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swot分析最后的总结相对于使用PEST分析的外部宏观环境的不可控，企业内部战略环境更具有相对的稳定性。
内部战略环境很大程度上受到企业拥有的资源和能力的制约，因此，对企业资源与能力进行充分的认识，是企业制定长远战略的必要条件。
SWoT分析的核心是评价企业的优势和劣势，判断企业所面临的机会和威胁并作出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源。
通过sWoT分析，本文认为0公司未来必须进行有效的战略改变，该企业可以从以下几个方面进行战略转型。
s0战略：抢占国际市场，发展品牌优势；通过营销网点，宣传速食文化；提升购物体验，创造新的收入；提升产品质量，营造品牌形象。
W0战路：优化特许经营策略，改善管理结构；注重产品销量，提高销售地位；创新产品种类，开发健康新产品；避免盲目扩张，谨慎择优选址。
ST战略：开发低卡配方，迎合消费趋势；宣传品牌文化，提高顾客忠诚度；降低生产成本，提高同行业竞争力。
WT战略：缩小规模，恢复品牌影响力；管理垃圾网店，优化资源配置；因地制宜，注重当地消费者偏好。
战略模块小结：（1）加强产品多元化、差异化发展，形成产品核心竞争力。
美国的“低卡饮食”消费观念的出现，必然对KD所处的快餐市场提出了新的要求。
KD可以在生产传统甜甜圈的基础上，投入人力资源与财力资源开发健康的多类型产品，降低产品可替代性，细化市场需求，在目前产品饱和的情况将产品开发与市场开发相结合，寻找与开发企业自身产品可区别于其竞争对手同类产品的亮点，寻求新出路。
（2）削减门店数量，清理店外销售点。
KD公司的营销战略盲目，扩张中没有具体分析扩张地区具体环境，日否合适投资，导致门店数量过多，企业品牌形象下降。
我们建议RD公司合理削减门店数量，建立直营门店，重新塑造它的品牌形象，恢复甜甜圈“新鲜出炉”的理念。
（3）建立完备的风险应对机制，增强企业应对风险的能力。
人们的饮食消费理念可能在每一时间段都不一样，因此，KD公司要建立完备的风险应对机制，针对人们不同的饮食需求，灵活设计新的产品，结合多样的销售策略，提高公司应对风险的能力。
目录摘要（中文） ........................................................ I 摘要（英文） (II)绪论 (1)1市场营销策略概述 (1)1.1市场营销策略的概念 (1)1.2市场营销策略的内容 (2)1.2.1产品策略 (2)1.2.2价格策略 (2)1.2.3促销策略 (3)1.2.4分销策略 (3)2国内连锁超市的发展状况及营销策略实施概况 (4)2.1国内连锁超市的发展现状 (4)2.1.1连锁超市发展迅速 (4)2.1.2规模效益日趋显现 (4)2.1.3管理水平与国际零售业差距较大 (4)2.1.4成本高、利润低 (5)2.1.5外资企业市场份额较大 (5)2.2国内连锁超市营销策略实施概况 (5)2.2.1营销手段单一 (6)2.2.2营销观念滞后 (6)2.2.3目标市场定位不明确 (6)2.2.4广告和促销不规范 (6)2.2.5服务理念淡薄 (7)3大润发连锁超市简介及其SWOT分析 (7)3.1大润发连锁超市简介 (7)3.2大润发连锁超市的SWOT分析 (8)3.2.1优势（Strength） (8)3.2.2劣势（Weakness） (8)3.2.3机会（Opportunity） (9)3.2.4威胁（Threat） (9)4大润发连锁超市营销策略创新 (10)4.1产品策略 (10)4.1.1市场定位 (10)4.1.2商品品种 (10)4.1.3商品经营理念 (10)4.1.4合理的商品结构 (11)4.1.5商品布局和陈列 (11)4.1.6拥有自有品牌“大拇指” (12)4.2价格策略 (13)4.2.1长期低价策略 (13)4.2.2折扣定价策略 (13)4.2.3特卖商品定价策略 (14)4.3促销策略 (14)4.3.1人员促销 (14)4.3.2广告促销 (15)4.3.3营业推广 (15)4.3.4公共关系 (16)4.4渠道策略 (16)4.4.1与供应商的合作 (16)4.4.2物流管理 (17)4.5服务策略 (17)4.5.1细节化服务 (17)4.5.2免费班车 (18)4.5.3独特的“神秘客” (18)4.6经营模式 (19)4.6.1“农村包围城市”策略 (19)4.6.2均权制度 (19)4.7选址策略 (20)5 大润发超市营销策略实施中存在的问题及其解决对策 (20)5.1存在的问题 (21)5.1.1标准化程度低 (21)5.1.2商品配送率低 (21)5.1.3员工服务意识淡薄 (21)5.1.4企业文化薄弱 (21)5.1.5人才管理制度不够完善 (22)5.1.6自有品牌发展存在问题 (22)5.2改进策略 (22)5.2.1完善信息系统 (22)5.2.2优化供应链 (23)5.2.3增强服务意识 (23)5.2.4规范企业文化 (23)5.2.5加强人才管理 (24)5.2.6打造自有品牌 (24)结论 (25)参考文献 (26)谢辞 (27)大润发连锁超市的营销策略创新研究摘要本文主要对大润发连锁超市的营销策略创新进行研究。
