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标杆网点打造心得体会模板一、背景介绍在现代快速发展的社会中，企业在市场竞争中如何突破重围、立于不败之地成为了一个十分重要的问题。
作为企业的重要组成部分，门店的打造和经营对于企业的发展具有至关重要的作用。
因此，打造标杆网点成为了企业追求的目标之一。
本文将以一个标杆网点的打造经验为例，总结出一些心得体会，以期能够对其他企业在打造标杆网点上有所帮助。
二、选择合适的位置网点的位置对于成败有着非常重要的影响。
因此，在选择网点的时候，必须充分考虑到交通便利性、人流量、周边竞争对手等因素。
对于公司来说，选择一个位于市区繁华地段的位置是很关键的。
三、完善的内部管理体系内部管理体系是一个企业运行的基石，也是打造标杆网点的前提。
在网点的打造过程中，需要保证人力资源的合理配置，建立科学的考核机制，并进行不断优化。
四、注重员工培训和激励员工是企业最重要的资产之一，员工的素质和服务水平直接影响到网点的形象和业绩。
因此，在打造标杆网点的过程中，需要注重对员工的培训和激励。
五、提供差异化的产品和服务在竞争激烈的市场环境中，提供差异化的产品和服务是打造标杆网点的重要手段之一。
企业需要通过不断的市场调研和产品研发，提供符合消费者需求的产品和服务。
六、注重用户体验用户体验是一个企业与消费者之间建立良好关系的关键，是打造标杆网点的核心要素之一。
企业需要通过提供优质的产品和服务、专业的咨询和建议、舒适的购物环境等手段来提升用户体验。
七、利用互联网和新媒体手段互联网和新媒体的普及为企业的宣传和推广提供了更广阔的平台。
通过利用互联网和新媒体手段，企业可以将自己的品牌形象和产品优势传达给更多的消费者。
八、与其他企业进行合作在打造标杆网点的过程中，与其他企业进行合作也是一个重要的手段。
通过与其他企业的合作，可以共享资源，提升网点的竞争力和影响力。
九、建立反馈机制建立反馈机制可以帮助企业及时了解消费者的需求和意见，从而不断改善和优化自己的网点。
浅谈如何提升银行网点竞争力
随着市场竞争的加剧，银行网点的竞争力可能会面临严峻考验，从而获得更多的客户资源。
传统的银行网点，以及新兴的网络银行，都将在竞争中进行综合考量，提升自己的竞争力，以便将资源聚集到自己身上。
因此，提升银行网点竞争力是当前银行经营者的必要策略。
首先，银行要提高自身服务的质量，从而提升银行网点的竞争力。
每家银行都有其自身的服务质量，以及各不相同的服务运营模式。
银行要加强服务一致性，提高客户服务素质，提高服务效率，从而吸引更多的客户来使用，从而提升自身的竞争力。
再次，要注重信息系统的建设。
信息技术的进步，使得人们更容易获取信息，这也是提升网点竞争力的一个重要因素。
银行要利用信息技术，建立高效的信息系统，使用户可以在最短的时间内获取信息。
金融观察Һ㊀Ｇ银行以对公业务提升增强网点竞争力的实践与思考王㊀震ꎬ叶蓉宣摘㊀要:网点是银行经营的最基本单元和业务发展的最前沿阵地ꎬ是全行基础性㊁战略性的核心经营资源ꎬ只有激发好网点细胞的经营活力ꎬ银行市场竞争力才有提升的基石ꎮ近年来ꎬＧ银行围绕增强网点效益贡献和竞争能力的目标ꎬ以提升网点对公服务能力为抓手ꎬ积极探索网点综合化转型新路径ꎬ对标对表ꎬ赋能达标ꎬ推动网点业务公私联动㊁协调发展ꎬ取得了积极成效ꎮ关键词:经营管理ꎻ营业网点ꎻ对公服务能力中图分类号:Ｆ８３２.