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供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
目录定义供应链（Supply chain）形象定义供应链的发展阶段1.物流管理阶段2.价值增值链阶段3.网链阶段分类根据范围不同：根据稳定性不同：根据容量和需求不同：根据功能性不同：根据企业地位不同：基本结构1、供应商2、厂家3、分销企业4、零售企业5、物流企业四个流程物资流通商业流通信息流通资金流通主要活动1、商品的开发和制造2、商品的配送3、商品的销售和售后服务管理与优化供应链管理的概念：供应链管理的意义：纵向一体化1、二者的区别2、供应链将取代纵向一体化典型完整的供应链构成和定义战略及要义1.库存2.运输3.设施4.信息怎样选择供应链？3种不同类型的供应链供应链的三个重点：流程、人、技术流程人技术电子商务供应链电子商务的作用供应链电子商务的流程供应链电子商务的主要功能1、在线订货2、经销商库存3、在线退货4、在线对账供应链常用的优化方法定义供应链（Supply chain）形象定义供应链的发展阶段1.物流管理阶段2.价值增值链阶段3.网链阶段分类根据范围不同：根据稳定性不同：根据容量和需求不同：根据功能性不同：根据企业地位不同：基本结构1、供应商2、厂家3、分销企业4、零售企业5、物流企业四个流程物资流通商业流通信息流通资金流通主要活动1、商品的开发和制造2、商品的配送3、商品的销售和售后服务管理与优化供应链管理的概念：供应链管理的意义：纵向一体化1、二者的区别2、供应链将取代纵向一体化典型完整的供应链构成和定义战略及要义1.库存2.运输3.设施4.信息怎样选择供应链？3种不同类型的供应链供应链的三个重点：流程、人、技术流程人技术电子商务供应链电子商务的作用供应链电子商务的流程供应链电子商务的主要功能1、在线订货2、经销商库存3、在线退货4、在线对账供应链常用的优化方法展开编辑本段定义供应链（Supply chain）供应链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展来的，它供应链将企业的生产活动进行了前伸和后延。
利丰转型的启示借鉴中国外资【字体：大中小】中国加入世界贸易组织已经两年了，国内外贸企业充满着机遇和挑战，一方面国内企业将直接面对来自国外企业的激烈竞争，另一方面，在国际市场上，国内企业可以平等参与国际竞争，在市场竞争中发展壮大。
有些企业在竞争中如鱼得水，发展迅速，而有些外贸企业至今不能准确把握市场，找不到自己的发展之路，香港利丰公司的发展历程或许对中国外贸企业的发展有所启示。
利丰三次转型利丰公司1906年在广州成立，是中国首家对外出口贸易公司，当时主要作为贸易双方的中介来获取佣金。
之后逐渐进入多元化发展。
二战后，利丰转到香港发展，继续以进出口贸易为主，主要以采购代理商的角色从事进出口代理。
随着买方和生产工厂的影响力不断壮大，公司的生存空间日益缩小，收益下降。
当时的普遍观点认为，像利丰这样的代理商会逐渐消失。
利丰的管理者意识到，传统的采购代理已不能适应发展的要求，必须注入新的价值，利丰开始寻找新的生存和发展道路。
利丰经历了几个不同的转型阶段。
第一阶段，利丰开始扮演地区性的货源代理角色，并通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展公司业务。
通过对地区的了解，利丰公司开始向国外客户提供区域性的货源，避开了单一国家、单一产品的局限。
第二阶段，利丰公司从货源代理商逐步成为生产计划的管理者和实施者，根据客户的产品需要和时间安排，向客户提出生产计划，形成了交付生产计划的战略。
在交付生产计划的价值活动中，包括设计草案、市场调研、构思并生产出样品，经确认后提出完整的生产计划，并对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
生产计划交付战略成功地创造出新的价值，从而避开了最致命的来自买家和工厂的挤压。
第三阶段，由于亚洲四小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力，利丰公司开始将生产的劳动密集型部分向中国南方转移，开始了“分散生产”的战略，公司的价值地位更加稳固。
利丰公司目前已成为真正地区性的跨国公司，汇集350家国际大客户和7500家全球供应商的业务，与30万家中小企业保持业务合作关系。
“微笑曲线”创造现代制造业的价值链（图示）(2008-07-30 11:59:00)转载标签：分类：人治峻法不可偏废爱在中国行经济微笑曲线价值链服务业吴敬琏财经附加值吴敬琏：未来之路：服务业-工业化吴敬琏/文《财经》杂志/总141期2005.09.05成功的企业总是尽力向价值链的两端延伸，否则结果只能是“消耗了不可再生资源、污染了环境，背负了‘倾销’的恶名，利润的大头却不在自己手里”现代经济增长发展的一个重要特征，是服务业的脱颖而出，并在带动国民经济有效率地增长中扮演了重要的角色。
