《现代项目管理》PPT课件

项目的工作定义：
– 概念诠注，结果阐述； – 工作界定，责权分工； – 资源配置，工作定额； – 完成期限，质量标准；
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制定WBS的基本方法
专家分析：适合高科技项目无前例的新项目 同行类比：适合建筑业等有形的规范化产品 历史模型：适合于历史信息保存完整的项目 客户调查：适合面对众多客户的服务性项目
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排序的操作程序
• 任务分析
– 性质定义，假设前提，约束条件
• 确定关系
– 客观依存，主观依存，外部依存
• 进行排序
– 结束-开始；开始-开始；结束-结束
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排序的分析决策
• 任务开始之前，有那些任务必须完成？
• 任务开始之时，那些任务可同时开始？
Hale Waihona Puke • 那些任务必须等该任务完成才能开始？
• 客观逻辑顺序（自然规律）
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项目管理的精髓
1. 在科学与艺术之间 2. 在目标与约束之间 3. 在领导和专家之间 4. 在条条和块块之间 5. 在时空的坐标之间 6. 在管理和经营之间
7. 在最优与满意之间
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（二）项目决策立项
1. 项目决策方法与工具 2. 范围确立与工作分解
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2-1 项目决策方法与工具
• 优化决策的目标：优先级别矩阵表 • 协调相关利益人：干系人力道分析 • 利与弊决策判断：SWOT优劣分析 • 奠定计划的基础：基准计划的原则 • 修正决策的偏差：刘易斯决策模型 • 多元化思维模式：六顶帽子思维法
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3-1 任务排序与工期估算
• 逻辑关系分析：客观依存，主观依存，间接依存 • 逻辑关系表达：结束-开始；开始-结束；结束-结束；
提前-滞后； • 单代号网络图，双代号网络图 • 工时估算，工期估算，计算公式 • PERT法，Delphi法；其他方法 • 正推法与逆推法，最早起点与最迟终点 • 找出关键路径，分配浮动时间
工期的影响因素
1）工作技能的差别 2）突发事件的干扰 3）工作时间有效性
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工期计算的公式
工时
工期 ＝
+ 公休日
资源投入
课堂练习：
一本外文书需要4个翻译同时工作5天，
然后再由总编辑一人审校2天后完成；
实行日8小时工作制，每周双休日；
请问：工时多少，工期多少？
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标准差计算公式
预期平均工时计算公式：
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2-2 范围确立与工作分解
• 范围的确立模式 • 规定范围的形式 • 范围说明及工作定义 • 制定WBS的基本方法 • 形成WBS的两种模式 • 制定WBS的七项原则
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项目范围的优化
• 减法优化程序：从必要性的上限到可行性的下限； • 加法优化程序：从可行性的下限到必要性的上限； • 减法思路：在追求理想的努力中忍痛割爱； • 加法思路：在保证底线的基础上得寸进尺；
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形成WBS的两种模式
自下而上法：缺点是费时耗力，但可保证全员参与，后 续效果好，适合于没有前例的新项目。
自上而下法：是常规方法。优点是条理清晰容易计划， 缺点是出现漏洞而导致范围变更。
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制定WBS的七项原则
• 一个单位的工作任务只能在WBS结构中出现一次； • 一个项目的工作内容是下一级子项目的工作之和； • 每项基本工作只能由一个人负责，即使它须许多人共同完成 • 工作分解首先立足于项目团队执行的可行性，必须与执行情况
n
K=
i=1
Piki
预期工时标准差计算公式：
n
= (ki-K)2Pi i =1 h
P = 预期发生概率 K = 预期最可能工时 ki = 对应预期工时 i = 对应值
K = 预期最可能工时 ki = 对应预期工时 Pi = 预期工时对应概率
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三点工期估算法
假设任务工期估算服从贝塔分布：
• 优化先后顺序（管理决策）
• 排序决策的工具
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代号网络图分类
• 活动排序网络图有两种类型：
– 优先图（PDM）/ 单代号网络图（AON）
– 箭线图（ADM）/ 双代号网络图（AOA）
• 单代号网络图特点：
– 用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系；
– 一项活动前的活动为紧前活动；后面的活动为紧后活动；
– 活动之间可以表达四种逻辑关系
• 双代号网络图特点：
– 用箭线表示活动，活动之间用节点（事件）连结；
– 只能表示结束-开始关系
– 每个活动只能用唯一的紧前活动和唯一的紧后活动表示；
– 紧前活动编号小于紧后活动编号：
– 每一个时间只能拥有唯一的编h 号；
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估计工期的要素
工期与资源负荷
1）时间与成本权衡 2）资源短缺的拖累
• 范围确定因素：投资预算，市场竞争，商务模式，操作 风险
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规定范围的形式
• 客户：项目合同或协议 • 发起人：项目章程 • 投资者：项目商务计划书 • 上级主管：项目任务书
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范围说明书和工作定义
项目范围说明书：
– 论证商业需求以及立项的宗旨； – 产品或服务的简述及基本特征； – 项目范围内的所有可交付成果； – 项目成功的要素以及量化标准；
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范围确立的模式
• 备选方案法：以不同目标，不同宗旨为出发点；不同的 思路，就会有不同的方案；不同的方案，就会有不同的 范围；
• 成果分解法：以项目产出物为出发点进行任务分解，所 有工作任务的集合构成项目的范围。
• 投入产出法：以项目的投资收益为出发点，进行效益分 析，将项目范围限定在效益指标满意值的框架内。
现代项目管理
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目录
• （一）项目管理概论 • （二）项目决策立项 • （三）项目计划与控制 • （四）团队建设与沟通 • （五）项目的风险管理
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（一）项目管理概论
1. 项目管理与工商管理的区别 2. 项目管理的起源与资质认证 3. 项目管理在中国的发展状况 4. 项目的定义和管理约束条件 5. 项目管理知识体系总体概览 6. 学习项目管理必要性和用途
一致，其他目标是次要考虑的因素； • 项目团队成员必须参加相关的WBS条款的制定，全员参与可确
保每个成员理解项目包括哪些和不包括哪些内容； • 每个WBS文件都必须归档，以便以后出现争议时查看； • WBS需要保持必要的灵活性，以便适应无法避免的变更需求。
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（三）项目的计划与控制
1. 任务排序与工期估算 2. 资源估算与成本预算 3. 成本控制与挣值分析 4. 时间与资源转换控制 5. 质量计划与保障体系 6. 质量控制与常用工具 7. 控制程序与变更程序