绩效管理系统的构建

6基于企业战略的绩效管理系统的构建策略基于企业战略的绩效管理系统的构建策略□文/宋志强绩效管理系统的概念无论在中国还是在国外，企业的绩效管理已经越来越为人们所关注。

为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在寻求提高生产力和改善绩效的有效途径，从流程的再造，组织的调整，到以组织分散化为特征的弹性管理，无不体现着对绩效管理的探索。

绩效是企业的一种追求，是企业在各层面经营效果的体现，是可以描述，可以衡量和可以控制的，企业可以通过主动的行动来改进绩效，而这一系列主动的行为和过程就是绩效管理。

企业战略与绩效管理脱节的原因在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象:部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施没有有效融入绩效管理中，形成一体化的战略导向的绩效管理系统。

许多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评价员工业绩的工具，不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，从而使得绩效管理流于形式。

那么战略与绩效管理脱节的原因是什么呢?1、观念上的误区战略总让人感觉高不可攀。

在许多企业里战略更是被蒙上了一层神秘的面纱，普通员工往往认为这是企业高层“一把手”的事，自己只要勤勤恳恳、任劳任怨把手中的事做好就行了，造成高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本不想知道“战略是什么?”的局面。

2、战略自身的空洞性有些企业把战略当成是句口号，设计目标的时候，盲目提出“冲击世界500强”、“产值翻番”等战略性口号。

他们根本不考虑企业自身实际情况，也不考虑所处行业及竞争对手的情况，更不注意社会政治经济环境等因素的影响，这就造成了他们制定的战略本身非常空洞，缺乏实施的可行性，这也使得员工认为战略高不可攀，从而产生消极情绪，最终导致战略成“一纸空文”，绩效管理也就无法落实。

3、部门间的目标冲突企业的绩效考核导向所引起的部门间战略目标冲突是造成企业战略与绩效管理相脱节的又一重要原因。

第二章绩效管理体系一、绩效管理体系框架与步骤绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效管理系统主要由四个部分组成，绩效目标的确定；绩效考核；绩效评价；反馈机制。

绩效的三个维度是结果、过程和将来。

绩效管理是一种结果导向、注重过程、面向未来的现代管理体系。

绩效管理的目的是建立一套效率高、反应快、目的性强、均衡协调的管理系统，以有效地实现企业的战略目标。

绩效管理整个系统遵循“三-四-五”原则即3个目的，4个环节，5项关键决策。

三个目的是战略目的、管理目的、开发目的。

战略目的：指明了员工的工作目标与方向，引导他们的工作行为和工作结果与企业追求最终利润最大化的目标保持一致。

绩效管理把员工的个人目标与部门目标、企业目标、企业战略紧密结合在一起；管理目的：保证员工履行自己的职责，保证公司各项经营管理事项顺利的实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行；开发目的：找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷，指导他们改进，以开发他们的潜力，使他们的能力得以提升，从而提高他们的绩效水平。

这三个目的的达成通过计划绩效、监控（过程）绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节来达成，主要涉及的关键点是评价什么、谁来评价、评价方法、评价周期、结果应用。

绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。

1．绩效计划与指标体系构建。

绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。

绩效计划主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上，其制定得科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。

在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。

绩效计划过程主要包括明确绩效考核的目标、考核指标、考核标准。

战略性绩效管理体系的构建课程类型：内训课程培训天数：2天授课专家：讲师团课程编号：NX568课程介绍课程目标一、明确和认同组织目标，并能将组织目标正确分解和监督落实；二、树立相互配合，互相支持的团队精神和整体绩效管理意识；三、改善绩效管理，形成积极向上地组织氛围；四、促进组织内部的沟通与信息交流，增强组织的执行力；五、挖掘员工的内在能量，使之聚合并在工作中全部释放出来，形成绩效管理的团队运作风格。

课程特色引入适合中国企业的最新服务和管理理念，结合企业实际案例，开阔学员的思路和理念授课、互动、案例分析等成人教学方式，激活学员思维，使学员高度参与课题研讨、脑力激荡、寓教于乐、知识共享；在培训过程中对学员的实际管理难题进行释疑解惑。

课程特色企业各部门中、高层经理人员.学员收益一、掌握现代绩效管理的主要方法与操作流程；二、提高绩效管理的水平，提高解决问题的能力；三、认识自身的职责，改进自己对绩效管理的科学认识；四、认识绩效管理的作用，增进对绩效管理集体的参与意识和责任心。

