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《中层干部培训教材》课件
2 沟通与协作技巧
3 团队协作问题解决
介绍沟通和协作的基本概念， 以及在中层干部角色中的重 要性。
分享中层干部需要具备的沟 通和协作技巧，以促进有效 的团队合作。
提供解决团队协作问题和处 理冲突的策略和方法。
领导技能的提升
1有效的管理策略源自指导中层干部制定有效的管理策略，以应对
团队管理技巧
2
组织内外变化。
3
团队绩效提升
讨论如何通过绩效管理提高整个团队的绩效水平，达到组织目标。
总结
课程回顾
回顾培训内容，强调中层干部应用 所学知识的重要性。
应用所学知识
提供中层干部将所学知识应用到工 作中的实践建议。
不断提升自身
鼓励中层干部持续提高自身能力以 适应不断变化的工作环境。
决策能力
1 决策的基本概念
介绍决策的基本概念，以及在中层干部角色中所需的决策能力。
2 明智的决策
分享如何做出明智的决策，准确权衡利弊并做出最佳选择。
3 决策挑战处理
提供处理决策过程中可能遇到的挑战的技巧和策略。
绩效管理
1
基本原理
解释绩效管理的基本原理和中层干部在绩效管理中的角色。
2
绩效管理技巧
分享如何进行有效的绩效管理，激励团队成员提高绩效。
《中层干部培训教材》 PPT课件
中层干部培训教材PPT课件旨在提升中层干部的管理能力和领导素质，帮助他 们在工作中更好地承担角色和责任。
概述
课程目的与意义
介绍为何进行中层干部培训以及该课程的目标和重要性。
角色和职责
探讨中层干部在组织中的角色和职责，并对其影响力的深度进行分析。
沟通与协作能力
1 基本概念
管理学基础培训课程(PPT53张)
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第一章 管理学概述
1.为什么要学习管理？ 2.管理的概念 3.管理的目标 4.管理的职能 5.管理的主体---管理者 6.管理的性质
为什么要学习？——大学生就业
大学年年扩招,2001年全国高校毕业生只有114万， 而2005年达到了338万，是2001年的3倍。2006 年，全国高校毕业生总人数达到413万。2012年破 新高680万。 根据教育部的统计，大学本科毕业生待业人数年年增 长：2001年是34万人，2002年是37万人，2003 年是52万人，2004年是69万人，2005年达到了 79万。 2012年达到144万人 2001年到2005年，全国高校毕业生平均就业率始终 只有70%左右。2012年同样如此。
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主要负责人及中层管理人员培训
主要负责人及中层管理人员培训1. 培训背景随着市场竞争的加剧，企业对主要负责人及中层管理人员的素质要求越来越高作为企业发展的核心力量，主要负责人及中层管理人员需要具备卓越的领导力、战略思维能力、团队建设能力、沟通协调能力等为了提升企业整体管理水平，提高主要负责人及中层管理人员的综合素质，特开展此次培训2. 培训目标通过培训，使主要负责人及中层管理人员在以下方面得到提升：1.增强战略思维能力，能够站在企业发展的全局角度进行分析与决策2.提高领导力，学会激发团队活力，提升团队执行力3.加强沟通协调能力，优化人际关系，提升团队凝聚力4.增强创新意识，推动企业持续发展5.提升法律法规意识，规范企业经营行为3. 培训内容本次培训共分为五个模块，具体内容如下：3.1 战略思维与决策能力1.企业战略管理的基本概念与方法2.市场调研与分析3.企业战略规划与实施4.战略决策的方法与技巧3.2 领导力与团队建设1.领导力的本质与内涵2.领导者的影响力与沟通技巧3.团队建设的方法与实践4.团队激励与绩效管理3.3 沟通协调能力1.沟通协调的意义与作用2.沟通协调的方法与技巧3.跨部门沟通与协作4.人际关系处理与职场礼仪3.4 创新意识与企业发展1.创新意识的培养与激发2.创新方法与实践3.企业创新体系建设4.创新与企业家精神3.5 法律法规意识与企业管理1.企业经营法律法规概述2.企业内部管理制度的建立与完善3.企业风险管理与合规4.企业知识产权保护4. 培训方式本次培训采用线下授课、案例分析、小组讨论、角色扮演等多种培训方式，以提高培训效果5. 培训时间与地点1.培训时间：为期三天，具体时间另行通知2.培训地点：待定6. 培训师资邀请具有丰富实践经验和理论素养的专家、教授担任培训讲师，确保培训质量7. 培训费用本次培训费用为每人XXX元，包括培训教材、授课、餐饮、场地等费用8. 报名方式请将报名表格填写完整，并于培训前提交至人力资源部9. 