最新构建科学的高校教师绩效考核体系

构建科学的高校教师绩效考核体系12雷顺妮34摘要：绩效考核是高校教师人力资源管理体系中的核心环节，也是人力资5源管理中的重点与难点。

本文对目前高校教师绩效考核体系中的问题进行了分6析，并提出相应对策，以提高高校人力资源管理水平，实现高校与教师的共同7发展。

8关键词：高校教师绩效考核9一、绩效与绩效考核10绩效一词源于英文中的Performance，原意是性能、能力、成绩、工作成果11等。

绩效考核有三个层面的含义: 1、绩效考核是从组织目标出发对员工的工作12进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动目标的实现。

2、13绩效考核是人力资源管理系统的重要组成部分，它是运用一套系统和一贯的制14度性规范、程序和方法进行的考评。

3、绩效考核是根据组织成员在日常工作中15所表现的能力态度和业绩,进行以事实为依据的评价。

[1]16高校教师绩效考核是在规定的期限内，对教师工作行为和工作成绩的考17核评估，它是高校教师绩效管理的核心组成部分与关键环节，绩效考核的科学18性、合理性决定着绩效管理的效率。

通过绩效考核工作中的指导、评价、奖励19与诊断来发现管理的不足及影响工作绩效组织系统因素与个人因素，有利于提20高管理者与全体教师的综合能力，从而提升高校核心发展力。

2122二、高校教师实行绩效考核的必要性23（一）有利于提高教师个人绩效水平，促进学校和谐发展24学校教师绩效考核作为现代学校管理的一个重要内容，已经成为调动任职25教师的积极性和创造性的重要手段。

科学的教师绩效考核不仅是对教师当前的26工作实效的重要检验，更是为今后教师工作的改进、提升和发展提供了珍贵的27借鉴，从而帮助提高教师个人绩效水平不断提高，实现个体的可持续发展。

同28时科学的绩效考核体系设计更为民主的评价方式鼓励教师参与评价与决策，与29教师共同探讨教师个人发展和学校未来工作目标，从而增强教师对工作的认同30感、责任感和归属感，获得高效愉快的工作体验。

3132（二）有利于提升整体管理质量，实现可持续发展33绩效考核作为现代人力资源管理的核心环节，在提高绩效、员工管理，人34力开发、制定战略等方面起着举足轻重的作用。

实施科学的绩效考核制度，提35高绩效管理水平，已经成为提高学校的员工绩效和组织绩效的最有效方式，同36时更是改进学校工作重要实践性依据：371、绩效考核为学校人力资源管理与开发提供参考依据。

绩效考核能发38现学校教师资源管理中的不足和出现的一些新情况，从而便于学校及时调整教39师资源政策和制定相应措施，为学校的后续发展提供教师资源保障。

402、绩效考核为教师薪酬设计提供分析数据。

通过绩效考核可以了解教41师现有的薪酬分配制度是否合理，是否有适度的激励功能，是否真正反映教师42的工作绩效，同时可获得教师们的建议，为教师薪酬制度的设计。

433、绩效考核为学校进行人事决策奠定客观基础。

绩效考核提供了客观的依44据，管理者可以对教师的聘任、升迁、薪酬等进行决策。

保证人力资源进一步45优化，提高人力资源的效用。

464、绩效考核为学校教师的发展和培训明确方向。

绩效考核可以发现教师的47学科知识、教学能力和技能的不足，由此明确教师培训需求。

从而为教师的专48业化发展指明方向，有利于教师队伍整体素质的提高。

495、绩效考核为学校教师管理工作提供借鉴。

绩效考核在对教师管理的各方50面工作进行综合价值判断过程中，揭示了工作中的失误、失策与不足，为今后51管理工作的健康有序和谐发展提供借鉴。

52．53三、目前高校实行绩效评价制度存在的不足：54（一）绩效考核指标忽视教师个体发展55管理内容过于笼统，考核标准过于粗糙和模糊。

一般考核内容概括为德、56能、勤、绩、廉五个方面，考核中对这些方面只作原则性的规定，不便于具体57操作和掌握。

因此，考核中普遍存在以简单的评语评价员工的政治思想和工作58表现等，严重影响考核等次的客观性和公正性。

工作标准不能确切衡量，导致59管理者规避责任。

60另一方面，绩效评价的目标仅仅着重检查学校战略目标和具体任务的完成61情况，然而大大忽视了在制定教师绩效计划时教师主体的参与性，没有及时制62定一个让教师与学校绩效目标相同的自我发展目标，从而导致教师在关于评价63的指标目标制定中一般处于被动地位，没有充分地发挥教师的知情权、参与权、64决策权和监督权，破环了高校教师管理工作的民主氛围。

65（二）考评关系唯一66目前大学的管理人员考核多是由上级领导进行的审查式考核。

考核者作为67员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好或喜好等非客观因68素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的69欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。

