创新的4个原理

“颠覆式创新”的四个原理

文 / 宋杼宸

颠覆式技术，讲的是技术的颠覆式创新。

简单地说，创造出一种世界上本不存在的东西，取代人们原本的使用习惯，就是颠覆式创新。电灯取代煤油灯、汽车取代马车、内燃机取代蒸汽机，这些都是妇孺皆知的颠覆式创新。可以说，越颠覆，越有名。颠覆式创新的机会过去有、现在有、未来更会有。只要人类社会在发展，颠覆式创新就会永远存在。我们每个人、每个企业都有击败巨人的可能，只要能准确把握价值的转移和变化，找到自己的定位，就可以找到颠覆式创新的机会。通过对市场的把握、对传统思维的超越，组织创新资源，推出适合市场需求的新产品、新生产模式、新服务方式-这就是颠覆式创新。

颠覆式创新是美国哈佛大学创新学教授Clayton Kristensen创建的管理学理论，他的主要论点是用户会被更简单、更容易、更便宜的产品所吸引。他认为，颠覆式创新往往意味着创造出“更简单、更容易、更便宜”的商品而重新定义竞争格局，最后把原来的行业领先巨头挤出市场。

比如：20世纪美国人发明了计算机，计算机的发展也遵循了“简单、容易、便宜”的轨迹，从 IBM 的大型机，到 DEC 的小型机，再到微软开创的家用电脑时代，进而到我们现在的智能手机、移动互联网时代，人类社会中“更简单、更便利、更便宜”的每一个进步，都是颠覆式的创新带来的结果。摩根斯坦利在2009年发布的移动互联网报告称，每一次技术周期都会带来 10 倍的新增用户，新公司往往会成为新的技术周期中的赢家，而老的赢家则通常走下坡路。这就是创新型挑战者对当时赢家的“颠覆”。

在未来若干年内，最大的机会将会是大数据时代带来的各种颠覆式创新。大数据和任何一个行业的深度结合，各类学科的交叉沟通，都可以带来“更简单、更容易、更便宜”的三更解决方案。

获取这种机会或者以此创造新的发展空间的前提，是企业管理的与时俱进。

总结国内外颠覆式创新的成败案例，可以看到颠覆式创新具备如下特征：

物质观（4个原理）

1、世界的物质性

物质是不依赖于人的意识、并能为人的意识所反映的客观实在。世界的本质是物质的。世界物质性原理要求我们客观地看待物质世界，想问题办事情要一切从实际出发。

2、运动与物质的关系

物质是运动的物质，运动是物质的根本属性和存在方式。运动是物质的运动，物质是运动的主体。物质和运动二者密不可分。

运动与物质关系原理要求我们在运动中把握事物，用运动变化发展的观点看问题。既要反对离开物质谈运动的唯心主义观点，又要反对离开运动谈物质的形而上学观点。

3、运动与静止的关系

运动是无条件的、绝对的，静止是有条件的、相对的。动中有静，静中有动。世界上一切事物的存在和发展，都是绝对运动和相对静止的统一。

运动与静止关系原理要求我们既要用运动变化发展的观点看问题，又要看到事物相对静止的一面。既要反对只承认相对静止而否认绝对运动的形而上学不变论，又要反对只承认绝对运动而否认相对静止的相对主义和诡辩论。

4、规律的客观性和普遍性

规律是事物运动过程中固有的、本质的、必然的、稳定的联系。规律是客观的，不以人的意志为转移，既不能被创造，也不能被消灭。规律是普遍的，自然界、人类社会和人的思维都有其固有的规律。

规律的客观性和普遍性原理要求我们必须尊重规律，按客观规律办事，做到实事求是。违背规律，会受到规律的惩罚。

商业模式创新的四个维度

商业模式的创新可以是局部性的，也可以是全局性的，只要符合企业家的个人价值观和企业文化，需要的资源能力又能够获取到的话，这种商业模式创新就具备了成功的条件。

因此，从点、线、面到体，商业模式创新都有用武之地。

点：从商业模式的某一个要素出发

从定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值中的任何一个要素出发，都有可能创新商业模式。

范例：远大中央空调的盈利模式创新

待解决问题，非电空调相比电空调节约1／3能耗，但设备定价比后者高出一倍，如何说服用户购买?

模式简述：用户不购买空调，而由远大完成全部的铺装、改造工程并负责日常运营管理工作。由远大负责运营费用，用户只需交付之前运营费用的一部分即可。打个比方，假如一幢大楼改造前的用电费是200元，平方米，而由于远大采用的非电空调运营成本较低(省电)，可以将全部费用(含空调设备、日常运营和设备折旧费用等)控制在130元／平方米，双方即达成价格协议，比如签约150元／平方米(客户因此降低了50元的电费支出，而远大则获得了20元的净利润)，超支或节支都与客户没有关系。合同期满后，若客户认为确实节能，愿意购买并自行运营，远大也支持，扣除已运行年限的折旧费用然后售出。

效果：寿命20年的设备，远大只需5年就可收回成本；用户不需要购买设备，还能比以前更低的费用享受到空调服务，很值。双方的互利使远大空调取得了巨大的成功。

点评：①功夫在诗外!解决销售难题并不一定要更换或者培训销售团队，也许需要的是重新设计企业的商业模式。②领先的技术总是昂贵的，技术创新固然值得敬佩，但是能够把昂贵的好技术卖出去的商业模式创新更值得喝彩。

线：思考价值链上的机会

一个完整的产业价值链包括原材料供应、研发、生产、制造、销售等环节，如果考虑到横向的合作伙伴或者相邻产业链，则企业的利益相关者就更多了。这些利益相关者之间存在利益竞争、利益共享或者风险共担等关系，充分分析这些关系，或可以为商业模式创新提供突破的机会。

4个经典的管理创新案例

案例一、联想分析，二少帅分掌事业空间

2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分析进入到资本分析的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。

分析之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。

至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。

案例二、二教授心系学员，创立好赖网

2007年3月29日中午13时许，北京，晴，郝新军教授和赖伟民教授于北京大学资源大厦一楼上岛咖啡厅坐而论道。席间，赖教授感叹：最近承担的教学任务太重，难有时间进行课题研究，更难有时间深入企业实地调研。郝教授曰：同感！同感！尤甚者，无法一一解答全国学员的学习疑问和管理问题，甚憾！郝教授进而设想：我俩的全国学员以企业高管者居多，数量几近十万。可否合办一个学员联谊会之类的组织，集中解答学员问题，促进学员交流联谊。此语一出，赖教授拍案而起：good

idea !! 莫不如利用网络技术，办一个网站，不仅服务学员，还能成为现代管理领域的学习、研讨、交流平台。郝教授亦两眼放光：太好了！就以我俩的姓氏“郝”“赖”为名，叫“好赖网”吧！

于是，好赖网诞生了！

案例三、希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资

刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。

20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。随后数年，刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王，但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。于是，把鹌鹑宰杀或送人。成功地开发出希望牌高档猪饲料，并很快占领成都市场。

1998年，刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰，随后进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。东方希望移居上海后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总投资超过2亿。