结业证书培训结束后，颁发结业证书，并予以备案通过本次培训，主要负责人及中层管理人员将提升自身综合素质，为企业的持续发展奠定坚实基础希望大家珍惜这次学习机会，积极参与，学以致用，共同推动企业的发展企业中高层管理人员培训计划1. 培训计划背景在当今这个快速发展的时代，企业之间的竞争愈发激烈，而企业的核心竞争力很大程度上取决于中高层管理人员的素质和能力作为企业发展的中坚力量，中高层管理人员需要具备前瞻性的视野、卓越的领导力、出色的沟通协调能力以及强烈的创新意识为了提升企业整体管理水平，提高中高层管理人员的综合素质，特制定本培训计划2. 培训计划目标通过本次培训，中高层管理人员在以下方面得到提升：1.增强战略规划与执行能力，提升企业竞争力2.提高领导力，激发团队活力，提升团队执行力3.加强沟通协调能力，优化人际关系，提升团队凝聚力4.培养创新意识，推动企业持续创新与发展5.强化法律法规意识，规范企业经营行为3. 培训计划内容本次培训计划共分为五个模块，具体内容如下：3.1 战略规划与执行1.战略管理的基本概念与方法2.市场环境分析与竞争策略3.企业战略目标的设定与分解4.战略执行的跟踪与评估3.2 领导力与团队管理1.领导力的核心要素与提升途径2.团队激励与绩效管理的方法3.领导者决策与问题解决技巧4.团队建设与团队文化塑造3.3 沟通协调能力1.沟通协调的重要性与方法2.跨部门沟通与协作策略3.人际关系处理与职场礼仪4.有效沟通技巧与实践3.4 创新意识与实践1.创新意识的培养与激发2.创新方法与实践应用3.企业创新体系建设与创新机制4.创新思维与企业核心竞争力3.5 法律法规与企业管理1.企业经营相关的法律法规概述2.企业内部管理制度的建立与完善3.企业风险管理与合规操作4.知识产权保护与企业法律风险防范4. 培训计划方式本次培训计划采用线下授课、案例分析、小组讨论、角色扮演等多种培训方式，以提高培训效果5. 培训计划时间与地点1.培训计划时间：为期四天，具体时间另行通知2.培训计划地点：待定6. 培训计划师资邀请具有丰富实践经验和理论素养的专家、教授担任培训讲师，确保培训质量7. 培训计划费用本次培训计划费用为每人XXX元，包括培训教材、授课、餐饮、场地等费用8. 报名方式请将报名表格填写完整，并于培训前提交至人力资源部9. 结业证书培训结束后，颁发结业证书，并予以备案通过本次培训，中高层管理人员将提升自身综合素质，为企业的持续发展奠定坚实基础希望大家珍惜这次学习机会，积极参与，学以致用，共同推动企业的发展应用场合1.企业内部培训：适用于各种规模和类型的企业，尤其是那些正处于快速发展阶段或者需要转型升级的企业通过培训，企业可以确保中高层管理人员能够跟上市场变化和企业发展的步伐2.管理能力提升：对于那些希望提升管理能力、增强团队领导力的管理人员，这样的培训计划提供了一个全面的学习平台3.企业文化建设：通过培训，可以强化企业的核心价值观和管理理念，促进管理团队在行为和决策上与企业文化保持一致4.新员工融入：对于新晋升的中高层管理人员，这可以作为一个入职培训的一部分，帮助他们快速融入新的角色和环境5.绩效改进：当企业面临绩效挑战，需要通过提升管理层的执行力和团队协作来改善时，这样的培训计划尤为重要6.法规遵守：对于需要确保企业运营符合法律法规要求的企业，培训中的法律法规模块可以帮助管理人员规避法律风险注意事项1.培训内容的实用性：确保培训内容紧密结合企业的实际需求，避免过于理论化而忽视了实际应用2.师资选择：挑选具有实际管理经验和理论基础的讲师，以确保培训的质量3.参与度：鼓励管理人员积极参与培训活动，如案例分析、小组讨论等，以提高培训的实效性4.培训反馈：在培训结束后，收集参与者的反馈，以便对培训效果进行评估，并据此对未来的培训进行改进5.持续学习：鼓励管理人员将培训视为一个持续学习的过程，而不是一次性的活动6.资源配备：确保培训所需的资源，如场地、教材和设备等，得到充分的准备和保障7.时间安排：合理规划培训时间，避免与工作高峰期冲突，确保管理人员能够全身心地参与培训8.个性化培训：根据不同管理人员的背景和需求，提供个性化的培训内容，以满足不同管理人员的成长需求9.跟踪评估：建立一个系统来跟踪管理人员在培训后的应用情况，以及他们如何将所学内容转化为实际工作中的改进10.保密性：在涉及企业内部信息和数据时，确保遵守保密协议，保护企业的商业机密通过上述的应用场合和注意事项，企业可以更好地设计和实施中高层管理人员的培训计划，从而提升管理团队的整体素质，推动企业的长远发展。
班组长管理能力提升培训教材ppt(42张)
班组长的作用
❖ 影响着决策的实施，其执行力直接影响着企业最终目标的实现。 ❖ 是承上启下的桥梁，是员工与领导之间的纽带。 ❖ 是生产的直接组织者和参与者，既是技术骨干，又是业务多面手。
主要内容