课程大纲一、绩效管理与绩效考核1.战略性绩效管理思想2.绩效管理的主要任务和过程3.绩效管理的目的和特征4.绩效管理循环与绩效管理的流程模型5.绩效改进考核的思想方法6.绩效改进考核沟通技巧二、关键业绩指标KPI体系的设计和应用1.关键业绩指标的定义2.KPI体系在整个企业管理中的位置3.KPI的结构和指标体系4.KPI体系的设计原则5.关键业绩指标的设计思想6.确立KPI的基本方法7.KPI体系的管理和调整三、目标管理（MBO）与平衡计分卡(BSC)1.目标管理的基本原则2.平衡计分卡的基本原理3.运用平衡计分卡进行指标设计4.演练：运用BSC制定本企业级的考核指标四、绩效目标完成的过程控制与绩效辅导1.绩效目标的过程跟踪2.绩效辅导的技巧3.绩效过程的信息收集五、绩效考核的实施与结果运用1.绩效考核的等级划分2.绩效考核与薪酬管理的结合3.绩效考核的申诉机制4.绩效考核的结果运用5.末位警告与末位淘汰六、绩效管理系统失败的原因分析1.系统的规范性与逻辑性不足2.指标体系的设计不合理3.过程控制缺失或偏误4.结果运用不合理5.考核过程的主观偏差6.演练：你如何评价员工七、绩效管理系统的评审1.绩效管理系统评审的意义2.绩效管理系统评审的组织管理。

绩效考核管理系统方案第1篇绩效考核管理系统方案一、引言1.1 背景描述随着市场竞争的加剧，企业对人力资源的管理提出了更高的要求。

绩效考核作为评估员工工作表现的重要手段，对激励员工积极性、提高工作效率具有重要意义。

为实现考核过程的科学性、公正性和透明性，特制定本绩效考核管理系统方案。

1.2 目标定位本方案旨在建立一套合法合规的绩效考核管理系统，以提高企业员工的工作效率，激发员工潜能，促进企业可持续发展。

二、系统设计2.1 设计原则- 合法性：遵循国家相关法律法规，确保系统设计合规；- 公平性：确保考核过程公开透明，避免人为干预；- 科学性：运用现代管理理念和信息技术，提高考核准确性；- 用户友好性：界面简洁明了，操作便捷。

2.2 系统架构绩效考核管理系统采用B/S架构，分为三个层次：数据层、业务逻辑层和表现层。

2.3 功能模块- 用户管理：实现对系统用户的注册、权限分配、信息维护等功能；- 绩效目标设定：设定员工考核周期内的绩效目标；- 数据收集：收集员工考核周期内的各项数据；- 绩效考核：根据预设指标和算法，自动计算员工绩效考核结果；- 结果反馈：将考核结果反馈给员工，促进绩效改进；- 数据分析：对考核数据进行统计分析，为决策提供依据。

三、考核指标体系3.1 指标分类根据企业战略目标和部门职责，将考核指标分为以下几类：- 关键绩效指标（KPI）：衡量员工工作成果的关键指标；- 工作态度：评估员工工作态度和团队协作精神；- 能力素质：评价员工的专业技能和综合素质；- 团队协作：考察员工在团队中的贡献和协作能力。

3.2 指标设置结合企业实际，为每类指标设置具体的考核项目和分值。

四、考核流程4.1 目标设定- 由上级领导与员工共同制定考核周期内的绩效目标；- 目标需具有可量化、可衡量、可实现、相关性和时限性等特点。

4.2 数据收集- 通过系统自动收集和手工录入相结合的方式，确保数据真实性；- 数据包括：工作成果、工作态度、能力素质、团队协作等方面。

《呼铁外经集团绩效管理系统设计与实现》篇一一、引言随着企业管理的不断升级与进步，绩效管理作为企业核心管理工具之一，在提升组织效率、激励员工等方面发挥着重要作用。

呼铁外经集团作为一家大型综合性企业，面临着日益复杂的经营环境和市场竞争压力，迫切需要构建一套高效、科学的绩效管理系统。

本文将详细阐述呼铁外经集团绩效管理系统的设计与实现过程，为同类企业的绩效管理提供参考与借鉴。

二、系统设计背景与目标呼铁外经集团在原有绩效管理体系中存在诸多问题，如缺乏统一标准、信息不透明、数据实时性不足等，导致企业管理者无法及时、准确地对员工绩效进行评估和激励。

