赋能概念的内涵【巩义丁⾹焦点解决第22期学员坚持原创分享第1041天】赋能概念的内涵赋能不仅能增加⼀个⼈主动掌控⾃⼰⽣活的能⼒，也能促使其积极参与民主化社会的社区活动。
因此，赋能可以是⼀种理论、⼀种架构、⼀种⾏动计划、⼀种意识形态，或⼀种过程。
然⽽，赋能到底有哪些内涵呢？虽然很多研究者将赋能视为⼀个⽬标或介⼊的成果，但未在其⼯作中将赋能的定义清楚地界定。
为了能更具体地定义赋能的内涵，将赋能的内涵分为⼆⼗个维度：1肯定的：坚持⾃⼰的信念、价值与感受。
2⾃治的：⾃律、不被抑制、⾃我满⾜。
3合作的：与他⼈能合作解决问题或达成共同⽬标。
4专注的：能全然投⼊于所做的事。
5胜任的：有能⼒的、有资格的、有适当表现的。
6社区导向的：参与社区⼀个特定团体，与⼈有直接的互动。
7有创造⼒的：有原创性、独创⼒、发明⼒。
8⽆能导向的：能接受⽆能是⼈性中⼀种正常的特质。
9⽬标导向的：能努⼒去达成个⼈的标准或期望。
10独⽴的：可免于受别⼈的主宰或左右。
11相互依赖的：了解⾃⼰对别⼈的依赖，以及和别⼈相互联结的责任。
12内控的：能觉知到个⼈或环境的⼒量或权威。
13负责的：为个⼈⾏为及结果负起责任。
14引以为荣的：为某些⾏为的结果、关系，或拥有权感到⾼兴或得意。
15⾃我辩护的：以内在⼒量和⽀持⾃⼰的⾏为为基础，坚持⾃⼰的权利。
16⾃我效能⾼的：相信⾃⼰是有能⼒的，相信只要努⼒即可达成所欲。
17⾃知的：能分析与了解⾃⼰的情感、价值与抱负。
18⾃⽴的：能创造⾃⼰的机会与资源。
19、⾃能感⾼的：能在正向的结果，以及有价值感之间发展或维持坚固的联结。
20有社会责任的：了解与认同所归属的集体中⼤多数⼈的福利。
赋能的范围相当多，包含⾃治、⾃我效能、⾃尊的概念，同时还有⽐这些概念更为⼴泛的内涵，尤其赋能除了认知层⾯的概念外，还具有⾏动层⾯的要素。
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赋能心得感悟范文(6篇)赋能心得感悟篇1 正如书的名字——赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键。
随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。
如果你不能够及时的掌握全面的信息，是不可能做出正确的决策的。
而在这种情况下，如果所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策链条过长，贻误战机，总之，不是找死，就是等死。
“赋能”是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。
从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。
当然，赋能并不是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。
做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队目标的决策和行动。
共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。
“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。
读后感·而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入计划”和“联络官计划”。
给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。
园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，也就是构建它的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要职责。
现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。
书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。
当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。
即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。
我相信，很多领导都有这样的感觉，由于距离战场太远，加上信息透明度不够，自己越来越不敢做决策，不敢“转身”，因为“转身”的结果，经常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至是巨大的。
加强组织赋能 提升队伍建设 文/国网北京市电力公司 贾海生“赋能”最早是积极心理学中的一个名词，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。
赋能可以是一种理论、一种架构、一种行动计划、一种意识形态，或一种过程，能够提供员工能够更高效创造的环境和工具，为每一个员工创造平台和机会，去完成他们想要完成的事情。
组织赋能则强调通过组织设计、安排来实现赋能，进一步提升组织创造力，提高管理效率效益。
背景分析该地市级供电公司辖区范围较小但政治任务重，人员数量众多且协同难度大，组织稳定性高，职责分工明晰，能够顺利完成各项任务，但随着内外部环境的变化，传统组织的管控模式下，一些问题和不足也逐渐突出，可以概括为“两多两少、两强两弱”。
积累矛盾多，解决问题少。
公司承担的政治责任和社会责任重大，各项任务往往布置急、时间紧、要求高。
在这种压力下，对一些问题和矛盾采取了“放一放”的态度，没有及时解决。
经过长期积累，各种问题逐渐沉淀发酵，错综交织，导致微小问题放大化、简单问题复杂化、单一问题多样化，解决起来更加棘手。
专业分工多，协同合作少。
各部门存在不同程度的本位主义，一些涉及专业广、环节多、周期长的工作推进力度不够、效果不好。
党政之间沟通配合、理解支持不够；职工与公司间的心理纽带较为薄弱，没有形成将自身成长与公司发展紧密相连的氛围。
与上级单位、政府部门等沟通汇报不够、感情联络不够，外部关系不是特别融洽，一些工作得不到全力支持。
人员素质强，发挥效能弱。
公司人员素质总体较高，新职工多为国家重点专业高校毕业，专业对口，上进意愿强烈；老同志经过多年实践检验，锻炼了综合能力，积累了丰富经验。
但公司的人才选用、交流及激励机制不完善，不能做到人尽其才；人员流动性差，队伍缺乏生机活力，主动学习、持续提升的意识不强。
攻坚能力强，争先意识弱。
具备攻坚克难打硬仗的勇气，但在日常工作中，仅满足于完成任务，不追求争先夺标，满足于“过得去”，不追求“过得硬”。