❖ 一、了解、认识班组长 ❖ 二、班组长的基本要求 ❖ 三、如何组织开展工作 ❖ 四、管理知识延伸 ❖ 五、权变管理理论 ❖ 六、激励与自我激励
❖ 班组长：班组中的领导者， 生产的直接参与者、指挥者 和组织者，兵头将尾。
班组长立场和职责
❖ 面对经营者，你代表员工，发出员 工的声音；
❖ 面对下属，你是经营者和领导者；
❖ 面对直接上司，你是部下和辅助人员。
班组长的使命
❖ 组织生产、保证生产、管理员工等等 ❖ 提高产品质量 ❖ 提高生产效率 ❖ 降低成本 ❖ 防止工伤和重大事故
做到正确的角色认知
❖ 对自己角色的规 范、权利和义务 的准确把握
❖ 了解领导的期望 值
❖ 了解下级对你的 期望值：办事公 道、关心下属、 目标明确、准确 发布命令、及时 指导、出让荣誉
要有成就动机
—— 成功的
领导者
—— 一般的
领导者
——不成功的
领导者
班组长管理能力提升培训教材(PPT42 页)
对事不对人。 ❖ 流程再造：清除、简化、整合、自动
化。
班组长管理能PPT42 页)
正确做决断
❖ 班组长决断的特点：短时间 内作出、立刻付之行动，凭 经验，甚至直觉。
❖ 组员请示的问题：首先分析 权限，超出自己权限的，及 时向上汇报；自己权限内的， 先询问其想法，了解相关情 况和下属脉搏，再帮助决断。
班组长管理能力提升培训教材(PPT42 页)
班组长管理能力提升培训教材(PPT42 页)
“有为而治”与“无为而治”管理人员培训教材之三
所以做到高层，要时时刻刻维持一个空杯子的 状况，才听得进别人的意见，才能够接受下属的建 议，才不会自以为是。
第一，你明知道你要假装不知道。只有你假装 不知道，你才可以得到更多的情报。如果你样样都知 道，那些下属还跟你讲什么呢？
我在东莞市工作时就碰到这样一位总经理，大 家拿他一点办法也没有，他的所有下属都非常头痛。 他的作风是这样：下属要跟他讲话，他先把手伸出来， 就是你讲不过一、二、三。如果你讲一，他就压一； 你讲二，他就压二。然后你讲一句话，他就按下去， 说：“这个我在报纸上已经看过了，没有什么稀奇。” 你再讲第二个，他说：“这个我老早就知道了。” 第 三点你还能讲得下去吗？如果你说：“没了”，他说： “没了，那你就走吧。”谁愿意跟他讲话呢？尽管他 讲得都实在,没有一句话是错的，但是再没有一名部下 愿意跟他讲话。
• 一个人年纪轻轻，没有资格说不会，一般的 事他非会不可。
• 人生就是从没有资格说不会，然后奋斗到有 资格说不会。你不会善ห้องสมุดไป่ตู้这个很好的情势， 那你就是在劳累自己。
• 如果年轻人说不会，他就完了，就没有升迁 的机会了。
• 你做到高层，你说不会，你就很轻松了。别 人都会，所以事都由别人去做，你不会干嘛 去做呢。
所以我训练下属时讲：“当你戴了一块劳力士表， 你就要讲话，你不能不讲话。”
我当经理，我戴了一个劳力士，我一定要当着大 家的面说给我的高层听。我说：“长这么大了，还不 知道我香港有一个亲戚。那一天他从香港来，第一次 见面，他就送我一个劳力士表。”就告诉他，这不是 贪污来的，这是人家送的。我没有犯法他就放心了。 有没有这个必要？绝对有这个必要。
高层为什么要“无”？
松下幸之助有一次因为很多问题不能解决，感 到很苦恼，于是他就跑到寺庙里去问一个老师傅。 他说：“请问老师傅，什么叫做管理？”那个老师 傅就拿起一个茶杯给松下幸之助，说：“你拿着”。 然后，他就提起一个茶壶往松下幸之助的茶杯中倒， 一直倒至茶溢出来。松下问：“ 老师傅 ，杯子不 是满了吗？”老师傅说：“你知道杯子水满了，你 就懂得什么叫管理。”杯子要空的时候才有用，杯 子如果满了，它就没有用了。
第一，你明知道你要假装不知道。只有你假装 不知道，你才可以得到更多的情报。如果你样样都知 道，那些下属还跟你讲什么呢？
我在东莞市工作时就碰到这样一位总经理，大 家拿他一点办法也没有，他的所有下属都非常头痛。 他的作风是这样：下属要跟他讲话，他先把手伸出来， 就是你讲不过一、二、三。如果你讲一，他就压一； 你讲二，他就压二。然后你讲一句话，他就按下去， 说：“这个我在报纸上已经看过了，没有什么稀奇。” 你再讲第二个，他说：“这个我老早就知道了。” 第 三点你还能讲得下去吗？如果你说：“没了”，他说： “没了，那你就走吧。”谁愿意跟他讲话呢？尽管他 讲得都实在,没有一句话是错的，但是再没有一名部下 愿意跟他讲话。
• 一个人年纪轻轻，没有资格说不会，一般的 事他非会不可。
• 人生就是从没有资格说不会，然后奋斗到有 资格说不会。你不会善ห้องสมุดไป่ตู้这个很好的情势， 那你就是在劳累自己。
• 如果年轻人说不会，他就完了，就没有升迁 的机会了。
• 你做到高层，你说不会，你就很轻松了。别 人都会，所以事都由别人去做，你不会干嘛 去做呢。
