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一、长虹发展战略演变当长虹从企业自身发展历史的巅峰上跌落下来时，2004年长虹出现了首次巨额亏损，同时涉及产品、技术、管理和市场等方面问题也相继暴露了。
一时，长虹陷入了产品经营的困境之中。
长虹成了中国企业发展史上的一个典型案例，从辉煌走向了痛苦的调整周期。
从2004年至今，长虹对产业结构进行了重大调整。
这一调整是围绕着由长虹董事长赵勇提出的产业结构调整“路线图”――长虹产业发展“三坐标战略”展开的，即以传统家电制造为原点，沿着三根轴线方向（产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向）进行产业整合。
（一）、减负重整：恢复性增长重绘长虹从2004年开始，为扭转巨额亏损及其带来一系列经营问题，长虹实施了第一阶段的产业结构调整――“量的调整”。
围绕着“量的调整”，长虹做了以下一些工作。
1.长虹在前端配套业务领域实施了部分行业的退出战略，并通过与相关行业优势企业进行合作，来进一步整合长虹的内外资源。
为此，长虹对一些不具有比较优势、附加值较低的产业进行“收缩”，同时又将部分产业与国内外优势企业进行合资。
2.长虹不仅仅局限于实现部分产业的主动退出，而且还在于适时进入了一些新产业，优化产业布局。
按照3C产业发展的“三坐标”战略，长虹集中资源，采用多种投资和合作方式进入新的产业。
在实质性进入IT、通讯产业后，长虹又相继进入PDP显示屏、OLED显示屏、空调压缩机、冰箱压缩机、IC设计等领域。
由此，也标志着长虹开始全面向信息家电供应商转型。
3.借助于大股东实力，四川长虹成功地御掉了历史包袱，并提高了资产质量。
通过与大股东长虹集团进行总额为15.77亿元的资产置换，解决了4亿元对APEX的债权和11.77亿元的多年库存问题，又注入了长虹商标和已转为商业用地的地块等资产，彻底解决了长虹商标使用权与所有权分离的问题。
4.通过改革企业组织结构来重塑业务流程。
将原来的垂直型管理转向以业务计划体系为核心的事业部制的分权管理模式，更加突出了各个事业部的经营主体地位，从而提高了企业的管理能力。
i课程论文四川长虹战略管理分析学生：刘帅学号：04351111 课程：企业战略管理班级：04工商管理教师：王玉日期：2006年12月29日目录：一、公司简介————————————————————3二、长虹关键战略要素分析——————————————4三、家电行业环境因素————————————————4四、家电行业面临的机会与威胁————————————5五、长虹远景与使命分析———————————————6六、长虹外部环境分析————————————————9七、长虹内部能力分析————————————————11八、长虹业务组合分析————————————————16九、长虹SWOT综合分析——————————————-18十、长虹的公司战略及选择——————————————22 十一、长虹产品职能战略———————————————27一、公司简介：创立于1958年的长虹，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和张显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
截止2005年，长虹品牌价值已跃升至398.61亿元，荣膺世界品牌500强行列。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。
在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C 产业体系。
长虹低价战略分析报告近年来，长虹作为中国著名的家电品牌，一直以来以低价战略著称。
本文将对长虹的低价战略进行分析，并探讨其对企业进步的影响。
起首，长虹的低价战略是通过降低产品价格来吸引消费者的一种市场策略。
这种策略的优势在于能够迅速占领市场份额，增加销售量。
长虹低价的产品价格对于平凡消费者来说是特殊具有吸引力的，尤其是在市场竞争激烈的家电行业。
通过低价战略，长虹能够迅速提高品牌著名度和市场份额，从而实现规模效应和降低成本。
其次，长虹的低价战略也有一些潜在的风险和挑战。