品牌发展现状swot分析报告引言SWOT分析（即：优势、劣势、机会、威胁分析）是一种对品牌发展现状进行评估的方法。
通过对品牌的内部和外部环境进行评估，我们可以了解品牌的优势和劣势，以及面临的机会和威胁。
本报告旨在通过SWOT 分析为品牌发展提供一份详细的现状分析。
1. 品牌优势分析（Strengths）品牌优势是品牌发展过程中的内部优势。
以下是我们对品牌优势的分析：- 知名度和声誉：品牌在市场中享有较高的知名度和良好的声誉，这使得消费者更加信任我们的产品和服务。
- 产品差异化：我们的产品在市场上具有独特的特点，能够满足不同消费者的需求，这使我们能够在竞争激烈的市场中脱颖而出。
- 广泛的分销网络：我们建立了一个广泛的分销网络，使得产品能够迅速到达各地，提高了销售和市场份额。
- 高质量的客户服务：我们注重客户服务，提供高质量的售后支持和解决方案，建立了良好的客户关系。
2. 品牌劣势分析（Weaknesses）品牌劣势是品牌发展过程中的内部劣势。
以下是我们对品牌劣势的分析：- 有限的市场份额：与竞争对手相比，品牌在市场上的份额相对较小，这意味着我们需要采取措施来提高市场占有率。
- 滞后的创新能力：与竞争对手相比，我们在产品创新方面相对滞后，这限制了我们在市场上的竞争力。
- 有限的品牌认知度：尽管品牌在一些细分市场中很有声望，但在其他市场中的品牌认知度仍然有限。
3. 品牌机会分析（Opportunities）品牌机会是品牌发展过程中的外部机会。
以下是我们对品牌机会的分析：- 市场扩展：目前，市场需求正在不断增长，我们可以利用这一机会进一步扩展品牌在市场中的份额。
- 新兴市场：一些新兴市场对我们的产品有很高的需求，我们可以在这些市场中寻找增长的机会。
- 数字化转型：随着数字化技术的兴起，我们可以利用互联网和社交媒体等渠道来推广品牌，增强品牌的认知度。
- 增加产品线：可以开发新的产品线，以满足不同消费者群体的需求。
一、背景调查大润发是由台湾润泰集团于1997创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。
截至2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。
2010年，大润发取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。
二、超市行业的竞争，服务与价格是两大主要的竞争因素。
而没有消费者的拥护与认可，其势必会在竞争中被淘汰，顾客对于超市各方面的满意度决定了超市的生存状态。
所以，通过市场调查，我们来分析对手和我们的竞争优劣势，以及深入了解客户消费意向。
超市行业的竞争是质量、价格、服务等方面,如果没有顾客的支持 ,就会在激烈的竞争中被淘汰,而顾客的支持就是以满意为前提的,只有把顾客的满意放在第一位,才能取得真正的成功。
而这次的市调的目的就是了解竞争对手的优劣势，及时或者能够帮助自己改善经营，做出有益的整改方案。
下面，我们针对大润发超市蔬果课的市调情况来做些分析整理。
大润发超市的经营理念是“新鲜、便宜、舒适、便利”。
新鲜：经过多天的市调，我们可以发现，事实上大润发的蔬果新鲜度并不如我们超市。
原因有二：1、大润发的蔬果散装售卖的并不多，大部分是以精包装的产品为主；2、我们的理货员的工作除了整理台面之外还有就是要保持台面商品饱满，所以售卖的数量多，又因为及时的加货，所以蔬果都保持新鲜。
大润发的理货员工作重点是台面整理，所以可以看到他们的台面是整整齐齐，可以用一尘不染来形容。
新鲜还可以从装修效果视觉的明快上体现，这点大润发做的比联华好很多，整齐的台面加上适当的灯光效果，让人感觉很舒服，很干净。
因为联华的蔬果台面很大，很难照顾到这点，所以这个对比上是有差距的。
便宜：大润发的蔬果产品价格普遍比联华高，一方面是他们以精包装为主，散装售卖的产品不多，另一方面是供应商不同。
舒适：大润发的购物环境宽敞明亮，具有现代感，卖场里还设有免费的饮水机与纸杯，我想是因为他们超市是因为刚开不久，而且大润发的建筑设计就是为了开超市，而我们超市的情况是比较特殊的，这点是很难比较的。
公司员工swot分析范文（精选6篇）swot的应用规则：成功应用SWOT分析法的简单规则：1、进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
2、进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。