所以我训练下属时讲：“当你戴了一块劳力士表， 你就要讲话，你不能不讲话。”
我当经理，我戴了一个劳力士，我一定要当着大 家的面说给我的高层听。我说：“长这么大了，还不 知道我香港有一个亲戚。那一天他从香港来，第一次 见面，他就送我一个劳力士表。”就告诉他，这不是 贪污来的，这是人家送的。我没有犯法他就放心了。 有没有这个必要？绝对有这个必要。
高层为什么要“无”？
松下幸之助有一次因为很多问题不能解决，感 到很苦恼，于是他就跑到寺庙里去问一个老师傅。 他说：“请问老师傅，什么叫做管理？”那个老师 傅就拿起一个茶杯给松下幸之助，说：“你拿着”。 然后，他就提起一个茶壶往松下幸之助的茶杯中倒， 一直倒至茶溢出来。松下问：“ 老师傅 ，杯子不 是满了吗？”老师傅说：“你知道杯子水满了，你 就懂得什么叫管理。”杯子要空的时候才有用，杯 子如果满了，它就没有用了。
班组长及班组管理培训教材(共50张)课件
周姐问题在哪？是大家辜负了周姐的一片好心吗？
班组长及班组管理培训教材(共50张)
案例分析
案例4 哥们儿义气的老赵
老赵任司机班班长十多年了。由于工作认真 负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导 的关系都处得不错。 对年轻司机，老赵更是象家长一样关心、照 顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵 里里外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们 服他，也怕他。在司机班里，不管是工作分 派还是车辆管理，老赵说一不二，他的话有 时比领导还好使。 司机们私下也嘀咕，这司机班可以不用章程 了。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵 得罪了，领导也得说好话。
为什么这些问题总是层出不穷？难以解决？
班组长及班组管理培训教材(共50张)
治班良策
一、以身作则、凡事带头，吃苦在前、享受在后；有89%的班 组长认同此法。 二、家访、谈心、做思想工作；58%班组长认同此法。 三、建立科学、完善的规章制度；41%的班组长同此法。 四、把住奖罚分明关；38 %的班组长认同此法。 五、善于发现问题，并及时解决;26%的班组长认同此法。 六、以人为本的管理；11%的班组长同此法。 七、罚比管灵；3%的班组长认同此法。 八、采取模糊哲学管理；2%的班组长认同此法。
老赵的工作方法真的有利于公司的工作吗？
班组长及班组管理培训教材(共50张)
案例分析
刘力不是个称职的班长
作为一名基层管理者，班组长绝 不能忽视自己的管理职责，应该 组织调动班组成员共同完成工作， 而不应该只是自己埋头做业务。
1
2
案例 分析
老赵缺乏原则
4
3
他在工作中处理问题的原则往往 只来自于谁瞧得起我，谁看重我。 工作中仅凭义气和感情，缺乏原 则性与稳定性，长期下去会对工 作造成不良影响。
班组长及班组管理培训教材(共50张)
案例分析
案例4 哥们儿义气的老赵
老赵任司机班班长十多年了。由于工作认真 负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导 的关系都处得不错。 对年轻司机，老赵更是象家长一样关心、照 顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵 里里外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们 服他，也怕他。在司机班里，不管是工作分 派还是车辆管理，老赵说一不二，他的话有 时比领导还好使。 司机们私下也嘀咕，这司机班可以不用章程 了。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵 得罪了，领导也得说好话。
为什么这些问题总是层出不穷？难以解决？
班组长及班组管理培训教材(共50张)
治班良策
一、以身作则、凡事带头，吃苦在前、享受在后；有89%的班 组长认同此法。 二、家访、谈心、做思想工作；58%班组长认同此法。 三、建立科学、完善的规章制度；41%的班组长同此法。 四、把住奖罚分明关；38 %的班组长认同此法。 五、善于发现问题，并及时解决;26%的班组长认同此法。 六、以人为本的管理；11%的班组长同此法。 七、罚比管灵；3%的班组长认同此法。 八、采取模糊哲学管理；2%的班组长认同此法。
老赵的工作方法真的有利于公司的工作吗？
班组长及班组管理培训教材(共50张)
案例分析
刘力不是个称职的班长
作为一名基层管理者，班组长绝 不能忽视自己的管理职责，应该 组织调动班组成员共同完成工作， 而不应该只是自己埋头做业务。