３㊀㊀㊀㊀㊀㊀文献标识码:Ａ㊀㊀㊀㊀㊀㊀文章编号:１００８－４４２８(２０２０)４１－０１４７－０２一㊁网点对公业务提升的背景与思考(一)网点对公业务提升是全行经营转型的必然路径当前市场利率化步伐加快ꎬ同业竞争愈发激烈ꎬ而竞争的主要核心是客户维护水平和成本管理水平ꎬ出色的客户服务理念和优秀的成本控制水平是银行的核心竞争力ꎮ通过网点综合化转型ꎬ改变条线㊁网点单打独斗的经营模式ꎬ全面提升各类资源的综合利用效率ꎬ以规模大㊁成本低㊁效率高的优势抢占市场ꎬ将是国有银行盈利模式升级的必由之路ꎮＧ银行是对公业务强行㊁资产业务大行ꎬ对公条线营业贡献占比近６０％ꎬ公司贷款余额超７０００亿元ꎬ但在新形势下传统经营模式亟待转型ꎮ要实现高速增长ꎬ潜力在负债业务㊁在零售业务ꎬ根本还是在各类客户的竞争和维护ꎮ对公客群具有爆发增长的潜力ꎬ也能带动零售客户的批量增长ꎬ而对公客群的快速增长离不开网点对公服务能力的提升ꎬ需要全行网点形成共振ꎬ促进对公负债㊁结算类中收增长ꎬ带动零售客群的联动发展ꎬ形成全行盈利贡献的新增长点ꎮ(二)网点对公业务提升是Ｇ银行发展的内在需要Ｇ银行网点在行政授权上具备了全功能全覆盖条件ꎬ但受历史原因影响ꎬ网点经营呈现小网点多㊁低效网点多㊁低效网点人员占用多的 三多 现象ꎬ通过对公业务提升快速提振网点规模和贡献ꎬ是分行发展的内在需要和转型的内生动力ꎮ２０１９年末Ｇ银行对公网点数达到了９６９个ꎬ占网点总数的９０.１％ꎬ综合化水平较系统内先进行仍有差距ꎻ对公业务集中在支行营业室的比率偏高ꎬ占比１３.４％的支行营业室贡献了３４％的客户和４３％的日均存款ꎻ网点间对公业务发展不均衡ꎬ全行存款５亿元以下网点４２９家ꎬ对公存款５０００万以下网点２９１家ꎬ近半数的网点客户㊁存款规模偏小ꎬ利润贡献不足ꎬ网点对公服务业务整体提升空间较大ꎮ(三)网点对公业务提升是网点转型的战略方向Ｇ银行总行制定了深化网点转型战略ꎬ实施 优化调整㊁减负赋能㊁智慧转型㊁协调营销㊁生态建设 五大工程ꎬ对强化网点对公功能㊁通岗融合㊁优化考评等提出了具体要求ꎬ为全行网点新一轮发展奠定了基石ꎮ围绕网点发展战略ꎬ以对公业务提升为突破点ꎬ以公促私㊁以私辅公ꎬ可以打开网点发展的新局面ꎮ综上所述ꎬ从外部看利率市场化带来了 盈利转型升级 压力ꎬ促使我们要走网点集约化㊁综合化的发展道路ꎬ从内部看Ｇ银行网点对公服务力提升的潜力较大㊁条件具备㊁契合总行战略方向ꎮ因此ꎬ我们更要加快步伐ꎬ聚焦网点对公业务提升ꎬ重塑经营定位㊁明确目标路径㊁搭建服务平台㊁优化考评体系ꎮ二㊁Ｇ银行提升网点对公业务的实践和成效在对辖内网点经营状况充分调研论证的基础上ꎬＧ银行在全行１０００多家营业网点ꎬ全面推进网点对公服务力提升工作ꎬ围绕理念㊁目标㊁路径㊁服务㊁管理 五个统一 积极探索实践ꎮ(一)在理念上ꎬ统一网点功能定位网点功能定位为利润中心㊁客户中心㊁产品中心㊁营销中心ꎬ核心功能是利润中心ꎬ不再简单地以周边公私客户资源禀赋来划分功能定位ꎬ网点不是单一部门的网点ꎬ它是我行服务实体经济和民生普惠的重要载体ꎬ是营销拓展的基本阵地ꎬ是场景体验的落地平台ꎬ也是展示形象声誉的重要窗口ꎮ网点向客户提供产品既有公司产品ꎬ也有个人产品㊁小企业产品㊁私人银行产品ꎮ同时ꎬ网点也是一个经营中心ꎬ承担着业务增长㊁客户拓展㊁风险控制㊁经营业绩等多方面的经营目标ꎮ(二)在目标上ꎬ统一网点对公赋能达标管理Ｇ银行以提升公司客户㊁公司存款竞争能力为导向ꎬ推进网点对公业务 赋能达标 工程ꎬ按照 抓两头㊁带中间 的思路ꎬ围绕对公低效网点提升㊁标杆网点建设２条主线ꎬ对不同区域㊁不同业态的网点分类施策ꎬ开展 ４＋２ 达标管理ꎮ一是对公低效网点达标ꎮ根据网点业态ꎬ逐一明确结算账户㊁优质客户㊁基础产品㊁对公存款４类指标达标标准ꎬ按季分批制订低效网点提升计划ꎬ分支行分管行长作为低效网点达标的第一责任人ꎬ做好统筹落实ꎬ通过３年左右时间ꎬ补齐竞争力弱的网点短板ꎮ２０１９年ꎬ全行拓户低效网点减少５３家ꎬ降幅８.