3、进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
4、进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。
5、保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
6、SWOT分析法因人而异。
公司员工swot分析范文（精选6篇）所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
下面是小编整理的公司员工swot分析范文（精选6篇），一起来看看吧。
公司员工swot分析1优势：1、做事比较认真、脚踏实地，不懂的问题虚心向他人求教。
2、用心向上，乐观的看待生活中应对的困难和挫折。
3、独立自主、富有极强的职责心和耐心，做人自然不做作。
4、能主动关心人，能为他人着想，人缘也好和同学友好相处，对人真诚友善，且乐于助人。
5、有较强的组织潜力，适应性较强。
6、身体素质好，运动潜力强。
7、除了学习本专业的知识，我还去考了会计从业资格证。
劣势：1、有点认生，应对不熟悉的人比较拘谨，偏内向，而且异性朋友较少，只和熟悉的人放得比较开。
2、专业知识不够牢固，对所学的知识资料理解不透，知识面窄。
3、语言表达潜力较差，普通话不是很标准，带有方言口音，胆子比较少，很少在公共场合发言。
4、有时心直口快，不经意间伤害到他人对事物容易感到厌烦。
5、不常参与校里、院内举办的活动，缺乏潜力上的锻炼和经验。
6、学习没有明确的目标与合理的规划，而且学习不够主动，很多时候是一股热劲，容易受周围环境影响。
7、由于不喜欢英语，所以英语潜力较差。
swot小结SWOT 分析是一种有效的战略管理工具，用于评估一个组织的内部优势和弱点，以及外部机会和威胁。
SWOT分析可以帮助组织了解其当前状况，并制定适应变化的战略。
下面是对SWOT分析的小结：首先，SWOT分析的内部优势是组织内部拥有的一些独特而有力的资源和能力，可以为其提供竞争优势。
内部优势可能包括技术专长、高质量产品、高效的生产流程、强大的品牌知名度和专利保护等。
这些优势可以帮助组织在市场竞争中占据优势地位，赢得更多的市场份额。
其次，SWOT分析的内部弱点是组织内部存在的一些缺点和限制，可能会阻碍其发展和竞争力。
内部弱点可能包括技术不足、低效的管理和决策过程、薄弱的财务状况和欠缺市场专业知识等。
这些弱点可能使组织失去市场机会，被竞争对手超越。
第三，SWOT分析的外部机会是指组织在市场环境中发现的一些潜在的有利条件或趋势。
外部机会可能来自市场扩大、新技术的发展、变化的消费者需求和政府政策的变化等。
这些机会可以为组织带来新的增长和发展机会，并帮助其在市场中获得更大的回报。
最后，SWOT分析的外部威胁是组织在市场环境中面临的一些潜在的不利条件或趋势。
外部威胁可能来自市场的竞争加剧、技术变革、经济衰退和政府管制等。
这些威胁可能导致组织失去市场份额和利润。
在SWOT分析的基础上，组织可以制定相应的战略来利用机会和优势，同时克服弱点和威胁。
例如，组织可以通过进一步发展其技术专长和创新能力来利用外部机会，提高产品质量和市场竞争力。
同时，组织需要努力改善内部的管理和运营流程，提高效率和财务状况，克服内部弱点。
总之，SWOT分析是一种有助于组织了解其当前状况和制定相应战略的重要工具。
通过评估内部优势和弱点，以及外部机会和威胁，组织可以更好地利用市场机会，克服挑战，保持竞争力，实现长期发展。
大润发营销经验总结报告第一篇：大润发营销经验总结报告大润发营销经验总结报告在公司二五规划的指导思想下，营运综合管理部企划组将围绕“做专做深、夯实基础、开拓创新“三项关键，积极开展各项营运基础管理工作，为公司实现二五规划的新目标贡献一份力量，为门店服务提升上新台阶贡献一份力量。
目前企划DM营销可沉淀的优势：现在邮报标准化可沉淀的优势有:邮报报头醒目的LOGO，会员独享的专版，版面重点商品的突出，生活化店教的穿插，顾客导向性的商品组合排版。
对标大润发，挖掘自身提升空间1、DM价格表现力强：邮报商品价格打击力度大，在档期内至少有一个P的版面用于表现价格形象商品。
选品大多切合季节性、节日性、假日性，品类较全，品牌性强。
在形式上侧重固化推广超低价商品、会员独享商品、惊爆商品。
如：会员印花版块最为突出，在档期时间内分为前后两周分时段执行，可以有效保持商品特价新鲜度。
价格上非常惊爆，让利幅度至破价，完全以树立价格形象为主，且在选品上品牌性强（如宝洁、联合利华、康师傅等），让顾客在对该版块的商品有可比性（定牌商品基本不出现在该版块），并百分百陈列执行，从而吸引客流。
DM设计：DM主题设计：……DM商品组合丰富：品牌活动……品类辐射面……品类DM资源分配…… DM版面关键字清晰：…… DM中各项VI标示：…… DM排版设计策略：……2、营销活动形式：对营销活动的主要评价指标：…… 主要营销活动形式罗列分析：…… 主推营销活动策略与目的：……大润发营销活动并不丰富，较单一，以抽奖活动最常见，效果也最好。
