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【⽅案】⼈才梯队建设与⼈才培养（60页）.ppt ?????????沟通影响⽰例：杰克韦尔奇时期领导⼒需求客户质量⾄上诚信愿景共同承担责任⼼/投⼊团队建设与授权主动速度知识技能智慧全球化思维清晰的战略思考⽰例：杰夫伊梅尔时期领导⼒需求市场和外部导向想象⼒和勇⽓专业能⼒吸引⽹罗⼈才培养企业管理者通常的途径外部商学院/培训机构——外派培训、培训课程引进内部培训中⼼、企业⼤学——内部课程、知识管理招聘管理培训⽣——严格选拔新⼈+长期培训+实习+导师+评估接班⼈计划——多位后备新⼈选拔+培养+实习+评估管理者的成长需要多种⽅法的结合管理者培训需求展望趋势1：组织需要的管理者主要由技术专家做起，项⽬、⼈员、资⾦统筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。
趋势2：组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。
结果1：更多的⼈需要承担具有挑战性的⼯作职责；结果2：商业教育和管理教育需求普及化——查尔思·汉迪《经理⼈制造》优秀经理⼈的成长需要商业教育与管理培养的长期结合培训参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习。
在职指导与导师制上级主管或指定导师在⼯作中经常指导下属和对其⼯作状况进⾏反馈。
见习与职责扩⼤增加⼯作范围，承担更多的责任和⼯作，提⾼其在⼯作中的重要性。
轮岗调换岗位，或是在部门内承担不同的⼯作，丰富知识和技能。
项⽬参与参与公司的重要项⽬，丰富员⼯知识和技能，锻炼员⼯技术和管理能⼒。
⾃我学习通过⾃我学习提⾼知识和技能等。
项⽬参与⾃我学习轮岗培训在职指导梯队⼈才选拔认定职责扩⼤梯队⼈才培养⽅法（⽰例）梯队建设与⼈才职业发展路径（⽰例）XXX公司⼈才梯队建设管理应涉及的任务（建议）核⼼能⼒要素研讨提炼能⼒词典与⾏为指针开发设计各岗位⼈员能⼒匹配表开发设计梯队⼈才胜任⼒模型（分类分级描述）培养内容匹配（任职资格与胜任⼒模型结合、系统具体分类分级系统）培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等）梯队⼈才培养⽅法与培养周期、相关培养责任单位等衔接⼈才晋升通道⼈才保留计划⼈才激励计划⼈才考核与淘汰机制等⾯向未来的⼈才队伍任职资格体系/梯队⼈才胜任⼒模型与领导⼒核⼼要素考核/选拔梯队⼈才培养⼲部任免⼲部提名360度考评、评价任免、推荐企业⽂化年综合考评制业绩评估素质评价沟通/反馈制度业绩评估任职资格/胜任⼒评价培养使⽤⽅向薪酬调整发展措施⼯作⽬标培养任免审批后备⼈才库⼈才标准⼈才盘点梯队⼈才培养模型（⽰例）本项⽬⼈才梯队建设⼯作后期安排⼈才梯队建设的具体操作办法针对⾼端岗位--⼈才盘点与选拔--培训与培养--跟进与评估针对中端岗位--蓄⽔池员⼯的选育⽤留针对⾼端岗位梯队⼈才的操作流程⼈才盘点⼈才选拔跟踪培养效果评估全程管理营造关注和培养⼈才的氛围搭建⼈才发展晋升通道贯彻⼈才遴选、培养机制配套的⼈才管理措施⼈才盘点的⼯具—综合素质评价表效果评估跟踪培养⼈才选拔⼈才盘点全程管理初步形成评价指标评价指标提炼的科学化评价过程的标准化引⼊胜任⼒模型的概念，提炼不同岗位的胜任能⼒，形成综合素质评价表初稿。
美世国际职位评估法美世国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE系统）什么是美世国际职位评估法？IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过―因素提取‖并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从―职位‖挪到―绩效‖以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