所有的工业化国家，包括作为“第一梯队”的英、美，作为“第二梯队”的法、德和作为“第三梯队”的日、韩，其服务业都无不在进入工业化后期阶段后迅速超过工业，并进一步成为国民经济中占主导地位的产业。
一些发展中国家，如土耳其、印度的服务业在20世纪80年代以后也都超过或接近GDP的50％。
而我国的情况则相差很远。
迄今为止，服务业在国民经济中的比重仍在30％左右徘徊（见图1）。
在现代服务业发展中最值得注意的，是进行产前、产中和产后服务的现代生产性服务业（producer services）的迅猛发展。
它的增长速度大大超过消费性服务业（consumer services）的增长速度。
随着生产服务业的发展和对生产提供服务的增加，服务业与制造业的边界变得模糊起来，出现了服务业与制造业的一体化。
因此，现代制造业已经包含研发、设计、供应链管理、品牌营销、金融服务等大量服务业内容的制造业。
与之相适应，“工业化”的概念也大大拓宽。
因此，进入后期工业化以后，并不是什么“重化工业化”，而是“服务业－工业化”（Service－Industrialization）。
囿于传统政治经济学物质生产劳动才创造价值的人们，很难理解服务业发展对于降低生产成本、提高经济效率的重要意义。
其实只要按照现代经济学关于总成本由制造成本和交易成本构成的原理来观察，事情本来是很清楚的。
单边平台模式很多行业都被认为存在天然的规模天花板，很难做大。
例如，管理咨询公司、律师事务所、设计公司、农业种植户、畜牧业养殖户等。
这些行业都存在类似的特点：受个体专业技能、努力程度影响较大；不容易监督管理；其发挥最有效率的人员规模一般都较小，等等。
这些行业的商业模式，分为两大类：分散化的个体户或者工作室；松散组织化的合作社或合伙制。
纯公司制的商业模式在这些行业面前望而却步。
然而，规模天花板低的行业难道真的是纯公司制商业模式的终点吗？是否存在这样一种商业模式，能够把这些规模天花板底的行业聚合起来，形成一个统一、集约、有效率的、规模天花板高的公司？我们从闻名遐迩的香港利丰集团讲起。
国际贸易的单边平台：香港利丰国际贸易被广泛认为是难以做大的行业之一，理由如下：如果涉及环节太少，形不成范围经济，做不强；如果涉及环节太多，外部服务难度和内部管理难度则成倍增加，事倍功半，单个环节形不成规模经济，效益低；服务团队由于和客户接触更为紧密，对客户影响力更强，很难内部控制，专业化规模边界有限，做不大。
香港有一家叫做利丰集团的著名企业，广泛涉足多个贸易品类，横跨多达十个产业链环节，容纳数百个专业销售、服务团队，称得上是国际贸易公司的异类，曾被哈佛商业评论多次列为商业案例研究对象。
2010年，利丰贸易、物流及分销业务的营业额达到159.2亿美元，员工总人数为27,000人，业务遍及全球逾40个经济体系，拥有15,000家供应商所组成的环球采购网络，全球客户达到2,000多名。
利丰贸易、物流及分销业务的商业模式可以概括为：在劳动力成本和生产能力存在国际差异的背景下，整合具有一定制造优势地区（以东南亚为主）的劳动密集型消费品资源，为欧美客户提供从设计到产品交付的服务和广阔的消费品选择空间，收取订货额6-12%的佣金。
香港利丰的采购出口产品主要以成衣、纺织品为主，还包括时尚饰物、家具、礼品等在国际成本差异下采购地具有成本优势的劳动密集型消费品。
从香港利丰发展模式看“微笑曲线”应用与启示关于香港利丰集团：（一）公司演进：香港利丰集团(简称”香港利丰”(Li&Fung)，下同)，暨冯氏集团(Fung Group)，香港利丰集团起源于广州的华资贸易(1906 - 1949) ，大致发展历程可概括为：为了更清晰划分集团的核心业务架构，并为未来的持续发展打稳根基，冯氏控股（1937）有限公司（即前利丰控股（1937）有限公司）于2012年将旗下业务重新划分：贸易、物流、分销和零售。
同年，利丰集团易名为冯氏集团。
贸易、物流和分销业务于初期由利丰有限公司主理，后经利丰于2014年重组，将发展日趋成熟的品牌服装、鞋类、时装配饰及时尚产品分销业务分拆成为利标品牌有限公司上市。
贸易和物流业务继续由利丰有限公司经营，而零售业务归由冯氏零售集团有限公司（即前利丰零售集团有限公司）统筹。
以上业务组成现时的冯氏集团。
目前，冯氏控股（1937）有限公司总部设于香港，以私人全资拥有，是冯氏集团的主要股东。
其核心业务包括贸易、物流、分销及零售。
冯氏集团在全球逾40个国家雇用45,000名员工，2013年的总营业额超过226.0亿美元。
