本。

关键词：平衡计分卡；绩效管理；战略中心中图分类号：F810.6 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)001-0060-01一、案例概况青岛市委市直机关工委是市委派出的代表机关，在市委的统一领导下开展工作。

其主要职能是抓好全市93个市直单位和12个区市的机关建设工作。

自20世纪90年代末开始，青岛市委、市政府就在为创建高绩效机关探索，先后尝试了目标管理、目标绩效管理、全面质量管理、标杆管理等模式，绩效管理发展历程大致如表1所示。

2006年，青岛市委市直机关工引入运用平衡计分卡，极大地提升了机关工作效率，成为新时期机关建设的一个典范。

2007年，英国绩效管理大会对青岛市的实践进行专题报道，机关工委还成为唯一入选“2007中国战略执行明星组织”的党政机关。

二、理论基础（一）平衡计分卡的由来和发展“平衡计分卡”这一概念在1992年由美国学者罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和戴维·诺顿提出，在反复的实践运用和理论研究中不断丰富发展，逐渐从单纯的绩效评估工具转变为全面的战略管理工具，从运用于营利部门扩展到政府和非营利组织[1]。

沿着卡普兰和诺顿的研究轨迹，BSC 的演变过程可以分为绩效评估工具、管理系统、战略管理系统三个阶段。

（二）平衡计分卡的内涵１．ＢＳＣ的基本内容BSC 是一个战略管理工具，它以财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度的可测量指标体系，将组织的使命、愿景、核心价值观、战略逐层分解、传递给组织成员，并实施不同时段的考核借此凝聚成员的精力、能力和知识来实现长期目标，是一个沟通、告知和学习系统。

战略中心型组织编者的话：在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。

但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。

平衡记分卡被称为革命性的绩效管理工具。

在这里，其创立者为人们介绍了一种新方法，它使战略成为连续的流程，不仅被高层管理者拥有，而且被组织中每一个人所掌握。

本书中，卡普兰和诺顿分享了实施平衡记分卡的200多家企业长达10年经验，并从中抽取了20多个案例——包括美孚石油公司、CIGNA财产人寿保险公司、AT&T加拿大公司——进行专门研究。

卡普兰和诺顿解释了平衡记分卡的使用者如何将该工具的应用提高到另一个水准，并阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则。

……平衡记分卡——经实践检验过的方法本书讲述了来自于平衡记分卡创立者的一种新的、有效的绩效管理方法。

在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。

但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。

在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。

平衡记分卡被称为革命性的绩效管理工具。

在这里，其创立者为人们介绍了一种新方法，它使战略成为连续的流程，不仅被高层管理者拥有，而且被组织中每一个人所掌握。

本书中，卡普兰和诺顿分享了实施平衡记分卡的200多家企业长达10年经验，并从中抽取了20多个案例——包括美孚石油公司、CIGNA财产人寿保险公司、AT&T加拿大公司——进行专门研究。

卡普兰和诺顿解释了平衡记分卡的使用者如何将该工具的应用提高到另一个水准。

这些组织已经运用平衡记分卡开创了一个全新的绩效管理框架——将战略置于关键管理流程和系统的中心位置。

卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则：(1)将战略转变为业务术语；(2)使组织与战略一致；(3)使战略成为每个人的日常工作；(4)使战略成为连续的过程；(5)通过果断、有效的领导方式动员变革。

作者在丰富的案例研究中，提出一个已被证实的实用框架。

建立战略中心型组织编者的话：在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。

但研究说明，大多数企业仍不能成功地实施战略。

平衡记分卡被称之革命性的绩效管理工具。

在这里，其创立者为人们介绍了一种新方法，它使战略成为连续的流程，不仅被高层管理者拥有，而且被组织中每一个人所掌握。

本书中，卡普兰与诺顿分享了实施平衡记分卡的200多家企业长达10年经验，并从中抽取了20多个案例——包含美孚石油公司、CIGNA财产人寿保险公司、AT&T加拿大公司——进行专门研究。

