构建学校内部管理系统
作者：草根校长闫广超
校长负责制的确立和逐步完善，仅仅是解决了学校神经中枢问题，要使校长的各项指令迅速准确的得到贯彻执行，还必须按照精简、高效的原则构建起学校内部科学、严密的管理系统。
（一）传统中小学组织机构
1、“校长——教师”模式。
上世纪六、七十年代，我国基层中小学一般规模较小，中学超过双轨的学校不多，小学多是单轨制，不少小学都有复式班，规模更小。校舍简陋、设施设备缺乏，学校几乎没有什么财务需要管理。那时的学校组织机构极为简单，领导职务仅设校长1人，直接面对教师实施管理。校长一般也不是专职，都兼任一定的教学工作。有的规模稍大的学校还有会计1人，协助校长管理后勤工作。会计也由任课教师兼任，不设专职。
2、“校长——主任”模式。
上世纪八十年代，随着学校规模的扩大，学校事务工作也逐渐增多，很多中小学开始设置“教导主任”一职，负责教学、教研及学生管理。校长的职责主要是师生的思想教育。校长一般仍不是专职，大多兼任某一个年级的思想政治课。其内部组织系统图示如图（一）。
构建学校内部新的管理体系
3、“校长——副校长——主任”模式
八十年代中期，正值农村中小学逐渐进入入学高峰期，学生逐年增多，学校规模日趋
扩大，学校事务空前繁忙复杂，各种会议、检查日趋频繁，校长、主任应接不暇，于是大多数学校开始设置副校长,并成立教导处、总务处，教导处、总务处各设主任1人，从而形成“校长——副校长——主任”三级管理体制。副校长协助校长工作，与校长、书记一起构成校级领导；主任退居中层，是校长决策的具体贯彻执行者。虽然上级主管部门一般提倡校长担任一定量的教学任务，但大多数学校校长不再兼课，成为专职校长。不设党支部书记的学校，共青团或少先队工作归教导处管理。其内部组织系统图示如图（二）构建学校内部新的管理体系
4、学校内部三级管理体制的改革和完善
在“校长——副校长——主任”三级管理体制的基础上，很多学校因地制宜进行了一些改革和创新。知名教育家、老校长段力佩先生八十年代曾在上海育才中学尝试过“二委二处”学校管理体制。“二委”即指思想工作委员会和教学研究委员会，主要负责学校的思想教育和教学教研等方面的管理（其实大致就相当于传统上“教导处”的职责）；“二处”是指教务处和总务处，主要负责学校的教务、总务方面的大量日常事务性工作。经过一段时间的试行，段力佩校长又将教务处和总务处合并为校务办公室，这样就又形成了“二委一办”的管理模式。
但是，上海育才中学的管理模式并没有得到广泛响应与推广。更多的学校特别是规模较大的中学还尝试把教导处一分为二，分别成立政教处和教务处。政教处负责管理学生德育和招生，教务处负责管理教学。这样就形成了校长领导下政教处、教务处、总务处三处并立的局面，每一处都任命有副校长、主任。这是当前中学较多采用的学校管理组织系统（如图三）。有的学校还成立有科研处（或教研处）、校长办公室、保卫科等机构，有的学校的政教处仍叫做教导处。构建学校内部新的管理体系
（二）推行年级制管理
1、传统管理模式适应规模较小的学校
传统的学校内部管理，主要划分为两条线，一条是教学线，即校长——主管副校长——教务处主任——教研组长——备课组长——教师；一条是教育线，即校长——主管副校长——政教处主任——年级组长——班主任——学生。其中教研组和年级组是两个相对独立又密切联系的管理核心。对于规模较小的学校来说，这样的管理体系应该是比较合理的。
值得商榷的是，这种小规模的学校，既设置了主管主任，又设置主管副校长，是否必要？叠床架屋，除了增加了管理层次，延展了管理跨度外，还常常会使中层主任处于一种尴尬境地，缩手缩脚，难以放手工作。很多副校长作为校级领导，很少亲历一线，他在校长和主任之间，经常起到的只是一种上传下达作用，有工作交待给主任，有功劳包揽给自己。并且副校长与校长职位距离较近，容易产生矛盾和摩擦；而主任作为中层领导，面对一线教师的管理，又缺乏必要的权威和力度，容易和稀泥迁就教师。因此，副校长和主任合二为一或保留其一，也许更能提高学校内部管理效率。
2、规模办学呼唤年级制管理。
近十几年来，规模办学已成为我国中小学的发展趋势（当然学校规模膨胀过大是否科学尚待探讨），特别是一些重点中学更是突飞猛进，发展迅速，一个年级十几个班已是常见的现象，多的甚至达二三十个班，一个年级就相当于一个小的学校。伴随着大规模学校的日渐增多和扩大，学校的管理体制也必将会引起深刻变化。
在较大规模的学校面前，传统管理体系暴露出明显的弊端。集中的表现就是：领导层次太多，管理战线太长。不论是各职能处室还是主管校长主任，他们所面对的都是全校各年级，管理幅度过于宽泛，政教处几个人要面对全校几千名学生，教务处几个人要面对上百名甚至几百名教师，因此很难谈到管理的针对性和实效性,即俗话所说的“管不过来”。尤其是在教师更需人性化管理、学生个性张扬甚至“日趋难管”的今天，传统管理模式更
加不利于攥紧拳头，发挥高效。
正如一位老校长慨叹：对于一所超大规模的学校，教育教学的组织管理、实施落实、督导检查、考核评价、信息汇集反馈等如何进行?如何把大学校的管理做到集中统一、分层实施、运转有序、整体高效?如何把大学校的规模效应更好地发挥出来?如何更有效地促进学生发展，为学生发展服务?校长们在思考，所有的教育干部和教职员工都会思考。
正是在这样的背景下，年级制管理体制应运而生。所谓年级制管理，是指把年级作为普通学校内部管理的基层单位的管理体制。它与传统的以教研组为主的管理体制的最大区别是按年级组织教师群体，并按年级为单位开展各项活动。年级组（部）是学校的管理实体，它不仅担负着对本年级学生的教育实行全面管理，对学生的课外活动进行统筹安排的职能，而且成为对全年级的教师的思想、业务和福利待遇的管理单位。
1、对年级制管理模式的探索和尝试
探索一：传统管理体系下的分年级管理模式。
保留原有“三处一室”（即政教处、教务处、总务处和校长办公室）的管理体制，在政教处和教务处各设置三个主任（一般为一正二副），分管三个年级（高年级、中年级、低年级）的德育管理和教学管理。我们可以把小学一二年级称为低年级，也可以把初一、高一称为低年级；同理，也可以把小学五六年级称为高年级、把初三、高三称为高年级。这种管理模式严格说来并不是真正意义上的年级制管理，只能算作年级制管理模式的萌芽或雏形。其内部组织系统图示如下：
构建学校内部新的管理体系
探索二：副校长统辖下的年级制管理模式。