1
2
案例 分析
老赵缺乏原则
4
3
他在工作中处理问题的原则往往 只来自于谁瞧得起我，谁看重我。 工作中仅凭义气和感情，缺乏原 则性与稳定性，长期下去会对工 作造成不良影响。
中高层管理干部领导力培训教材PPT40页课件
八、基中层干部的沟通艺术
2、部门冲突与合作 部门冲突
——观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差异 ——利益冲突：各部门都会存在小团体利益 ——职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 ——目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 ——内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张 ——工作受影响，最终企业整体利益受损失
目录
一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术
管理语录（一）
人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一流的 人才便没有一流的企业，这已是成功的企业家们 的共识；然而，有了一流的人才，还必须善于组 合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。
六、优秀领导者的综合素质
（5）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力，人是情感动物， 以情动人的艺术。 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征
鲁迅曰：无情未必真豪杰，怜子如何不丈夫
六、优秀领导者的综合素质
3、提高领导者综合素质的途径： （1）学习化生存： ——内容选择、吸收速度 （2）交友与“以人为镜” （3）勤于思考总结
八、基中层干部的沟通艺术
人际交往障碍 ——利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 ——不对称信息：信息传递的误差引起误解 ——情感冲突：体现为处理问题的态度和方法
对企业管理干部的特别提示：
中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理者 必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做:“打人 不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。
中层管理干部培训讲义版PPT
❖ 自我启发意愿强烈的部属，都会配合管理者的部属培育， 但缺乏意愿的人，并不一定照管理者的期待接受培育。
第十六页，共15三十六页。
一.缺乏自我启发意愿(yìyuàn)的部属〔其 特征〕
❖ 缺乏上进心，没有提升能力的意愿
❖ 满足于现状。认为能维持现状就好
❖ 对自己的能力过份(ɡuò fèn)自信 ❖ 对自己的能力茫然无知 ❖ 有过挫折的经验，却成为退缩的态度 ❖ 没有建立生涯规划，丧失自我改变的动力 ❖ 对于在公司内所受到的种种不满处境，都认为责任在于他人 ❖ 对人生与工作失望并经常处于低潮
12
第十三页，共三十六页。
A 型
●个性踏实稳重、不倦型 ●尊重组织的规章及事物的原则 ●自我克制的心甚强，个性内向
●要条理清晰地指令对方工作 ●要尊守对方的自尊心 ●要赋于远大的的目标以交办任务
血 型B 分型 类
●我行我素的独行侠型 ●不拘小节 ●具有前瞻个性的行动派
●要以豪爽的态度与人接触 ●要仔细聆听对方的原由 ●要赞扬对方的能力
第十七页，共16三十六页。
二.自我启发(qǐfā)意愿强烈的部属〔其特 征〕
❖ 具有丰富的创意及想象力的人 ❖ 善与人相处、圆融、及领导特质，可有效执行团队工作的人
❖ 能够主动开掘问题、分析问题及解决问题的人 ❖ 具独立研究能力(nénglì)与精神的人 ❖ 有前瞻的智慧与整体的观念的人
❖ 不拘于自己想法与经验， 而积极接受他人的意见与想法
❖ 3.提供时机让部属发挥自己的能力
❖ 赋予让部属能有效运用其优点的特别课题，或让他领导小专案
❖ 积极进行职务轮调及组织改革
●使其担负责任，托负任务于他 ●要适时适地经常责骂、赞美他 ●让他感受到公司所作的贡献
分 类
第十六页，共15三十六页。
一.缺乏自我启发意愿(yìyuàn)的部属〔其 特征〕
❖ 缺乏上进心，没有提升能力的意愿
❖ 满足于现状。认为能维持现状就好