为此，呼铁外经集团决定设计和实现一套全新的绩效管理系统。

该系统的设计目标包括：1. 建立统一、规范的绩效管理标准，确保数据的准确性和可比性。

2. 实现绩效数据的实时更新和共享，提高管理效率和透明度。

3. 激励员工积极性，促进企业整体业绩的提升。

4. 为企业决策提供有力支持，推动企业战略目标的实现。

三、系统设计原则与架构在系统设计过程中，我们遵循了以下原则：1. 科学性原则：确保系统设计符合绩效管理理论和实践要求，科学地反映员工绩效。

2. 实用性原则：系统设计要简洁易用，便于员工和管理者操作。

3. 灵活性原则：系统应具备较高的可配置性，以适应不同部门和岗位的绩效管理需求。

系统架构包括以下几个部分：1. 数据层：负责收集、存储和整理绩效管理所需的数据。

2. 业务层：实现绩效管理的各项业务功能，如目标设定、数据录入、评估分析等。

3. 展示层：提供友好的用户界面，便于用户进行操作和查看数据。

四、系统功能模块设计呼铁外经集团绩效管理系统包括以下几个功能模块：1. 目标设定模块：根据企业战略目标和部门职责，设定各级别、各岗位的绩效目标。

2. 数据录入模块：员工通过该模块录入自己的工作成果、工作态度等相关数据。

3. 评估分析模块：管理者根据员工提交的数据和设定的目标进行评估，分析员工绩效情况。

绩效管理体系绩效管理体系（Performance Management System，PMS）绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统,专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。

它既能增强企业的决策能力,又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。

绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。

目录编辑本段定义绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩",是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。

业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。

编辑本段什么是绩效管理体系［1]绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩,从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系.绩效管理的三个环节为:制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。

目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标)、360度评价法等等。

由于财务指标的局限性,美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。

编辑本段绩效管理体系的意义高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？（1)能把企业的经营目标转化为详尽的,可测量的标准；（2）能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责;(3）能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；（4）能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；（5）对企业的关键能力和不足之处做到一目了然；（6）能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息；(7)能鼓励团队合作精神；(8）能为制定和执行员工激励机制提供工具。

绩效系统落地方案第1篇绩效系统落地方案一、引言为提高组织绩效管理水平，确保组织战略目标的有效实现，依据相关法律法规及组织管理制度，制定本绩效系统落地方案。

本方案旨在明确绩效系统建设的目标、原则、内容、实施步骤及保障措施，为组织绩效管理提供有力支持。

二、绩效系统建设目标1. 建立科学、合理、具有激励和约束力的绩效指标体系；2. 构建公平、公正、透明的绩效评价机制；3. 提高员工工作积极性、主动性和创造性；4. 促进组织战略目标的有效实现。

三、绩效系统建设原则1. 战略导向原则：绩效系统应以组织战略为导向，确保绩效目标与组织战略目标的一致性；2. 公平公正原则：绩效评价应遵循公平、公正、透明的原则，确保评价结果客观、合理；3. 激励约束原则：绩效系统应具备激励和约束作用，激发员工潜能，促进组织和个人共同成长；4. 动态调整原则：绩效系统应适应组织内外部环境的变化，及时调整和完善。

四、绩效系统建设内容1. 绩效指标体系：包括组织绩效指标和员工绩效指标，涵盖业务、管理、团队协作等方面；2. 绩效评价流程：明确绩效评价的周期、主体、方法、程序等；3. 绩效反馈与沟通：建立绩效反馈机制，及时将评价结果反馈给员工，并提供改进建议；4. 绩效结果应用：将绩效结果应用于员工薪酬、晋升、培训、激励等方面；5. 绩效管理系统：开发或采购绩效管理系统，实现绩效数据的收集、分析、存储和报告。

五、实施步骤1. 成立绩效系统建设项目组，明确项目组成员职责；2. 开展绩效诊断，分析现有绩效管理存在的问题和不足；3. 设计绩效指标体系，制定绩效评价标准和流程；4. 搭建绩效管理系统，确保系统稳定运行；5. 开展绩效培训，提高员工对绩效管理的认识；6. 启动绩效评价，收集、分析、报告绩效数据；7. 进行绩效反馈与沟通，指导员工制定改进计划；8. 持续优化绩效系统，根据评价结果调整绩效指标和评价方法；9. 定期总结绩效管理工作，为组织决策提供依据。