重点在于其抽奖中奖率较高，大奖奖品多以高单价的实物为主（如彩电、手机等）。
类似满减满送等形式较少，多以主题性或品类商品特价为主，因此在卖场通道内装饰以单品特价形式表现最多。
主要手段是通过商品为主题营销，低价和新鲜（时令性），由于绝对的低价和一些买断一个档期的高性价比商品为支撑，一般没有主题买赠或其他的主旨活动。
供应商资源争取充分，如推广买送活动都是建立在供应商商品活动基础上，扩大他们的活动宣传。
______________________________________________________________________________________________________________ 精品资料 大润发超市的经营模式 摘 要：由于中国传统文化的影响，中国的消费者形成了一种适应自己的零售模式：一个面积巨大的商场，商场的商品不需要讲究的包装，可以提供大量低价，丰富的商品。大润发用大型超市中的主力业态――大卖场进入中国是极为正确的。这种以天天平价为价格形象的廉价量贩店非常适合中国。/
view-5930627.ht 关键词：大润发 经营现状 本土化策略 引言 超级市场可谓是一个新兴而又传统的企业形式，在中国市场内，超级市场从出现到发展壮大，也就短短几年的时间。如今在全国各大中城市，超级市场随处可见。如何在众多超级市场中脱颖而出，大润发超市有独到的管理方法和创新意识。据报道，济南大润发超市的营业额有望超过台湾大润发，成为中国内地最有实力的超市市场之一。大润发超市在提高商店声誉形象，加强店内商品管理水平，改善购物环境等方面都有独到见解。 1.大润发的发展历程及现状 1.1在内地的发展历程及现状 最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。 现在，在大陆大润发分为6个区，华东区、华北区、华南区、华中区、东北区和西北区。与家乐福、沃尔玛门店投资主要集中于重点城市不同，大润发除了看到大城市的潜力，更看到许多二、三线城市也需要大卖场的现实需求，因此开店不局限在大城市，开始到更多的地级、县级城市去攻城略地。 此外，大润发中国大陆区CEO黄明端表示，从年起2009年起，大润发将以倍数增长的速度在内地布局。到2010年5月份大润发已经在中国大陆开了120家门店，5月华北区又有2家门店开业，背景和天津二店（秦汉明，2013）[1]。 各地的差异化也是大润发初进入大陆市场以后所遇到的突出问题。由于大陆地域广袤，各地的消费者在具体需求上也存在差异，比如仍以切肉为例，东北消费者切肉要切大块，而广东的消费者就多希望切成片。为此，大润发将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区，每个区设有业务总经理，每个区域都有针对本区域的市场策略，尽可能实行彻底的本土化。 在内部的管理上，大润发注重对细节的控制。如对货品损耗率的控制，大润发通过把损耗率与员工的奖金挂钩，每个门店发放奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值的差距，来判断加发奖金或扣奖金。有了奖金的约束，员工开始彼此监督有无偷吃食物或偷喝饮料。通过制度设计，大润发将损耗率控制在千分之二至千分之三，远低于同业的千分之十，而这每年就可节省一大笔无谓的开支。此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。“低价”是大卖场的核心价值，为了实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的市调小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，______________________________________________________________________________________________________________ 精品资料 而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。 与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。 大润发的经营灵活还体现在早期在应对中国限制外资进入零售业的政策上。当初受外资商业企业进入内地的政策限制，大润发采取了“化整为零”的策略，通过与地方企业合资、输出管理技术等方式拓展门店。例如在青岛，由于未找到合适的合作伙伴，大润发甚至改头换面以私营有限责任公司的形式出现。当时在一些地方所开的百润发、天润发、广润发、金润发、大福源等，其实都是大润发的孪生兄弟。 2.