❖ 对自己的能力过份(ɡuò fèn)自信 ❖ 对自己的能力茫然无知 ❖ 有过挫折的经验，却成为退缩的态度 ❖ 没有建立生涯规划，丧失自我改变的动力 ❖ 对于在公司内所受到的种种不满处境，都认为责任在于他人 ❖ 对人生与工作失望并经常处于低潮
12
第十三页，共三十六页。
A 型
●个性踏实稳重、不倦型 ●尊重组织的规章及事物的原则 ●自我克制的心甚强，个性内向
●要条理清晰地指令对方工作 ●要尊守对方的自尊心 ●要赋于远大的的目标以交办任务
血 型B 分型 类
●我行我素的独行侠型 ●不拘小节 ●具有前瞻个性的行动派
●要以豪爽的态度与人接触 ●要仔细聆听对方的原由 ●要赞扬对方的能力
第十七页，共16三十六页。
二.自我启发(qǐfā)意愿强烈的部属〔其特 征〕
❖ 具有丰富的创意及想象力的人 ❖ 善与人相处、圆融、及领导特质，可有效执行团队工作的人
❖ 能够主动开掘问题、分析问题及解决问题的人 ❖ 具独立研究能力(nénglì)与精神的人 ❖ 有前瞻的智慧与整体的观念的人
❖ 不拘于自己想法与经验， 而积极接受他人的意见与想法
❖ 3.提供时机让部属发挥自己的能力
❖ 赋予让部属能有效运用其优点的特别课题，或让他领导小专案
❖ 积极进行职务轮调及组织改革
●使其担负责任，托负任务于他 ●要适时适地经常责骂、赞美他 ●让他感受到公司所作的贡献
分 类
中层管理人员培训方案
中层管理人员培训方案一、培训背景随着市场竞争的日益激烈，企业对中层管理人员的能力和素质提出了更高的要求。
中层管理人员作为企业的中流砥柱，不仅需要具备扎实的专业知识和丰富的管理经验，还需要拥有良好的沟通协调能力、团队建设能力和战略思维能力。
为了提升中层管理人员的综合能力，满足企业发展的需要，特制定本培训方案。
二、培训目标1、提升中层管理人员的领导能力和管理水平，使其能够有效地领导和管理团队。
2、增强中层管理人员的沟通协调能力，促进部门之间的协作与配合。
3、培养中层管理人员的创新思维和战略眼光，使其能够为企业的发展提供有力的支持。
4、提高中层管理人员的执行力和解决问题的能力，确保企业各项工作的顺利推进。
三、培训对象企业各部门的中层管理人员，包括部门经理、副经理等。
四、培训内容1、领导力与管理技能领导风格与艺术目标管理与绩效管理团队建设与激励决策与问题解决2、沟通与协调技巧有效沟通的原则与方法跨部门沟通与协作向上沟通与向下沟通冲突管理与协调3、创新思维与战略管理创新思维的培养与应用企业战略规划与执行市场分析与竞争策略风险管理与应对4、执行力与时间管理执行力的提升方法工作计划与任务分配时间管理技巧与效率提升监督与评估机制五、培训方式1、课堂讲授邀请资深的管理专家和企业内部的优秀管理者进行授课，通过理论讲解、案例分析和经验分享，让学员系统地学习管理知识和技能。
2、实践演练设计实际的管理场景和案例，让学员进行模拟演练，通过实际操作和小组讨论，加深对所学知识的理解和应用能力。
3、团队拓展组织团队拓展活动，培养学员的团队合作精神和沟通协调能力，增强团队凝聚力。
4、企业参观安排学员到优秀企业进行参观学习，了解先进的管理理念和实践经验，拓宽视野。
5、在线学习利用在线学习平台，提供丰富的学习资源，让学员可以根据自己的时间和需求进行自主学习。
六、培训时间和地点培训时间：具体培训时间培训地点：详细培训地点七、培训师资1、内部讲师选拔企业内部具有丰富管理经验和专业知识的优秀管理者担任内部讲师，分享企业内部的成功经验和实践案例。
中层管理者培训教材系列
1、始终保持积极进取的精神状态
2、不断提高驾驭 全局的管理能力
一是工作计划明确
• 有了工作计划，并按计划分步 实施，不仅仅能减少或避免疏 漏，重要的是能提高工作效率， 收到事半功倍的效果。
二是集体决策
• 俗话说，三个臭皮匠抵一个诸葛亮。 班子成员遇事多商量多沟通，坚持集体决 策，无疑会提高决策的质量，减少失误。 作出法策，就意味着要承担责任，坚持集 体决策，参加决策的人就有了责任感，执 行决策也就会得多主动得多。
三是统筹兼顾
• 企业必须以生产为中心，生产不出 来产品，企业就不能生存，我们只能喝西 北风。但是，我们不能一心只想着生产， 不能就生产抓生产。可以肯定地说，如果 只是单纯地抓生产，企业是没有出路的。 正确的做法是，坚持以生产为中心，同时 围绕中心做好服务工作。譬如党群工作、 企业文化、科技工作、后勤工作，如此等 等。这些工作做好了，企业生产才有了保 障。
4、积极构建和谐的上下级关系
• 美国卡耐基工业大学曾对万名有成就的人 作了认真的分析和研究，发现他们成功因素中， 指挥和专业技术只15%，良好的人际关系却占85%， 这就说明，良好的人际关系是员工发挥积极性、 重成事业的重要条件。管理者与员工建立一种相 互尊重、相互理解、相互信任的和谐的上下级关 系，靠自身的人格力量来感动员工，是现代企业 管理者应该追求的一种思想政治工作境界。管理 者对待员工一定要爱心，要做到政治上爱护、思 想上沟通、感情上亲近、生活上关心，切不可放 任不管，更不能疏远、歧视、挖苦或动辄训斥。