基于BSC的实训基地绩效评价体系构建随着社会的发展和经济的进步，人力资源的培养和发展成为了当今社会的重要议题。

特别是在高等教育领域，实训基地的建设和运营成为了大学生职业发展的重要环节。

为了更好地评价和管理实训基地的绩效，构建一套基于BSC的实训基地绩效评价体系显得尤为重要。

BSC，即平衡计分卡，是一种全面而有逻辑的绩效管理系统，它不仅关注财务绩效，还关注顾客、业务流程和学习成长等方面的绩效。

通过BSC的构建，可以更全面地评价实训基地的运营状况，为实训基地的管理者提供更有效的决策依据。

构建基于BSC的实训基地绩效评价体系，需要考虑以下几个方面：战略规划、顾客视角、内部业务流程视角、学习与成长视角。

下面分别对这几个方面进行详细介绍。

一、战略规划战略规划是实训基地绩效评价体系的基础，也是BSC的核心。

在战略规划中，需要明确实训基地的愿景和使命，确定实训基地的长远发展目标。

也需要根据实训基地的战略规划确定相应的绩效指标。

在实训基地的战略规划中，需要考虑以下几个方面的指标：1. 学生满意度：学生对实训基地的满意度是衡量实训基地教学质量的重要指标，可以通过学生满意度调查统计数据来进行评价。

2. 就业率：实训基地的主要目标之一是为学生提供就业岗位，因此就业率可以直接反映实训基地的培养质量和就业帮扶能力。

3. 客户满意度：与企业的合作是实训基地的重要任务之一，因此客户满意度成为衡量企业对实训基地的认可程度的重要指标。

4. 实训基地的社会责任履行情况：实训基地是否积极履行社会责任也是衡量其绩效的重要考量因素。

二、顾客视角在顾客视角中，主要关注的是实训基地为谁提供服务，以及如何提供服务的问题。

实训基地的顾客包括学生、企业、社会等多方面。

在顾客视角中，需要考虑以下几个方面的指标：1. 学生参与度：学生参与度反映了学生对实训基地的认可程度，也可以间接反映实训基地的吸引力和影响力。

2. 企业合作数量：实训基地的合作企业数量及合作深度也是衡量实训基地服务能力的重要指标。

战略性绩效管理体系的构成和构建战略性绩效管理是通过绩效管理体系使企业的战略转变为全体员工的行为,用绩效管理来保障企业战略的实现,打通从战略到绩效实现的通路。

通过绩效管理使全体员工的行为都能为实现企业战略创造价值,通过统一全体员工的绩效行为来保证企业战略目标的实现。

一、战略性绩效管理的目标：企业价值最大化企业价值最大化是企业存在的目的.企业拥有众多的利益主体,企业的目标应该与企业利益主体的诉求相关,各个利益主体的诉求可以引导企业长期稳定发展和企业总价值的不断增长。

企业的价值最大化目标包括企业的社会价值最大化，股东价值最大化,客户利益价值最大化和员工价值最大化。

平衡计分卡,源自于哈佛大学教授卡普兰与诺顿研究院的执行长诺顿于９0年所创造的战略管理工具，使组织的“战略”能够转变为“行动”.平衡计分卡强调将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。

这四项指标分别是：财务指标、顾客指标、企业内部流程、学习与成长。

通过这四项指标的衡量，组织以明确和严谨的手法来诠释其战略,把组织的使命和战略转变为一套系统的可考核的指标，平衡计分卡强调财务指标与非财务指标、短期目标与长期目标之间、落后的与领先的指标之间、外部绩效与内部绩效之间,结果指标与过程指标之间的平衡。

财务指标是企业的股东对企业的要求，客户指标是指企业如何满足客户的需求,为客户创造价值，内部运营指标是指为实现企业价值最大化和客户价值最大化企业如何构建高效的内部运营体系，学习成长指标是指企业为了构建高效的内部运营体系必须要通过不断的学习,提升员工的能力,使企业在满足股东和客户需求的同时,员工随企业的发展而成长，使员工的个人价值最大化.二、战略性绩效管理体系的构成战略性绩效管理体系是以企业的战略目标为牵引,以组织运行、流程规范为基础,以绩效管理技术和手段为工具,通过绩效管理的实施和激励措施的保障促进企业战略目标实现的管理过程.主要内容包括绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理制度体系、绩效管理的组织保证体系。

基于平衡记分卡的绩效管理体系构建步骤基于平衡记分卡绩效管理系统是将企业的战略和一整套财务和非财务考核手段相结合，达到改善企业财务状况，最终实现企业战略目标的目的。