大润发的经营策略 2.1市场布局 科学合理地设计超级市场卖场环境，对顾客、对企业自身都是十分重要的。它不仅有利于提高超市的营业效率和营业设施的使用率，还有利于为顾客提供舒适的购物环境，满足顾客精神上的需求，使顾客乐于光顾本店购物、消遣，从而达到提高超市企业经济与社会效益的目的。大润发超市在设计超级市场卖场环境时，以创新为中心，循以了下原则： （1）便利顾客.服务大众 超级市场卖场环境的设计必须坚持以顾客为中心的服务宗旨，满足顾客的多方面要求。今天的顾客已不再把“逛商场”看做是一种纯粹的购买活动，而是把它作为一种集购物、休闲、娱乐及社交为一体的综合性活动。因此，超级市场不仅要有充足的商品，还要创造出一种适宜的购物环境，使顾客享受最完善的服务。 （2）突出特色，善于经营 超级市场卖场环境的设计应依照经营商品的范围和类别以及目标顾客的习惯和特点来确定，以别具一格的经营特色，将目标顾客牢牢地吸引到超级市场里来。使顾客一看外观，就驻足观望，并产生进店购物的愿望；一进店内，就产生强烈的购买欲望和新奇感受。 2.2本土化策略 为真正贴近市场，大润发只能在权力均衡上下功夫，最终，集团决定采取一种介于美式中央集权与欧洲门店当权的“均权制度”：总部保持集权，但分店可适当应变。如商品价格由总部集权，但如若竞争对手出现低价，各店有权更改价格，快速应对。 大市场首先拼价格，时时锱铢必较，而较的核心不全在采购，还有管理和制度。为了从内部把利润扣出来，大润发把损耗率与奖金挂钩。每个门店发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断奖金加发或扣除，如果有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将受影响，从而促进互相监督。仅此一招，大润发的损耗率就一直控制在2‰―3‰，远低于同业10‰的水平。而这每年就可节省上亿元。 此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩团的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。为了实时达到真正的低价，大润发每家门______________________________________________________________________________________________________________ 精品资料 店都配备六七人的查价小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。 通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。大物流体系。大润发苏州物流中心，是目前华东地区最大的单一物流中心。通过设立物流中心，各供应商由原先送到各分店，改由送至物流中心，由物流中心统筹。有了物流中心，每天送货、补货，分店不必准备那么多的库存，降低了成本，缺货情况反而改善，营运效率大大提高。 为节省成本增加收入，如今大润发物流中心甚至开始规划，在货车送货完毕后，提高空车的使用率，如将分店所在地的生产货品直接送回物流中心。据测算，大卖场的净利约在3%左右，而通过设立物流中心，净利就能相差0.5%至1%。而这又成为大润发比拼竞争力时的关键点。为了布局全国，在其苏州物流中心二期启用后，大润发又启动了华北物流中心、华南物流中心和东北物流中心。 3.结束语 大润发进入中国的商业业态选择上是极为成功的。由于中国传统文化的影响，中国的消费者形成了一种适应自己的零售模式：一个面积巨大的商场，商场的商品不需要讲究的包装，可以提供大量低价，丰富的商品。大润发用大型市场中的主力业态――大市场进入中国是极为正确的。这种以天天平价为价格形象的廉价的量贩团非常适合中国。 大润发在中国采取了店铺发展遍地开花、各分店自行采购的做法，以比其竞争对手更快的速度完成了其在中国的战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，这是有很大风险的，但为大润发赢得了发展的时间。用这样的开店方式，大润发已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两三年。这为大润发赢得了调整和整合经营管理体制和系统的时间。 ______________________________________________________________________________________________________________
SWOT分析
一、现状分析
1。
S（优势）:
企业处于刚起步,因此公司内部的人员之间比较好管理,根据市场细分可以看出消费者的整体产品特征是比较注重产品的颜色，外观，质量。
因此企业在产品研发过程当中比较好的可以掌握消费者的总体消费特征.