一方面，低价战略可能会导致企业较低的利润率。
由于产品价格较低，可能无法遮盖企业的成本，从而导致企业利润缩减。
另一方面，低价战略容易被竞争对手仿效，从而削弱长虹的竞争优势。
若果竞争对手也实行低价策略，市场竞争将更加激烈，对长虹的市场份额和利润率都会带来挑战。
然而，长虹低价战略也有一些乐观的影响。
起首，低价战略能够援滋长虹树立良好的品牌形象。
通过提供价格实惠的产品，长虹赢得了大量消费者的信任和忠诚度。
其次，低价战略有助于长虹扩大市场份额和销售量，进一步提高企业的规模效应。
通过规模效应，长虹能够降低成本，提高利润率。
另外，长虹低价战略也面临一些挑战和改进的空间。
在市场竞争激烈的环境下，长虹需要不息提升产品质量和技术创新，以增加产品的附加值和竞争力。
同时，长虹还需要建立稳定的供应链和优化运营管理，以确保产品的供应和服务质量。
综上所述，长虹的低价战略在一定程度上取得了成功，救助企业迅速提高市场份额和品牌著名度。
然而，低价战略也存在一些风险和挑战，需要长虹不息改进和创新，以保持竞争力。
长虹将继续致力于提供价格实惠的产品，同时重视提升产品质量和技术创新，以满足消费者的需求，推动企业的可持续进步。
长虹战略管理案例分析目录第一部分–公司简介 (2)第二部分–产业分析 (3)第三部分–产业结构分析 (4)第四部分–公司内部情况分析 (5)第五部分–战略选择与分析 (12)第六部分–战略建议与指导 (21)一、公司简介：创立于1958年的长虹，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和张显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
截止2005年，长虹品牌价值已跃升至398.61亿元，荣膺世界品牌500强行列。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。
在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C 产业体系。
面对广阔的市场前景，目前，长虹已在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和8000余个服务网点。
在广东、江苏、吉林、合肥等地区建立了数字工业园区，在深圳、上海、成都等地设立了科研中心。
同时在美洲、澳洲、东南亚、欧洲设立了子公司，在美国、法国、俄罗斯等10多个国家和地区开设了商务中心，经贸往来遍及全球100多个国家和地区。
倡导“创造、快乐”的长虹品牌精神，凭借品牌、资金、技术、人才、制造、服务和运营网络的强大实力，长虹正加速实现信息家电的互联、互通、互控，为个人和家庭创造更富有乐趣的娱乐和交流体验，成为创造3C新生活的领导者。
哈佛分析框架下四川长虹发展战略分析作者：向婷婷来源：《环球市场》2018年第08期摘要：战略引领企业的发展方向，对企业发展显得越发重要，广泛引起管理者的关注。
本文运用哈佛分析框架中战略分析方法对四川长虹发展战略进行分析，分析企业存在的不足之处。
关键词：四川长虹；哈佛分析框架；战略分析企业战略即企业整体性规划，是指企业凭借自身资源和竞争实力选择合适的产品和经营领域，形成自己的核心竞争力在企业竞争中取胜。
企业的经营战略是决定一个企业经营成败的关键因素，而企业经营战略渗透在企业生产经营的方方面面，又集中表现在企业的会计报表中，所以对企业进行战略分析很有必要。
一、哈佛分析框架中战略分析介绍哈佛分析框架的第一步便是战略分析，主要包括两个方面，一方面是对于企业外部环境的分析，在这个过程中认识企业身处外部环境环境对企业带来的利弊，其次关于企业内部环境的分析，主要是对企业自身的发展做出相应的评估。
二、四川长虹发展战略分析（一）四川长虹简介四川长虹电器股份有限公司成立于1993年4月8日，是一家集家电、IT数码、部品材料、精益制造服务、新能源等业务为一体的家电服务行业制造商，经营范围包括家用电器、电器机械及器材、电子产品及零配件、通信设备的研发、制造与销售。
公司致力于自主创新，不断提升产品竞争能力与用户体验以适应市场供需变化和消费结构升级，持续发展主营业务。
（二）战略分析1.宏观环境分析由于改革开放的深入推进，我国社会主义市场经济趋于成熟，经济增长速度日渐加快，现阶段正需乘胜追击拉动需求，因此我国采取了一系列政策来调整供需关系。