卡普兰与诺顿解释了平衡记分卡的使用者如何将该工具的应用提高到另一个水准，并阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则。

……平衡记分卡——经实践检验过的方法本书讲述了来自于平衡记分卡创立者的一种新的、有效的绩效管理方法。

在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。

但研究说明，大多数企业仍不能成功地实施战略。

在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。

平衡记分卡被称之革命性的绩效管理工具。

在这里，其创立者为人们介绍了一种新方法，它使战略成为连续的流程，不仅被高层管理者拥有，而且被组织中每一个人所掌握。

本书中，卡普兰与诺顿分享了实施平衡记分卡的200多家企业长达10年经验，并从中抽取了20多个案例——包含美孚石油公司、CIGNA财产人寿保险公司、AT&T加拿大公司——进行专门研究。

卡普兰与诺顿解释了平衡记分卡的使用者如何将该工具的应用提高到另一个水准。

这些组织已经运用平衡记分卡开创了一个全新的绩效管理框架——将战略置于关键管理流程与系统的中心位置。

卡普兰与诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则：(1)将战略转变为业务术语；(2)使组织与战略一致；(3)使战略成为每个人的日常工作；(4)使战略成为连续的过程；(5)通过果断、有效的领导方式动员变革。

作者在丰富的案例研究中，提出一个已被证实的有用框架。

组织协同运用平衡计分卡创造企业合力平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种广泛用于组织管理和绩效评估的工具。

它通过将战略目标转化为具体的指标和行动计划，帮助企业实现战略目标的协同运作。

在这篇文章中，将探讨如何运用平衡计分卡创造企业合力。

首先，平衡计分卡能够帮助企业明确战略目标并与员工进行沟通。

在制定平衡计分卡之前，企业需要先制定明确的战略目标。

然后，通过平衡计分卡的不同绩效指标，将战略目标具体化，并与员工进行沟通，使整个组织对战略目标有清晰的理解和认同。

这种明确的目标共识可以激励员工的参与和努力，促使他们朝着同一个方向努力，形成合力。

其次，平衡计分卡可以帮助企业了解绩效表现，并进行及时调整。

平衡计分卡的核心是通过不同的绩效指标来衡量企业的绩效表现。

通过在不同维度上进行评估，企业可以全面了解自身在各个方面的表现，并进行及时的调整。

例如，如果其中一维度的绩效不符合预期，企业可以通过调整行动计划和资源配置来改进绩效，从而实现协同运作，提升整体绩效。

第三，平衡计分卡可以促进不同部门之间的合作。

平衡计分卡将企业的战略目标划分为不同的维度，每个维度代表一个特定的业务领域。

由于每个维度都有其特定的绩效指标和行动计划，这就需要不同部门之间的合作和协调。

例如，销售部门和生产部门需要紧密合作，以确保产品销售与生产的平衡。

通过平衡计分卡，企业可以明确每个部门的角色和责任，并促使不同部门之间的合作，形成整体的合力。

第四，平衡计分卡可以提高绩效评估的精确性。

平衡计分卡将绩效评估从单一的财务角度扩展到多个维度，包括财务、客户、内部流程和学习与成长。

通过这种多维度的评价体系，绩效评估可以更全面和准确地反映企业的真实情况。

这样的评估结果可以为企业提供更多有针对性的改进意见和建议，从而提高整体绩效。

最后，平衡计分卡可以增强企业的学习和创新能力。

平衡计分卡的一个重要维度是学习与成长，它强调组织对知识和学习的重视。

通过设定学习与成长的绩效指标，鼓励员工持续学习和创新。

《战略中心型组织》读书报告处在不同发展阶段、不同战略类型的企业建有不同的组织文化，比如以客户为中心的组织，以技术为中心的组织，以文化为中心的组织等。

下面我们要介绍的是罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿两个战略大师合著的《战略中心型组织》中的以战略为中心的组织。