（二）香港利丰主要业务包括：（三）香港利丰文化理念：利丰的精神：积极进取，不断认识并争取有利于客户和自身进步的机会；以行动为主导，对客户、供应商及职工的需求作出快速的决定。
利丰的最终目标：在产品采购、销售、流转的各环节建立全球性队伍提供多元化服务，利丰成员有效合作，共达目标。
利丰企业集团不断的创新管理、创新产品、创新市场。
一业深化，拉长产业链，做大、做精、做强，满足市场需要，造福社会。
同时，竭诚欢迎与中国大陆相关企业鼎立合作，共创辉煌的明天。
关于微笑曲线：（一）微笑曲线来源：台湾宏碁集团创办人施振荣先生，在1992年为「再造宏碁」提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论(如图1)，以作为宏碁的策略方向。
经历了十年多以迄今日，施振荣先生将"微笑曲线"加以修正，推出了所谓施氏“产业微笑曲线”，以作为台湾各种产业的中长期发展策略之方向。
他创新了供应链管理理论并亲手通过供应链管理将一个传统贸易商发展成全球领先的跨国企业集团，也以供应链管理的思维，帮助香港，帮助中国在世界经济全球化和区域经济一体化的链条里寻找准确的定位。
他曾出任香港贸易发展局主席、香港机场管理局主席、香港国际商会主席、大珠三角商务委员会主席、香港大学校务委员会主席及全国政协委员、中国国际经济交流中心副理事长、北京市市长国际企业家顾问、北京大学名誉校董等社会公职，为中国香港，为中国内地经济社会发展贡献卓越智慧。
冯国经香港利丰集团荣誉主席1全球化推手 国际化赢家—香港利丰集团荣誉主席冯国经做百年企业是无数企业家的终极梦想，冯国经领导的利丰集团，就是华人社会少有的百年企业之一。
而且，已经100多岁的利丰，不但没有垂暮与沉重，反倒呈现出青春的生命力。
从摇摇欲坠的满清王朝里走来的利丰，最初只是一个充当国外客户和国内供货商桥梁的“中介人”，但如今它已是一个业务遍及全球40个国家，雇用逾41000名员工，年（2011年）总营业额超过211亿美元的贸易、物流、分销及零售王国。
从“中介人”走向价值链整合与协调者，利丰也是香港经济走向的缩影。
作为成功领导变革的关键人，冯国经的供应链管理到底有怎样的魅力？透过利丰看香港地区乃至中国，他又看到什么样的新机会？百年企业的百年传奇1906年，冯柏燎于广州创办了利丰公司，打破了外国洋行对中国对外贸易的垄断，为国内商家走向国际建立了一座新桥梁。
作为中国首批从事对外贸易的华资公司，利丰从中介人发展至实业，从广州迁移至香港，历经“二战”的洗礼而屹立不倒，逐步成为香港华资公司中的杰出代表。
1973年公司股票上市时，成千上万的人排队索取认购申请表格，超额认购达113倍之多，创下当时香港股票市场新股超购的最高纪录。
当时，利丰已发展成为一个集团企业，分公司遍及中国香港、中国内地及亚洲各国。
此时，利丰也迎来了集团的第三代掌门人冯国经。
冯国经1945年出生，1966年于美国麻省理工学院取得电机工程硕士学位。
北京同仁堂低成本运营与供应链管理案例分析一、背景介绍：2011年第五届运营与供应链管理国际会议（ICOSCM 2011)将于2011年7月17—22日在北京召开.本次会议由香港利丰集团赞助,由香港中文大学利丰供应链研究所、中国人民大学商学院、对外经贸大学国际商学院共同主办，会议主题是“Service Dominated Supply Chain Management"。
本次会议旨在为国内外学者提供一个交流学术思想、展示研究成果的高水平平台，促进跨文化、跨学科研究，推动供应链管理理论的进一步发展；会议还将为中国一流商学院的博士生、博士后和青年教师及其他研究者提供为期两天的企业研究方法培训.届时，将邀请国内外供应链领域的知名学者及企业家与会,探讨当前供应链研究领域的热点问题,分享最新的学术研究成果。
我国积极参与并承接这样高水平的国际会议,这说明了我国越来越重视运营与供应链管理方面学术的发展，认识到其对企业做大做强、可持续发展的不可或缺。
二、现状：6月9日，新华社社刊发《同仁堂旅游药店专蒙外国游客》的批评性报道，揭露位于昌平的“北京同仁堂南城天汇旅游药店”涉嫌设立“影子医院”，违规向外籍游客出售高价药品.经证实，事发药店是同仁堂的一家加盟药店，其上级管理单位为北京同仁堂连锁药店有限公司。
同仁堂在全球拥有1500多家的零售药店。
其中，同仁堂集团子公司北京同仁堂健康药业有限公司（以下简称同仁堂健康药业)管理着其中约7、800家；北京同仁堂集团商业投资发展有限公司（以下简称同仁堂商业）开设了265家同仁堂零售药店。
其余药店的管理权则分散在上市公司同仁堂（600085。
SH）、同仁堂科技（1666。
HK)及同仁堂集团旗下其他子公司手中。
据了解,同仁堂集团旗下有包括两家上市公司以及同仁堂健康药业、同仁堂商业在内的10多家子公司。
这1500多家零售药店以连锁店、直营店、旗舰店、商场柜台、店中店、加盟店等多种形式存在，结构很复杂。