与此同时经济的增长也提高了居民消费水平，人们对彩电的需求并不仅仅停留在收看普通电视节目，而更多地要求电视能搭载丰富的智能化扩展应用。
国家政策积极实行反腐倡廉，对经济产生了重大的影响。
“八项规定”和“六项禁令”直接降低了政府“三公经费”的额度。
短期内利用公款消费和零售预付卡的明显下降对家电零售业不可避免的产生了消极影响，但就长远看来，有助于提高经济质量和运行效率，创造更加公平健康的发展环境，对家电业的长远发展利大于弊。
案例10四川长虹财务分析一案例简介：二案例分析：（一）偿债能力分析由表2可知应收账款过多，企业资金一方面被购货方占用多，另一方面还为购货方代交增值税等税金，并且一旦应收账款收不回来，造成的损失更大，对企业财务状况产生不良影响。
2.资产负债分析表3是四川长虹电器股份有限公司从2009年到2012年的资产负债率的走势图。
由于资产负债率反映了在企业全部资产中有多大的比例是通过借债而筹集的，一般来说，资产负债率越低，企业的负债越安全，财务风险越小。
长期偿债能力主要分析公司的资本结构对公司长期负债的影响，长期偿债能力较弱的话会增加公司的经营风险。
产权比率一般为1:1比较好，如果认为资产负债率在20%-70%之间，则意味着产权比率应当维持在50%-180%之间。
各项指标值越大（负数不计入），说明公司的长期负债能力越差，公司的经营风险越高。
表格中数据反映出较2009年该公司2011年度经营下滑，长期负债增多，而2012年公司经营情况好转，公司财务管理能力提升，偿债能力得到回升。
由表1可知，四川长虹电器股份有限公司的资产负债率保持在30%上一些，这不偶然的，而是公司有计划的成长要远远强过盲目膨胀，稳中求发展。
虽然资产负债率低说明了企业没有合理的运用财务杠杆，但盲目的举债也会增加企业的财务风险，一旦出现问题，企业将有可能面临破产的困境，所以应该合理的控制企业的资产负债率，而且是计划性的、长期的控制该指标在合理的范围。
（二）盈利能力分析首先，进行收入利润率分析，如表4从表中可以看出，四川长虹2012年的营业收入利润率、营业收入毛利率、总收入利润率、销售净利润率、销售息税前利润率均有较大幅度的下降，这些表明企业的盈利能力出现了较大的问题。
其次，进行成本利润率分析，如表5所示。
由上表看出，该企业2012年与2011年相比营业成本利润率、营业费用利润率、全部成本费用总利润率、全部成本费用净利润率均下降，下降幅度较大，分别为40.11%、28.32%、27.95%、33.01%。
案例解读--长虹集团发展现状及发展战略分析01 发展现状长虹创建于1958 年，前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156 项重点工程之一，是当时国内机载火控雷达生产基地。
从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。
现华意压缩为全球冰箱压缩机龙头企业，长虹在军工航空电源、近程防空雷达领域均在国内处领先地位。
02 经营业绩长虹集团 2017 年的销售收入为 1170 亿元。
2018 年长虹品牌价值达1459.65 亿元人民币，居中国电子百强第六位，居中国制造业500 强第 53 位，四川百强企业第一位。
03 下属单位长虹旗下拥有四家上市公司：四川长虹（600839.SH）、长虹美（000521.SZ）、长虹华意（000404.SZ）、长虹佳华(08016.HK)，同时，新增长虹民生（836237.OC）、长虹能源（836239.OC）、中科美菱（835892.OC）以及新收购的格兰博（837322.OC）四家新三板挂牌公司等新三板挂牌公司。
04 发展战略整体战略：要在2025 年实现“做强、做优、做大”的发展目标。
做强是指主要产业要稳居国内第一集团，并培育出一批细分行业冠军；做优是指 2025 年的利润总额要在 2020 年 20 亿元的基础上实现倍增；做大是要使销售规模要在 2020 年 1500 亿元的基础上实现进一步增长，在 2025 年超过 2000 亿元。
业务战略：将持续深化以“新三坐标”为指引的智能战略，聚集优质资源重点发展信息家电、产业服务、军民融合等“三大主业”板块，推动产业结构升级。