• 这个故事启示我们，如何实现人力资源的最佳组合，是企业管理者必 须认真研究并加以解决的问题。岗位难度过低，人人能干，体现不出 能力与水平，反倒产生内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子； 而岗位的难度太大，虽努力却不能及，最后人才也被埋没，就像第三 间房子里的两只猴子。只有岗位难易适当，并循序渐进，犹如第二间 房子里的食物，才能真正检验出人的能力与水平，发挥人的能动性和 智慧。由于受教育程度的不同，成长环境的差异，工作阅历的长短， 决定了人的能力有大小，但一个人只要智商是正常的，就会有自己的 特长。作为管理者，应当用人所长，而不能求全责备。一个人在他最 适合的岗位，就能充分地发挥自己的潜能，就能成为人才；反之，在 不适合的岗位，就不能发挥他的特长，最终成为废品。 而要做 到知人善任，我们首先要观察、研究员工、了解员工的能力、气质、 性格、有准确地掌握每个人的特长，针对性地创造员工积极工作的条 件。其次要处于公心，不能凭个人的好恶用人，不能拉亲疏关系，更 不能搞小圈子，把每个人放到他最适合的岗位，只有这样才能实现人 力资源的最佳组合。
2、不断提高驾驭 全局的管理能力
一是工作计划明确
• 有了工作计划，并按计划分步 实施，不仅仅能减少或避免疏 漏，重要的是能提高工作效率， 收到事半功倍的效果。
二是集体决策
• 俗话说，三个臭皮匠抵一个诸葛亮。 班子成员遇事多商量多沟通，坚持集体决 策，无疑会提高决策的质量，减少失误。 作出法策，就意味着要承担责任，坚持集 体决策，参加决策的人就有了责任感，执 行决策也就会得多主动得多。
三是统筹兼顾
• 企业必须以生产为中心，生产不出 来产品，企业就不能生存，我们只能喝西 北风。但是，我们不能一心只想着生产， 不能就生产抓生产。可以肯定地说，如果 只是单纯地抓生产，企业是没有出路的。 正确的做法是，坚持以生产为中心，同时 围绕中心做好服务工作。譬如党群工作、 企业文化、科技工作、后勤工作，如此等 等。这些工作做好了，企业生产才有了保 障。
4、积极构建和谐的上下级关系
• 美国卡耐基工业大学曾对万名有成就的人 作了认真的分析和研究，发现他们成功因素中， 指挥和专业技术只15%，良好的人际关系却占85%， 这就说明，良好的人际关系是员工发挥积极性、 重成事业的重要条件。管理者与员工建立一种相 互尊重、相互理解、相互信任的和谐的上下级关 系，靠自身的人格力量来感动员工，是现代企业 管理者应该追求的一种思想政治工作境界。管理 者对待员工一定要爱心，要做到政治上爱护、思 想上沟通、感情上亲近、生活上关心，切不可放 任不管，更不能疏远、歧视、挖苦或动辄训斥。
• 这个故事启示我们，如何实现人力资源的最佳组合，是企业管理者必 须认真研究并加以解决的问题。岗位难度过低，人人能干，体现不出 能力与水平，反倒产生内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子； 而岗位的难度太大，虽努力却不能及，最后人才也被埋没，就像第三 间房子里的两只猴子。只有岗位难易适当，并循序渐进，犹如第二间 房子里的食物，才能真正检验出人的能力与水平，发挥人的能动性和 智慧。由于受教育程度的不同，成长环境的差异，工作阅历的长短， 决定了人的能力有大小，但一个人只要智商是正常的，就会有自己的 特长。作为管理者，应当用人所长，而不能求全责备。一个人在他最 适合的岗位，就能充分地发挥自己的潜能，就能成为人才；反之，在 不适合的岗位，就不能发挥他的特长，最终成为废品。 而要做 到知人善任，我们首先要观察、研究员工、了解员工的能力、气质、 性格、有准确地掌握每个人的特长，针对性地创造员工积极工作的条 件。其次要处于公心，不能凭个人的好恶用人，不能拉亲疏关系，更 不能搞小圈子，把每个人放到他最适合的岗位，只有这样才能实现人 力资源的最佳组合。
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31
训练四步骤
第一步： 第一步：准备 第二步：示范 第二步： 第三步： 第三步：练习 第四步： 第四步：考核
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
32
激励
激励就是通过一定的手段使员 工的需要和愿望得到满足，以激发其 工的需要和愿望得到满足， 工作动力，使其充分发挥个人的潜能， 工作动力，使其充分发挥个人的潜能， 自动自发地工作. 自动自发地工作.