而且必70要的考核人员（如同事、教师及被考评者本身等）的缺位往往导致考评结果的71失真。

72（三）考核缺乏反馈制度73现行的高校教师考核制度往往只重视考核的直接应用价值，即通过考核结74果对教师进行奖惩，而忽视考核以评促进的潜在价值，导致往往忽视考核的反75馈，忽视考核促进步、考核促完善、考核促发展的根本目的。

7677三、高校教师绩效考核体系的改进措施78绩效考核制度创新以成为当务之急，只有科学合理的考核体系才能正确反79映高校教师人力资源的整体情况，才能正确评价人才引进、岗位聘任等制度的80优劣，才能为分配制度、培训与开发制度等提供合理依据。

考核制度创新在内81容上要不断丰富完善、在方法上要进行选择优化，应根据高校教师的职业特点，82按照“客观、求是、简易、人性化”的原则建立科学的考核体系：83（一）设定考核指标：以人为本84首先，通过岗位分析制定的明确的岗位职责，这是是考核的依据与标准，85是对教师所应尽的职责的正式规定与要求，考核指标必须明确提供工作内容、86岗位职责，而且要围绕学校教学工作重点与学科整体发展目标，确定聘任期限87与考核指标。

88同时，绩效是教师个体能力、教育观念、教学技能、人生价值观等诸多因89素的综合体现。

所以，要提高进教师的绩效，考核指标的设计应必须要“以教90师为本”，致力于找寻教师个人专业与学校效绩目标发展的契合点，制定能够挖91掘教师发展的潜力、符合教育规律、适应教师工作特点的工作目标，从而更好92的发挥教师的自我激励作用，提高工作积极性。

93绩效考核是在全面质量管理理论方法的基础上设计的，应该强调教师的主94体参与，在整个绩效管理的过程中管理者应鼓励教师发表意见，提出自己的看95法与建议。

管理者应重新定位自己的角色，摆脱简单的单向管理，致力于建立96管理者与教师共同努力的合作型团队。

97(二) 制定考核方案：因地制宜98构建完整全面的绩效考核体系是一项较为复杂的工作，每一种考核方案都99有利弊，需要不断的在实践中加以改进与完善，由于各校的情况不同，教学工100作环境差异、队伍建设水平不一、人事政策规定迥异、构建教师考核体系必须101在充分调研的基础上，根据本校的实际情况，进行策略的最佳选择，从而取得102实施教师绩效考核的最大效益。

103（三）确立考核主体：客观全面104考核主体是考核体系构建的首要环节，对于不同的评价主体采用相同的考105核内容会影响评价的效度与信度，根据实际情况，对于不同的评价主体，应建106立不同的评价内容，如机关部处、院系领导注重教师的科研成果与完成各项任107务的质量与数量；学生关注教师的授课水平与专业素养；教师自身则重视自身108职业规划与专业化发展。

因此，处理好评价主体与评价内容的匹配关系，根据109评价主体的侧重点不同，制定针对性强，区分度高，范围全面的评价标准是提110高评价标准科学性与规范性的重要途径之一。

为此，学校在进行绩效考核时，111应建立起多层次、全方位、客观公正的评价体系。

这一评价体系应包括上级考112核、下级评议、教师互评、学生评价、教师自评和家长评定等几个方面。

113（四）完善考核过程: 重点突出114为了提高绩效考核效率，降低考核成本，并让教师清楚工作的重点，考核115要侧重于教师工作的主要内容，不要面面俱到，要关注存在的工作难点与突出116问题。

对于难于考核的内容要谨慎处理，认真分析它的可操作性和它在岗位整117体工作中的作用。

绩效考核是对教师履职过程与结果的评价，保持考核的全程118性与发展性，以便于调整目标与改进工作。

119（五）完善配套措施：优化升级1201、加强宣传力度、转变观念、明确考核以评促进的根本目的，减少教师对121绩效考核的抵触心理，争取教师队伍对绩效考核的广泛支持。

1222、成立绩效考核小组，明确考核人员与考核内容，做好教师绩效考核123的组织保障。

根据实际情况成立不同级别的考核小组，并对考核工作进行分工。

124如学校考核小组负责考核的部署、协调、监督与反馈；各学院的考核小组则进125行具体的组织实施。

1263、绩效考核必然涉及教师工作完成情况的数据收集，管理者在构建考127核体系的过程中要充分考虑数据收集的难易程度和完备情况，建立完善的工作128备案制度，确保考核工作的持续发展。

129130参考文献:131（1）付亚和，许玉林. 绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版132社,2003,4.133（2）全国高校辅导员工作创新论坛论文集[R].中国人民大学出版134社,2009,9.135（3）戴玉纯著.基于战略的大学绩效管理[M].中国科学技术大学出版136社,2007,4.137（4）曾湘泉主编.大学人力资源管理[M].中国人民大学出版社2007,6.。