05 战略举措现有举措：在资本平台上，长虹已经开始重组和整合，在多个上市公司平台的基础上对现有产业进行重组，推动结构升级；未来举措1：加快体制机制改革，推进落实控股集团层面混改，控股集团整体上市，并依据已有的多个上市公司平台对现有产业进行重组，全面推行骨干员工入股；未来举措2：进行产业结构转型，加速退出不符合长虹发展方向的产业，子公司数量从 240 家减少到 184 家；未来举措3：长虹还将实施全面的数字化转型，让现有终端产品和中间产品全面进入网络连接，推动服务型制造企业内部活动全面云化，大力推进制造型服务。
案例10四川长虹财务分析一案例简介：二案例分析：（一）偿债能力分析由表2可知应收账款过多，企业资金一方面被购货方占用多，另一方面还为购货方代交增值税等税金，并且一旦应收账款收不回来，造成的损失更大，对企业财务状况产生不良影响。
2.资产负债分析表3是四川长虹电器股份有限公司从2009年到2012年的资产负债率的走势图。
由于资产负债率反映了在企业全部资产中有多大的比例是通过借债而筹集的，一般来说，资产负债率越低，企业的负债越安全，财务风险越小。
长期偿债能力主要分析公司的资本结构对公司长期负债的影响，长期偿债能力较弱的话会增加公司的经营风险。
产权比率一般为1:1比较好，如果认为资产负债率在20%-70%之间，则意味着产权比率应当维持在50%-180%之间。
各项指标值越大（负数不计入），说明公司的长期负债能力越差，公司的经营风险越高。
表格中数据反映出较2009年该公司2011年度经营下滑，长期负债增多，而2012年公司经营情况好转，公司财务管理能力提升，偿债能力得到回升。
由表1可知，四川长虹电器股份有限公司的资产负债率保持在30%上一些，这不偶然的，而是公司有计划的成长要远远强过盲目膨胀，稳中求发展。
虽然资产负债率低说明了企业没有合理的运用财务杠杆，但盲目的举债也会增加企业的财务风险，一旦出现问题，企业将有可能面临破产的困境，所以应该合理的控制企业的资产负债率，而且是计划性的、长期的控制该指标在合理的范围。
（二）盈利能力分析首先，进行收入利润率分析，如表4从表中可以看出，四川长虹2012年的营业收入利润率、营业收入毛利率、总收入利润率、销售净利润率、销售息税前利润率均有较大幅度的下降，这些表明企业的盈利能力出现了较大的问题。
其次，进行成本利润率分析，如表5所示。
由上表看出，该企业2012年与2011年相比营业成本利润率、营业费用利润率、全部成本费用总利润率、全部成本费用净利润率均下降，下降幅度较大，分别为40.11%、28.32%、27.95%、33.01%。
公司业务与战略分析 1、 行业特征 家电行业是一个产业高度集中，大批量专业化生产，技术密集，产品更新快的产业。其中产业的大批量生产和其对技术的高要求也决定了彩电行业是个资金密集型行业，因为要在这个行业中生存，必须有着一定的规模，通过大规模生产销售而达到盈利目的；而对技术的研发也是需要投入大量大人力、物力和财力。随着世界家用电器的发展，世界已经逐步形成了一些产业集团在行业中处于垄断地位，而掌握核心技术则是这些企业能够占据领导地位的关键。对于彩电这个技术敏感型企业而言，谁掌握的最领先的技术，谁就是领头羊。
2、 行业环境 由工业和信息化部运行监测协调局、工业和信息化部电子信息司、中国电子视像行业协会及北京奥维营销咨询公司（AVC）在京联合发布的《2009年第三季度中国电子信息产业经济运行暨彩电行业研究报告》中指出，我国彩电生产平稳回升，结构在迅速调整中；彩电出口量逐季上升，整体趋于好转；彩电内销形势较好，平板电视正在快速普及；本土骨干企业内销市场效益回升。2009年前三季度，我国彩电行业中液晶电视产量为4932万台，同比增加66.9%；等离子电视产量180万台，同比减少26.6%；CRT彩电产量2056万台，同比减少41.1%；平板电视的产量比重达到了71.3%。报告还指出，家电下乡、以旧换新等政策措施实施效果正逐步显现。2009年，我国彩电行业全面进入了以数字化、平板化、绿色环保节能、产品与内容融合发展为主要内涵的结构调整和产业升级新阶段，建立完整的平板显示产业链和互联互通的数字化应用环境成为彩电行业实现可持续发展的方向。