管理者的领导角色
15
领导风格—命令型 领导风格 命令型
领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么 和怎样去完成各种任务。 和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下) 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束 父亲的角色） （父亲的角色）
工作意愿（动机和信心） 工作意愿（动机和信心）
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
10
领导者角色—指挥性行为 领导者角色 指挥性行为
是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 How） （What Why When Where Who How） 严格监督 领导是决定者， 领导是决定者，解决问题的人
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
7
影响领导绩效的环境因素
领导关系 任务结构 领导权力
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
8
领导者，你的绩效从哪来？ 领导者，你的绩效从哪来？
领导者绩效
= f
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
9
人才识别的两个尺度
工作能力（知识、技能和经验） 工作能力（知识、技能和经验）
20
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
支持型领导如何做？ 支持型领导如何做？
让下属参与确认问题与设定目标 多问少说， 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完 成任务， 成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定， 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
21
领导风格—授权式 领导风格 授权式
领导方式是少支持， 领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正 工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
22
授权型领导如何做？ 授权型领导如何做？
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
27
教练是如何工作的？ 教练是如何工作的？
教练工作的原始目标 在于赢 教练的工作途径 : 开 发队员的技术和能力， 发队员的技术和能力， 帮助队员调整好个人 状态 新型领导者应成为出 色的教练， 色的教练，全神贯注 地开发队员的能力
教练： 眼球对眼球” 教练： “眼球对眼球”的管理
抵制,反感 抵制 反感
领导者
被领导者
心悦诚服, 心悦诚服 主动行动
被迫接受, 被迫接受 被动行动
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
24
弹性运用
因人（不同的人、不同的阶段） 因人（不同的人、不同的阶段） 因时（不同的生命阶段） 因时（不同的生命阶段） 因事（轻重缓急、不同目标） 因事（轻重缓急、不同目标） 因地（地区差异） 因地（地区差异） 因势（情况发展) 因势（情况发展)
——中阶管理者的历程 中阶管理者的历程
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
1
管理困境
困难？ 困难？
(小故事 小故事) 小故事 转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
对策： 对策：
2
课程大纲
单元一： 单元一：领导概论 单元二： 单元二：四种领导风格 单元三： 单元三：培养 单元四： 单元四：激励 单元五： 单元五：授权
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
16
命令型领导如何做？ 命令型领导如何做？
协助下属发现问题 设定下属的角色， 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准， 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
33
动力意愿
需求
动力 满足
目标
34
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
影响动力， 影响动力，加减法并用
威胁激励 奖励激励 个人发展激励
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
35
赫茨伯格的双因素理论
激励因素 与工作内容紧密相关的因 素改变这些因素会使人获 得工作满意感 保健因素 与工作环境相关的因素这 类因素得不到改善会引起 对工作的不满
竞赛规则： 竞赛规则：简单可操作
支持员工参加同业大会及专业
奖励： 奖励：及时兑现
性组织 特点： 特点：花费不少
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
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福利激励方法的特点
培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比， 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 费用比较高 如果公司缺乏良性竞争机制， 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 与员工工作成就无关
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日常激励
走到员工的办公区,当面致谢! 走到员工的办公区,当面致谢! 在你的总结报告中, 在你的总结报告中,表扬员工的好行为 在大众面前提及某员工的好建议 替员工承担责任 用优秀员工的姓名来命名某计划
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
40
激励的四原则
公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感
36
成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
士兵为何视死如归？ 士兵为何视死如归？
他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的， 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家， 他不愿对不起国家，也对不起自己 他渴望表现男子汉的阳刚之气， 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 他觉得战争很带劲， 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 他已形成条件反射地往前冲 37 转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
强调做人 培养信任 依靠价值观和理念 鼓励优化流程 放眼于长期 要求效果 问什么和为什么
注重做事 依靠控制 运用制度 要求顺从标准 着眼于短期 关注效率 问如何与何时
如何扩大领导影响力？ 如何扩大领导影响力？
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
5
领导是一个影响的过程
领导是一个影响的过 程。它是一种影响他人或群 体实现目标的能力。 体实现目标的能力。
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
13
Supportive Behavior Key Words
Ask Listen Encourage Explain
问 听 鼓励 解释
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
14
四种领导风格
命令型 支持型 授权型 教练型
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
30
培训体系环境 Action learning（行动学习） learning（行动学习） Coaching（教练） Coaching（教练） MDP(管理发展手册) MDP(管理发展手册) 管理发展手册 PDS(绩效发展系统) PDS(绩效发展系统) 绩效发展系统
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
11
Directive Behavior Key Words
Structure Organize Teach Supervise 建立结构 组织 教 监督
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
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领导者角色—支持性行为 领导者角色 支持性行为
对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属， 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维， 扩展下属思维，鼓励冒险
（成功企业家身上的领导影响力） 成功企业家身上的领导影响力）
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
6
领导的6 领导的6P特质
Purpose意志 Purpose意志 Passion激情 Passion激情 People信任力 People信任力 Process方法 Process方法 Place地位 Place地位 Power能力 Power能力
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
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下属培养
人
物
机制 环境
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
26
人力开发的六大理由
有助于建立一支训练有素的员工队伍 改善绩效 保留人才 成人达己, 成人达己,最接近领导的人决定你的成败 在人身上投资总能得到最高的回报 找才不如留才， 找才不如留才，留才不如造才
激励体现“及时性” ◆ 激励体现“及时性”
转变思维方式、 转变思维方式、提升领导能力
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授权是什么？ 授权是什么？
上级委派给下属适当的权力以完成特定任 务的过程。 务的过程。下属在一定的监督下有相当的 自主权和行动权
授权者对于被授权者有指挥和监督之权， 授权者对于被授权者有指挥和监督之权， ” ◆ 激励具有“抗药性” 激励具有“抗药性” 激励要有“公平性” ◆ 激励要有“公平性”