一、学到提到战略，不由就想到战略地图和平衡计分卡两个描述战略和衡量战略的工具，既然要建立以战略为中心的组织，当然我们肯定要弄明白的就是什么是企业的战略？如何衡量企业的战略，让战略对于执行团队具有可操作性？如何让企业的每一位员工都清晰的了解公司的战略及自己的工作对战略的影响？如何让战略与员工日常工作紧密联系？如何让战略在企业中成为一个持续被关注的流程？基于以上问题，通过阅读本书我们清楚的知道，要想打造一个战略中心型组织，必须遵守以下五大原则：原则一：把战略转化为可操作的行动原则二：使组织围绕战略协同化原则三：让战略成为每一个人的日常工作原则四：使战略成为持续性流程原则五：高层领导推动变革原则一：把战略转化为可操作的行动运用此原则前，我们应首先分析自己所在的企业是盈利型还是非盈利型企业，盈利型和非盈利性企业在绘制战略地图时是有所区别的。

以下我们提到的都默认为盈利型企业。

按照财务层面、客户层面、内部流程层面及个人学习与成长层面，绘制出企业的战略地图，确定各个层面的战略目标及衡量指标，并制定好每个指标的目标值及行动方案。

✧原则二：使组织围绕战略协同平衡计分卡为业务单元描述和实施战略提供了强有力的框架，然而战略中心型组织要实现其应有的宏伟战略，仅仅是每个业务单元都使用自己的平衡计分卡是远远不够的。

因为大部分的组织都是由业务单元与共享服务单元组成的，为实现运营效果的最大化，所有单元的战略和计分卡应相互协同起来，为了组织的整体战略而服务。

这里的组织协同不仅仅包括企业内部业务单元与共享服务单元的协同，还包括企业与外部合作伙伴（如合资企业和外部供应商）。

✧原则三：使战略成为每个人的日常工作传统组织里，员工只关心直属上级分配的工作，绩效的高低也全按照上级工作完成的好坏来评价。

平衡计分卡在中国的实践运用战略管理讲稿平衡计分卡是一种用于战略管理的工具，它是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在1992年提出的。

平衡计分卡通过将企业的业务战略转化为具体的目标和行动计划，以此来促进组织的战略执行和绩效管理。

在中国，越来越多的企业开始采用平衡计分卡，以帮助他们实现战略目标，并提高绩效管理的质量。

本文将探讨平衡计分卡在中国实践的运用。

一、平衡计分卡简介平衡计分卡是一种四维的绩效管理工具，包含四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

这四个维度分别代表了企业发展的不同方向，包括金融、客户满意度、内部效率和员工培训等。

为了支持这些指标的管理和实现，每一个维度都有若干指标。

这些指标是根据企业的战略目标和追求的价值创造而制定的。

二、平衡计分卡在中国的应用1. 平衡计分卡在金融领域的应用在中国，金融机构成为平衡计分卡的典型应用领域之一。

金融机构需要依靠平衡计分卡来管理风险、控制成本、提高效率和客户满意度。

例如，中国银行（Bank of China）在2002-2005年间使用平衡计分卡来支持其战略发展。

在采用平衡计分卡之后，该银行实现了财务表现的稳步提高，同时还提高了客户满意度和自动化处理过程的效率。

2. 平衡计分卡在制造业的应用在中国，平衡计分卡也广泛应用于制造业。

制造业企业需要关注质量、成本、交货时间等指标。

例如，康师傅方便面集团采用平衡计分卡支持企业的战略执行。

康师傅重视员工培养和质量控制，平衡计分卡被运用在生产线中，帮助康师傅更好地了解生产效率。

同时，该企业还建立了研发中心，关注产品创新和研发，帮助企业实现更好的客户满意度和市场份额。

3. 平衡计分卡在服务业的应用服务业在中国的发展非常迅速，平衡计分卡正成为服务业企业的重要管理工具。

例如，在农业银行（Agricultural Bank of China）的案例中，平衡计分卡被用来支持服务效率、质量和客户满意度的提升。