2。
W（劣势）:
公司刚起步,在人手方面比较紧张，后期会出现人手不够用的情况。
消费者的消费偏好参差不齐，因此怎么样研发出适合各类消费者的产品是企业的一个巨大挑战
3。
O（机会）：
调查发现国家行业扶持程度50％,行业市场监管度25%
因此这对企业来说是比较好的,现在目前市场上的同类产品还没有充分满足消费者的需求，企业应该整合资源，研发出可以满足大部分消费者的具有差异化的产品。
4。
T（威胁)：
根据调查报告显示企业技术标准建立支持度25%，因此企业在产品研发和申请专利过程中会受到技术标准建立支持度的影响。
同类企业比较多，竞争比较激烈，在品牌产品的定位过程中一定要注意，避免产品的同质性.
二、对策分析。
swot分析范本SWOT分析自20世纪70年代问世以来，被广泛应用于企业战略规划、市场营销、产品开发等领域。
SWOT分析是一种系统性的思考工具，通过对企业自身优势、劣势、机会、威胁进行全面、深入的分析，帮助企业了解自身状况，找到问题所在，制定出合理的战略以应对激烈的市场竞争。
I. SWOT分析的概念及作用SWOT分析是一种常用的企业竞争战略分析方法，将企业自身的优势、劣势、机会和威胁进行分析，来寻找企业发展的战略目标。
SWOT分析可以充分了解和分析企业所处的内外环境，设计出有针对性的战略。
SWOT分析主要作用如下：1. 了解自身状况：通过SWOT分析，可以找到企业自身的优势、劣势、机会和威胁，全面了解企业面临的问题和机遇。
2. 制定战略规划：SWOT分析可以帮助企业明确自身的目标和规划，制定有针对性的战略。
3. 识别好机会：通过SWOT分析，企业可以尽快发现市场中的好机会，并根据优势实力加强自身优势，避免劣势陷阱。
4. 挖掘潜力：SWOT分析可以协助企业挖掘和发挥内部潜力和优势资源，从而推动企业的发展。
II. SWOT分析范本1. 企业优势分析（1）品牌优势：企业在相应行业的品牌影响力很大，用户忠诚度较高。
（2）资源优势：企业的技术、人力资源等方面的素质较高，企业又有大量的生产技术和专业技能，这些都是企业的资源优势。
（3）市场优势：企业在市场上的销售业绩、销售额等方面表现很不错，销售渠道很良好。
2. 企业劣势分析（1）财务状况不稳定：企业经营财务状况相对不稳定，经常情况下资金短缺，预算总体较低。
（2）品牌形象欠缺：企业品牌形象不像大品牌那样高大上，受欢迎程度较低。
（3）管理层设计能力不足：企业管理层的人员管理和团队协作等方面能力有限，又较少投入市场营销方面的资源。
3. 企业机会分析（1）科技革新：随着社会快速发展，科技革新带来的产品升级换代越来越迅速，企业可通过科技创新拓展市场。
（2）消费升级：消费群体有向年轻化、高端化等趋势，企业可以加强对高端市场的攻略。
大润发 SWOT分析SWOT分析是针对企业内部因素的优势（ strengths ）和劣势（ weaknesses）按一定的标准进行合理评价，并与外部环境中的机会（ opportunities ）和威胁(threats) 结合起来权衡和抉择，力求内部环境与外部环境协调和平衡，扬长避短，趋利避害，牢牢把握住对企业最适宜的市场机会。
一个企业不论它多么的优秀，由于自身的历史发展以及在一定环境的影响，总存在着相对的优点长处，同时也存在着缺点不足的地方。
本部分就是利用 SWOT 分析法对大润发这一品牌发展的内部及外部各种因素进行全面剖析，从而明确其以后的发展方向。
详细分析如下：一、优势（ Strengths ）1、公司优势：（1）公司逐步强大、与外企合作并走向国际化大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于1996 年在台湾投资成立，以最直接、最生活化的方式为消费者服务，网罗优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了 24 个服务据点，为顾客架构出完整的全台服务网络。
1997 年更在中国上海成立上海大润发有限公司，藉由成功的台湾经验进军大陆，在华北及华东地区已成立超过 60 家分店。
2001 年大润发与法国具有 45 年零售流通经验的欧尚(Auchan) 集团合作，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，在法国、卢森堡、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、匈牙利、俄罗斯、摩洛哥、中国大陆等地设有分店，拥有跨国联合采购能力的欧尚，使大润发的商品及服务更具竞争力。