基本思路如下：从企业的战略出发，将其按照战略管理的内在要求（即因果关系链），分财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度分别确立战略目标，然后通过对于战略目标相联的CSF和KPI的定义和描述，将定性战略目标转化为考核指标，从而构建一套以战略为核心、目标指标与过程指标并存、财务指标与非财务指标并重、长期与短期相平衡的绩效管理系统。

步骤如下：第一步：高层的认可和参与企业的高层领导对平衡记分卡的认可和参与对成功实施平衡记分卡至关重要，可以说没有他们的参与，就没有平衡记分卡的成功，因为他们对战略制定、财务指标制定和绩效管理实施有相当重要的作用。

第二步：理清战略目标平衡记分卡是一套战略管理系统，是对已形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的系统，因此实施平衡记分卡之前首先确定清晰的战略目标。

第三步：战略分解，形成战略因果图明确企业的战略目标后，将企业战略所内含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系链。

因果关系链的建立一方面可以有助于将企业的战略转化为平衡记分卡的考核指标，另一方面有助于将企业战略顺利传达给业务部门和员工，保持三者目标一致性。

第四步：设计平衡记分卡，开发CSF和KPI关键成功因素（CSF是对企业成功起决定作用的某个战略要素的定性描述，关键业绩指标（KPI）是对CSF的定量描述，是定量指标。

CSF和KPI在平衡记分卡中的同时应用，使得企业的战略目标来源于战略，符合实际并可以被计量，这也就使得企业的战略目标可以被控制。

第五步：实施和评估平衡记分卡绩效管理系统平衡记分卡的实施主要包括以下工作：1、KPI的目标转换为企业的运营计划，通过预算为KPI的实现配置资源；2、定期对企业的KPI进行计测，并报告结果；3、将结果与目标值（计划或预算值）进行比较，分析差异原因，并注意将企业的奖励制度与考核指标相结合，以保证企业绩效管理系统的顺利实施。

以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系是一种让组织实现其战略目标和目标的过程。

该体系的关键是将战略和每个员工的个人目标直接联系起来，使组织的每个部分都贡献于实现战略。

该体系包含以下步骤：
1. 阐明组织的战略和目标。

这是确定绩效管理系统的关键因素。

策略应该明确，有效，可衡量，并且明确组织的目标。

2. 为每个员工设置明确的业绩目标。

该体系的关键就在于将组织的战略和每个员工的目标建立联系。

该目标应该是明确的，可衡量的，有时限性的，具有挑战性且能够为实现策略做出贡献。

3. 设计员工绩效评估系统。

评估应与设定的业绩目标相一致。

评估可以基于行为、结果或者两者兼备。

4. 提供反馈和改进措施。

在对员工进行评估之后，他们会收到反馈。

该反馈是为了帮助他们进行改进，提高其工作表现。

5. 基于绩效评估奖励或加以惩罚。

奖励应该与员工的绩效评估成果相一致。

惩罚适用于表现不佳的员工。

以战略为导向的绩效管理系统的重点在于将组织的策略和员工的绩效和目标联系起来。

有效的绩效管理系统可以帮助组织实现其战略目标并提高员工的工作表现。

目录第四章绩效管理 (1)第一节绩效管理系统的设计、运行与开发 (1)第一单元绩效管理程序的设计 (1)第二单元绩效管理系统的运行 (11)第三单元绩效管理系统的开发 (18)第二节绩效管理的考评方法与应用 (19)第一单元行为导向型主观考评方法 (19)第二单元行为导向型客观考评方法 (21)第三单元结果导向型考评方法 (26)第五章薪酬管理 (29)第一节薪酬制度的设计 (29)第一单元薪酬管理制度的制定依据 (29)第二单元薪酬管理制度的制定程序 (34)第三单元工资奖金制度的调整 (35)第二节工作岗位评价 (39)第一单元工作岗位评价的基本步骤 (39)第二单元工作岗位评价指标与标准 (41)第三单元工作岗位评价方法与应用 (53)第三节人工成本核算 (60)第四节员工福利管理 (67)第一单元福利总额预算计划 (67)第二单元各类保险金和住房公积金核算 (68)第六章劳动关系管理 (72)第一节劳动关系的调整方式 (72)第二节集体合同制度 (78)第三节用人单位内部劳动规则 (84)第四节企业民主管理制度 (86)第五节工作时间与最低工资标准 (94)第一单元工作时间制度 (94)第二单元最低工资保障制度 (96)第六节劳动安全卫生管理 (99)第一单元劳动安全卫生保护 (99)第二单元工伤管理 (101)绩效管理员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理部门的一项战略性任务。