3、 行业竞争状态 在我国，彩电行业一直是一个竞争强，利润低的行业。随着我国社会经济的不断发展和高新技术的日新月异，以及彩电行业的不断调整，我国彩电行业的利润有所上升。而面对本行业内的竞争和国外强有力的竞争对手，国内彩电企业不断完善自身能力，在加强技术创新和自身的管理上都有很大提高。 2009年，我国液晶面板行业的生产经营经历了较为艰难的过程。2009年前3季度我国以加工贸易方式进口液晶显示板11.6亿个，下降13.4%，占同期我国液晶显示板进口总量的91.1%。2009年出口量下降至19.20亿块，同比下降了5.10％，出口金额也萎缩至192.1亿美元，同比下降了14.1％。液晶面板行业的不景气，让国内彩电行业与其的议价短期能力有所加强。而由于钢铁业的的势头良好，彩电行业对其议价能力较弱。而彩电行业其它的材料供应行业都处于较强的竞争之中，所以彩电行业的企业应付账款也较高。彩电的销售都是通过一些连锁商场，例如国美和苏宁，造成了国内大部分的电器销售渠道垄断，所以彩电行业与销售商的谈判能力较弱，可能存在较多的应收账款。 2009年，由于中国政府政策的鼓励与推动（家电下乡和以旧换新等），以及国内彩电企业自身技术和管理的不断完善和发展，我国的彩电行业也在竞争中取得一定优势。如下图1：
在彩电产品销售市场中，2009年全国彩电零售市场的总体规模为3450万台，销售额达1312亿元。较2008年相比，销量下降了3.2个百分点，但销售额上升了6.8个百分点。 液晶电视在销量上取得大幅突破，市场零售量达在2359万台，占彩电零售总体市场的68%，比2008年上升了100.8个百分点。 CRT电视销量急速下降，市场零售量仅为920万台，比2008年下降了58.6%。 等离子电视走势较为平稳，市场零售量为171万台，较2008年有小幅提升。
在液晶市场，前三季度，创维电视在国内市场以15.5%的份额排名第一，其平板电视以15.9%的份额排名第一。由于家电下乡的推动，液晶电视方面，海信取代三星成为销售量冠军，具体市场份额情况如图2。 图2 2009年国内液晶电视市场份额 数据来源：家电网 等离子电视市场上，全球掌握核心技术的只有松下、三星、LG、日立，以及中国的长虹五家。在市场上，其他一些国内品牌也有相应产品投放市场。主要市场格局如图3。
图3 2009年国内等离子电视市场份额 数据来源于：家电网 在空调市场中，仅海尔、格力、美的、科龙、新科、奥克斯、LG等7家空调品牌的市场占有率，就达到了整个空调市场的七成以上。 在冰箱市场中，家电下乡市场占有率前四位品牌销售量占整个市场近75%的份额，市场品牌集中度较高，海尔以50%的市场份额成为农村市场表现最突出的品牌。整个冰箱市场的格局如图4。
图4 冰箱市场格局 数据来源：万维家电网
4、 行业市场价格分析 价格是影响商品在市场上销售量的重要因素之一。由商品价值规律可知，商品的价格围绕价值上下浮动，并不总是等于商品的价值，这是因为商品的价格还受市场上商品的供求关系的影响。同样，商品的价格也能影响市场上商品的供求关系，商品价格越高，其利润就越高，厂商就会提高商品的产量，增加供给，同时市场上的需求就会下降；价格越低，厂商就会减少商品的供给，同时需求也会增加。 价格竞争是企业在市场竞争中常用的手段，也是非常有效的手段，但价格战是一把双刃剑，滥用价格工具会给企业和市场带来消极的影响。以1996年到2001年的五年间为例，家电市场共爆发了六次价格大战，特别是彩电销售价格缩水80%。彩电行业的利润率大大降低。据有关研究报告显示：1990年，我国彩电行业利润率超过50%；2001年，中国信息产业部信息产品司司长张琪表示，中国彩电业已经成为微利润行业，利润率不足3%；2006年11月召开的中国彩电行业研究季度发布会上，传达出的一个信息是目前我国整个彩电行业处于一个微利经营的状况，利润率仅为1.7%，国内企业是1.3%，合资企业是2.9%。以中国民族彩电企业的龙头老大海信为例，海信2009年公司年报显示，公司彩电销售额为167.1亿元，净利润为4.98亿，利润率仅为2.98%。 原材料市场尤其是液晶面板市场则呈现出相反的态势，自从08年9月爆发金融危机以来，全球经济陷入低迷，主要的面板生产商都在降低产量，以减少库存积压。与全球彩电市场低迷不同，中国彩电市场都在4万亿的经济计划和“家电下乡”、“以旧换新”等措施的刺激下，彩电市场需求旺盛，致使进口彩电原材料价格暴涨。以液晶面板为例，32英寸液晶面板价格2009年初为140美元，到2010年4月上涨210美元左右。