（ 2）专业服务，领导商圈，成为值得信赖的大卖场我们在营运中保持务实、简单和富于创新的原则，持续推动企业的成长与进步。
透过欧尚 (Auchan) 集团全球经营的 Knowhow ，以每周一小时的训练，培养员工的专业技能与专业知识，确实提升员工的专业素质。
鼓励各分店参与社区生活，深入了解商圈住户的想法，以制定符合顾客需求的商业提案，进而建立员工、企业与顾客之间，完全信任的互动关系。
为了维护专业服务的企业形象，大润发每年都会举办顾客满意度调查活动，透过专业分析的问卷调查结果，找出问题进行改善，并力求从每位员工做起，来提升顾客满意度。
此外，我们仍将持续落实［会员制］软硬体的建构，以符合顾客期待的创新提案，给予会员更多的关注，让大润发走进每一位顾客的生活中，成为最了解顾客需求并值得信赖的企业。
（ 3）先进的营运管理模式——让大润发走进每一位顾客的生活中引进更具国际观的营运管理模式，大润发藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，为我们广大的顾客群，提供更优质的购物品质及生活水准。
在经营特色上，由各分店依照当地顾客的需求，组合出正确及多重选择性的商品，并提供强而有力、令人惊喜的商品折扣。
以热情周到的接待方式服务顾客，用心倾听顾客的声音，快速并确实地给予回应与行动，让顾客分享与大润发一起成长的愉快经验。
2、产品优势：提供丰富的商品选择，以“ 长期低价”满足更多的顾客数以万计的商品种类，包括生鲜食品、生活杂货、五金百货、电器及服饰五大类，提供消费者「一次购足」的便利。
所有商品皆由专业采购经理人，从商品种类、品质、价格及货源稳定等各方面，一一为消费者把关，使全省各分店随时供应最齐全、最新鲜、最便宜的商品。
2001 年更增加进口及自营商品 (FP logo) 最低价”把越来越多的商品，以越来越便宜的价格，满足越3、环境优势：的品项，以“ 市场来越多的顾客。
多元化卖场、便利消费服务呈现多元化卖场型态，兼具休闲与便利的消费需求宽敞明亮的卖场，简单代感的购物环境。
此外，还有贴近流行时尚的购物空间规则，以融入消费者生活为目标，设置了美食街、主题餐厅、精品专柜及商店街，让顾客在购物之余享受更多元的休闲时光。
部份分店更依照当地顾客的生活习惯，特别规划了药局、邮局、便利商店及汽车轮胎维修站，提供更贴心便利的生活服务。
二、劣势（ Weaknesses）1、国内环境（1）规模增长与效益增长脱节。
近年来，虽然国内百货企业的销售规模增长较快，但总体上，效益的增长情况还不尽如人意，体现出规模增长与效益增长不同步的状况。
据统计， 2010 年我国百货零售企业的平均利润率不到 2%，但是百货零售业销售规模的年均增长率在 10%以上，这说明，我国百货零售业的发展不是靠内力形成；其次，百货零售企业门店数量与市场份额不同步，外资零售企业在数量没有增加的同时，市场份额却在增长。
据统计， 2010 年国内限额以上百货企业的门店数增长了 23.7%，外资企业虽然降低了 7.7%，但外资百货企业的市场份额增长了 0.3%，而内资企业却下降了 0.8%，从这个角度看，我国百货零售企业在数量增加的同时市场份额却在减少；第三，国内百货零售企业的销售量增加了10%以上，但人均效益和每平方米的效益的增长幅度均不到 10%，这说明，在国内百货零售企业进行规模发展的同时，经济效益并没有同步增长，甚至还有所下降。
（2）定位趋同现象仍较普遍随着竞争加剧，国内百货企业对差异化经营的战略意义和作用都有了比较清晰地认识，但在实际操作过程中，受品牌资源、资金实力等方面的影响，真正做到特色化经营还有难度，定位趋同现象仍较普遍。
特别是在大中型城市中，在居民收入增加、消费需求增长的带动下，百货行业又出现了一股提升经营档次的潮流，新建、改建的中高档百货店数量有明显增长。
例如，2005 年天津市新建、续建 5000 平方米以上大型商业设施项目共 52 个，总投资 90 亿元，同比增长 19%。
全年项目竣工总数达到 32 个，其中新增 10 大重点商业设施，总建筑面积达 316 万平方米。
这些新建商业设施不仅在硬件水准和购物环境上有所提升，而且定位越来越高档。
仅南京路滨江道一带就云集了伊势丹、友谊新天地和国际商场 3 家新的高档百货店，总建筑面积约 15 万平方米。