第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计【学习目标】通过学习掌握绩效管理系统设计的基本内容，以及绩效管理的准备、实施、考评、总结和应用开发等各个具体工作阶段设计的基本方法。

【知识要求】一、绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。

2024·1近年来，随着各地政府投资基金的大力发展，建立科学有效的基金绩效评价标准十分必要。

国务院以及发改委、财政部等部门对政府投资基金绩效评价提出了明确要求，鉴于政府投资基金类别多、周期长，且具有政策性和市场化双重属性，实践中评价标准难以把握。

本文依据绩效相关理论和国家相关政策要求，结合地方政府的实践探索，分析并提出基于全周期、多维度的政府投资基金评价构建体系。

一、文献回顾与问题提出关于政府投资基金绩效管理的研究，国内起步较晚，随着政府投资基金的快速发展及其在宏观调控、市场稳定中的作用日益凸显，学术界对其绩效管理的关注逐渐增强。

在现有的文献中，国内学者主要从投资基金绩效评价体系构建理论和方法以及评价机制等方面开展研究，力图构建科学合理的绩效管理评价体系。

在评价理论研究方面，刘全山、赵团结[1]通过研究政府引导基金绩效评价指标体系的构建基础及其影响因素，结合实践构建基于政策效益、管理效益、经济效益和风险控制等指标体系。

李洪江、鲍晓燕[2]提出了基于引导基金政策效应的绩效评价价值取向，初步建立了以引导基金政策效应为核心的包含政府产业导向、政府支持方向、政府投资基金绩效管理的评价体系构建李红昌 范海天[摘 要]对政府投资基金绩效评价研究进行综述，分析当前政府投资基金绩效评价存在的问题，通过引入3E绩效评价理论，结合地方政府实践探索，按照经济性（economy）、效率（efficiency）、效果（effectiveness）目标诉求的绩效指标生成逻辑，进行分级提取，基于多维度、全周期的绩效评价构建体系，以期为各级政府投资基金绩效评价工作提供参考。

[作者简介]李红昌，北京交通大学经济管理学院教授、博士生导师，中国工业经济学会交通运输与基础设施专业委员会副主任；范海天，北京交通大学经济管理院博士研究生。

政府管理创新[关键词]政府；投资基金；绩效；评价体系[中图分类号] D63 [文献标识码] A [文章编号] 1674-7453（2024）01-0072-082024・1杠杆效应、风险控制效果、基金的保值增值等在内的基金绩效评价指标体系，为定量考核提供了可能。

“三项制度”改革背景下国企绩效管理体系的构建作者：暂无来源：《现代企业文化》 2019年第10期文/张凌国有企业改革是中国经济体制改革的核心内容，其中人事、薪酬分配、劳动用工三项制度改革一直是国企改革的焦点，一直处于不断探索和实践之中。

2015年，党中央、国务院出台《关于深化国有企业改革的指导意见》，把“国有企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善”作为一项重要改革目标，对国有企业薪酬分配和用人制度改革做出具体部署。

2016年，国务院国资委印发《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》，进一步对中央企业推进三项制度改革提出具体要求。

2017年，党的十九大对国有企业改革做出重大部署，为新时代国有企业深化改革进一步指明前进方向、提供根本遵循。

党中央对国有企业三项制度改革的定位，核心就是建立干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制。

为了实现“业绩升，薪酬升；业绩降，薪酬降”，本文结合国有企业“三项制度”改革的实际需求，分析国有企业绩效管理体系构建，以此推动市场化分配及市场化激励，助力国有企业改革。

组织绩效与个人绩效的界定管理学认为，绩效包括组织绩效和员工个人绩效。

理查德·威廉姆斯在《组织绩效管理》中指出：绩效是业绩与行为的总和，不仅要关注员工在工作中创造的业绩和价值，也要重视员工在工作中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作能力和工作态度。

绩效管理是依据一定的程序和方法，通过对员工工作绩效的界定、改进、评价、强化等一系列管理措施，对员工的工作绩效进行制度化、规范化的管理，以期提高和改善员工的绩效，从而提高组织绩效和实现组织战略目标的过程。

学者彭剑锋认为绩效管理是对各个层次的绩效进行综合管理的过程，强调对企业或者组织全面和系统的理解。

国家劳动和社会保障部对绩效管理最新的定义是：组织为实现发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度或工作业绩以及综合素质的全面检测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工或组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其职业生涯里发展至更高一级的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价活动的过程。