显示屏占整机成本的60%-70%，以此推算，一台液晶电视的成本在2400元左右，而现在市场上国产32英寸液晶电视的普遍售价3000元上下，再加上需要给经销商的利润，几乎无钱可赚。 对于我国家电企业来说，价格工具被过分使用，商家单一的依靠价格工具来进行市场竞争，不计后果的大打价格战，妄图依靠价格优势抢占市场，增强产品的竞争力，这无异于是饮鸩止渴。过低的价格导致企业的利润率下降，企业就没有充足的技术研发资金，对于家电业这样的电子信息行业来说，失去技术优势，企业便失去了最为基本的竞争力。我国彩电行业的平均利润率仅在2%左右，彩电企业根本没有充足的资金进行科技研发和技术创新，关键零部件和技术依靠进口，受制于人。 因此，对于我国彩电企业来说，价格工具已经没有了太大的作用，降价的空间已经所剩无几。停止恶性的价格战，依靠技术赢得企业的生存空间，这才是中国彩电企业突破目前困境的唯一方式。
5、 家电行业产品差异性分析 在产品差异化方面，总体来看我国家电产品的差别化程度一般。从技术层面上而言，中国绝大部分家电企业是靠从国外引进生产线进入的，产品高端技术等深层技术几乎全部源于模仿；而工艺技术、生产及质量管理技术也由国内企业部分模仿或少量自己开发，而且多以装配机型占主流，因此造成产品的同质性严重。家电企业在新产品研发中，也主要限于产品性能的增量调整，如增加一些附加功能，局部改进一些电路设计，改变机壳外形和颜色等，还不能算严格意义上的产品创新。 但近年来，中国家电企业逐渐开始注重对企业品牌和企业形象的打造，注重对企业产品质量的提高，改善售后服务，提高用户对企业的满意度，以此来培养忠于自己品牌的用户群。
6、 四川长虹及主要竞争对手战略 四川长虹 2009年，面对全球范围内持续蔓延的经济危机和国内经济形势的变化，公司坚持以“聚焦、良性、蓄势”的年度经营方针为指导，紧紧把握国家灾后重建、产业振兴规划等一系列宏观政策机遇，在研发、生产、销售、管理创新等各方面采取了多项措施，推动各产业持续、良性发展。 2009年，公司继续推进自主创新战略，以创新项目为核心，以产品创新管理（PIM）框架为手段，稳步推进核心技术能力建设和创新平台建设，进一步提升企业的核心竞争能力。 在产品开发方面，公司在国内同行业中率先推出乐教LED电视和内容服务平台，在以内容服务带动产品销售的模式上取得突破；在家电下乡和节能惠民产品开发中，公司推出了符合农村使用习惯和使用条件的一级能效系列冰箱产品和三高效节能惠民系列空调产品，拉动了农村市场的消费需求。 创新管理体系建设方面，公司继续深化产品创新管理（PIM）流程，重点推进项目经理制、深化IPD的应用。 产业结构上在完善传统家电布局的同时，侧重从传统消费电子向3C 融合的信息化消费电子方向转移，通过兼并、收购的方式，迅速形成3C 另外两极（计算机与通讯产业）的基础。在此基础上，整合3C 核心技术，开发数字家庭技术平台，实现家用电器、移动电子设备与家庭其他电子设备的无线、互联、互通、互控。发挥资源整合优势，全力打造“泛虹”概念的长虹联合舰队，将公司打造成全球重要的信息家电制造商、国内重要的关键部件的供应商、知名的内容服务提供商。在产业价值链方向上，由单一整机生产向高附加价值、高核心技术含量的关键部品和软件方向拓展，形成完整的产业价值链。产业商业模式方向上，由终端产品提供者向终端产品、系统方案、系统服务提供者转型。 2009年，公司自主技术创新实现重大突破，平板电视驱动芯片、数字家庭嵌入式软件平台、SOC芯片三大项目入选国家“核高基”科技重大专项，公司国家级技术中心荣获“国家认定企业技术中心成就奖”，公司拥有发明专利380余项，位列家电企业前列。 为应对全球范围内的金融危机，公司在内部提出"二次创业"计划，并开展"止滑提升"劳动竞赛活动，进一步激发公司的经营活力，销售收入稳步回升。持续推进关键部件产业链建设，提升产业核心竞争能力。 2010年，四川长虹将进一步强化主业，提升彩电业务的核心竞争力。主要包括进一步加强市场渠道建设，尤其是三、四级市场的拓展和投入，最终形成公司在渠道建设方面的核心能力；加强保障资源供给，继续实施平板产业扩能改造，提升平板电视整机生产能力和前端配套能力。此外，四川长虹将加强品牌建设及投入，并完善激励机制。公司表示，“2010年，四川长虹将继续聚焦资源，保障PDP、OLED等重大项目的稳步推进，同时继续把握行业内实施产业重组的机会，在全球家电产业新一轮行业重组中赢得主动、赢得先机。”
