摘要
传统的组织行为文献中，领导理论关注个人与工作小组间的关系，大量研究集中于中层或基层领导，而很少关注战略性领导和愿景型领导。愿景型领导作为一个新的研究方向，其中存在着很多待研究的问题。本文关注于愿景型领导的成功模式，并以马云为例，在对其成功历程的分析中与愿景型领导相结合，得出结论。通过分析，可以看出愿景型领导的关键是共同愿景的提出与学习型组织的建立。
关键字：愿景型领导，马云，学习型组织
第一章愿景型领导
1.1 愿景型领导产生的背景
传统的组织行为文献中，领导理论关注个人与工作小组间的关系，大量研究集中于中层或基层领导，而很少关注战略性领导和愿景型领导(Bass，1981)。同时战略管理研究中也忽视了企业家及其高层管理团队在战略形成、实施和控制过程中的作用(McKiernan，1996)。Eddy(1974)是较早认识到这一缺口的学者，其博士论文集中研究了企业家及其高层管理团队在战略计划和战略实施中的行为特征和作用。Miles和Snow(1978)从企业家及其高级管理团队在战略形成的作用角度把企业战略分为4种类型：先知先觉者(prospector)、先知后觉者(analyzer)、后知后觉者(defender)和不知不觉者(reactor)。20世纪80年代，学术界(Mendell& Geriuoy，l984)和实践界(Businessweek，1984；Kiechel，1986)把战略与领导相结合产生“愿景型领导”概念。
愿景化过程由三阶段构成(Westley & Mintzberg，l989)：领导对未来组织状态的想像；领导有效地描述愿景并传递给追随者；授权使追随者能有效地演出愿景。愿景型领导并非传统意义上的“设定方向、做重大决策和激励下属”，而是进行五项修炼——自我超越(personal mastery)、改善心智模式(improving mental models)、建立共同愿景(building shared vision)、团体学习(team learning)和系统思
考(systems thinking)。愿景是对未来的憧憬和想像，回答“我或我们想创造什么?未来我／我们将成为什么?”。根据W estley和Mintzberg (1989)、Shrivastava和Nachman (1989)、Senge (1990)和Collins和Porras(1994)的研究，愿景形成直至其被接受为“共同愿景”是一个过程，其本质既是领导者的心智过程，也是领导者与其下属心智互动的过程。愿景过程由两个时点分割为3个阶段：阶段一，愿景显现与产生，其结果是形成模糊的、粗糙的愿景；阶段二，愿景传播、成熟并被成员广泛接受，其结果是形成明晰的、成熟的愿景；阶段三，愿景执行与实施，努力实现愿景所想像、所描绘的未来。在执行与实施某一愿景过程中，组织可能会显现和产生新的愿景：愿景所描绘的蓝图基本实现，人们会对未来产生新的憧憬。人及其组织就是在不断憧憬、不断追求的过程中进步的，正是彼岸和此岸间的张力促进并引领人及其组织前进。然而，彼岸和此岸间的张力永远是“虽不能至、心向往之”的心智力量。
1.2 愿景型领导的一种模式
1.2.1 愿景的产生
一个清晰而富有激情的愿景包括以下要素：
1.它是一个简单、清晰而又易于理解的目标；
2.它是一个具有挑战性的理想目标，同时它又是一个现实的可以实现的目
标；
3.它具有价值、情感和理想；
4.关注未来但以现在为着眼点。
领导者对于愿景的产生与发展有着关键的作用，他们通过自己的心智力量（包括想象力、灵感、远见与洞察力等等），运用归纳演绎的方法产生愿景，并通过有效的鼓励、演讲和讲故事等宣传发展自己的愿景进而成为共同愿景。
1.2.2 建立共同愿景
建立共同愿景的三种方式：
1.集成式愿景
振臂一呼，应者云集，那些有相同个人愿景的人组成一个集体，在集体中再进一步实现共同愿景的构建，这就是集成式。许多协会和团体共同愿景的建立属于这种类型。招聘新员工时，不仅看素质和能力，同时强调个人发展及个人愿景与组织愿景的匹配性，也可以看作是通过集成式路径建立组织共同愿景的方式。
2.凝炼式愿景
凝炼式则是把大家心灵深处的共同的意象挖掘出来，并进行凝炼，进一步构建共同愿景。这一路径的特点是“从群众中来，到群众中去”。适用于那些组织成员同质性很强又积极面向未来的组织。
3.影响式愿景
影响式建立共同愿景的途径讲的主要是从个人愿景建立共同愿景。从个人愿景建立共同愿景，并不意味着一定从组织最高首领的个人愿景到组织的共同愿景。也可以借助于前辈，还可以借助于外部。但通常情况下，基于一个组织的领导者的地位和作用，共同愿景的构建常见的情况确实一般是从决策核心层的人发起的。特别是那些希望构建共同愿景，而从前没有共同愿景或不注重共同愿景构建的组织，更是这样。
1.2.3 愿景的实现
不同于以往的简单执行目标决策，愿景型领导旨在通过激励指导追随者创造出与组织愿景一致的个人愿景来实现组织共同愿景。组织抱定决心创建共同愿景，就会持续地鼓励其成员建立他们的个人愿景，开始围绕共同愿景形成共同的心智模式。由此改变组织的注意力，从关注眼前转化为关注“未来”，形成合力和协同效益。
图1-1 愿景实现
1.2.4 新愿景的诞生
在执行与实施某一愿景过程中，组织可能会显现和产生新的愿景：愿景所描绘的蓝图基本实现，人们会对未来产生新的憧憬。除此之外，当愿景受到极大阻碍时，也应迅速修缮；另外，在组织共同愿景的实现过程中，小组在不同阶段也应确立不同的愿景。
新愿景的诞生依赖于在共同愿景实现时团队成员心智模式的自我超越，一个成功的领导者不仅仅是实现自己的愿景，而且应该能带领追随者实现他们自己的愿景，最成功的结果就是“自我领导”的实现从而促成新的领导者的诞生。换句话说，领导者真正的意义在于组织的成功而不是个人的成功，所以必须注重愿景的传递。
第二章马云简介
2.1 马云生平
浙江杭州人，毕业于杭州师范学院外语系，硕士学位。曾任杭州电子工学院英语教师。1995年，马云作为翻译首次访问美国，并且首次接触到了因特网，回国后创办网站“中国黄页”。1997年，加入中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。
1999年，正式辞去公职，创办阿里巴巴网站，开拓电子商务应用，尤其是B2B业务。目前，阿里巴巴是全球最大的B2B网站之一。阿里巴巴网站的成功，使马云多次获邀到全球著名高等学府讲学，当中包括宾夕法尼亚大学的沃顿商学院、麻省理工、哈佛大学等。
1988年-1995年杭州电子工业学院英文及国际贸易讲师。
1995年-1997年创办中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页”。
1997年-1999年加盟外经贸部中国国际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场。
1999年至今创办阿里巴巴网站，并迅速成为全球最大B2B电子商务平台，目前已成亚洲最大个人拍卖网站。