盲目提升经营档次无疑会大大增加企业的经营风险，特别是发展高档百货需要大量引进国际一线品牌，并且要做到服务、设施的一流配置，而国际一线品牌往往只会在一个城市选择一个或者两个商场进入，因此品牌资源的争夺会非常激烈，无疑会增加中高档百货店的经营风险和经营难度。
2、生鲜农产品（1）成本高成本高超市经营生鲜农产品需要配备相应设备设施，投入较大。
空调、冷柜为食品保鲜整天开启，水电等日常费用，人工费及其它的运营成本也不低。
店面的租金太高，也打击了很多企业投资的积极性。
（2）新鲜度达不到，损耗大生鲜农产品有着易腐性、季节性和地域性等特点。
超市员工的主人翁意识不强及消费者不良的消费习惯，会增加生鲜农产品的破损。
破损的生鲜农产品的新鲜度被大打折扣，影响了消费者的购物心理，延长消费周期，形成不良循环。
另外，大润发生鲜农产品的冷链建设尚未起步，制约了品质保障。
根据中国物流与采购协会发布的消息，目前我国生鲜食品的腐坏率超过35%，肉类和鱼类产品腐坏率约为 10%-15%，而大多数发达国家平均食品腐坏率为 5%，美国这一数字不到 3%。
（ 3）反应慢在价格上，农贸市场的经营者或农户对生鲜农产品可视农产品的状况随时调整，而超市需要层层上报、审批，不能及时反应。
高峰时间段超市客流量大，排队收银等也会引起不小的麻烦三、机会（ Opportunities）1、品牌形象越来越成为人们选择商品或服务的重要因素2、消费者对于物美价廉的商品需求度高，更愿意选择商品价格低廉的零售商3、消费者对于购物环境和服务效率的要求高四、威胁（ Threats ）1.国内市场供应商，制造商信息系统相对落后，难以适应大润发有效的物流管理和供应链模式2.本土超市凭借其本土优势，同时不断学习国外先进模式并创新，有着良好的发展态势3.其它外来超市在发挥自身优势同时不断加强本土化，在增城市场的发展迅速五、建议(1)重视对消费者的研究近年来，消费市场和消费者的巨大变化，为百货行业的经营和发展创造了良好的外部条件。
但是，由于中国地域广阔、发展不平衡，使消费者的差异化更加明显，因此，实施差异化经营，坚持特色化发展，就成为百货企业的合理选择。
百货企业要通过科学的方法研究市场和消费者，根据当地的实际情况确定经营方向，真正做到走在需求的前面，引领消费潮流。
(2)重视企业的发展质量根据分析研究的结果，在过去的一年里，国内百货企业的发展速度较快，但盈利能力还有很大的提高空间。
为此，企业需要在发展速度和发展质量上求得平衡，重视内部管理，将发展的重心放在提高效益上，唯此才能提高企业的核心竞争力。
(3)重视使用新的营销模式和技术手段在过去的一年里，网上购物、联名卡等新的分销渠道和支付手段已经被越来越多的消费者了解和使用。
在这种背景下，百货企业需要对习以为常的营销思路和模式进行调整，通过借鉴吸收国际普遍使用的做法和工具，为提升经营业绩寻找新的突破口。
(4)重视对农村市场的开发随着中央“三农”政策的逐步落实，以县级市场为代表的农村市场将会逐步启动，市场潜力巨大。
但考虑到农村市场的特殊性，百货企业在进行开发过程中，应采取与之相适应的策略和业态模式，因地制宜，求得发展。
(5)重视人才队伍的培养和培训企业的发展蓝图需要合格的人才付诸实施。
人才的来源单纯依靠外援远远不够，因此，必须重视对企业人力资源的投人，对内部员工实施长期、系统的培训，全面提升员工的管理素质和专业技能，为企业的战略扩张提供必要的人才基础。
内部因素机会 O威胁 T根据上面的分析列出SWOT-CLPV矩阵模型分析优势 S劣势W外部因素1、环境好，品质有保证。
1、成本高。
2、反应慢。
2、品牌效应。
3、现代3、损耗大。
管理体制。
SO战略WO战略1、学习国外同行先进的1、建立采购基地，实现管理方法，同时结合实际产销一体化。
减少损耗，情况进行管理。
2、利用降低价格。
2、开发特色品牌优势，吸引优质资品牌策略，拓展经营思源。
3、优化物流能力，路。
3、加强供应链上的缩短配送时间。
提升食品各合作者之间利益协调。
效益。
ST战略WT战略1、利用宣传营养、现场1、健全法规标准，与国示范、特价促销等现代营际标准接轨。
2、加强细销手段，培育消费者接受节管理。
如创新员工制新品种和老品种新用处。
度，注重商品待性。
3、2、发挥现代管理优势，尊重消费个性和多样性，细分消费人群，有针对迎合消费心理。
地管理，提高人气。