８％ꎬ顺利完成达标目标ꎮ二是对公标杆网点提升ꎮ通过树立标杆和典型引路的方式带动全辖网点提升对公服务能力ꎬ优选１５９家 存款体量大㊁提升空间大 网点作为提升目标ꎬ在人员㊁考核㊁营销综合化等方面创新推动ꎬ探索可复制㊁可推广的提升路径ꎬ２０１９年末Ｇ银行７１家网点被评选为对公业务标杆网点ꎬ标杆网点拓户同比增长４８％ꎮ(三)在路径上ꎬ统一网点综合化经营要求Ｇ银行改 单足跳 为 两条腿走路 ꎬ实施网点对公功能及对公人员达标ꎬ强化公私一体化经营ꎮ一是网点对公功能达标ꎮ推进对公结算功能㊁对公低柜㊁对公自助机具等基础服务全网点覆盖ꎮ二是对公人员达标ꎮ加强产品经理和网点客户经理联动ꎬ在支行层面建立了一支１５５人的产品营销经理 柔性团队 ꎬ完善 柔性团队 与客户经理的结对帮扶和联动营销机制ꎮ强化客服经理通岗履职ꎬ２０１９年实现通岗的客服经理占比达到８０％(含)以上ꎮ组织网点负责人㊁客户经理参加结现专业资格考试ꎬ引导基层管理者㊁客户经理懂产品㊁会营销ꎮ三是推进公私联动ꎬ梳理网点对公㊁私银及个人中高端客户资源ꎬ挖掘其背后的对私对公业务资源ꎬ通过名单制开展公私一体化营销ꎬ加强网点客户经理全产品㊁全业务培训ꎬ夯实网点公私联动营销服务基础ꎮ７４１(四)在服务上ꎬ统一网点赋能减负的要求以优化网点服务效率为目标ꎬＧ银行持续深化银政合作ꎬ工商企业通业务从纯线下的１.０版本升级到线上全链通３.０版本ꎬ加强行政审批中心一对一服务ꎬ输出预约开户ＡＰＩ将网点拓户源头前移ꎮ探索服务场景创新ꎬ辖内支行依托工商企业通平台ꎬ在溧水政务中心利用便携式智能设备提供一站式工商注册㊁银行开户服务ꎬ高度契合省政府推动的 ３５５０ 工程ꎬ为优化银商环境提供了新路径ꎮ组建区域小组赴支行网点开展对公客户集中营销㊁产品培训及业务调研ꎬ并通过 月月大讲堂 等形式加强网点对公服务支持ꎮ全网点推广４０分钟对公标准开户流程ꎬ投产 Ｅ填单 ㊁精准营销系统等网点流程优化项目ꎬ切实提升网点对公服务效率ꎮ(五)在管理上ꎬ统一网点综合化考评机制为有效推动经营战略 最后一公里 落地ꎬ强化 以客户为中心㊁以效益为导向 的经营理念ꎬ持续推进网点综合化考核改革ꎬ建立有效的战略传导和激励约束机制ꎬＧ银行制定«营业网点及网点员工绩效考核管理办法»ꎬ作为全行网点层面统一的考核管理办法ꎬ优化网点人员考核评价机制向基层员工赋能ꎬ通过综合化考核机制完善网点考核模式ꎬ落实网点建设的制度配套ꎮ围绕五位一体的总体布局ꎬＧ银行初步搭建了网点对公服务力提升的推动体系ꎬ在综合化转型㊁基础业务推动㊁产品赋能方面的探索和实践取得一定成效ꎬ在总行２０１９年网点对公服务能力考评中实现了系统第一的突破ꎮ１.综合化对网点竞争力拉动效应显著２０１９年末ꎬ全行各项存款５亿元以上网点５４５家ꎬ网点综合化率９７.２％ꎬ较５亿元以下网点综合化率高１１.９个百分点ꎮ县域支行中ꎬ网点综合化率１００％的支行网均存款１０.６亿元ꎬ网均利润１９１２万元ꎬ网均中收６９７万元ꎬ较网点综合化率低于９０％的支行网均存款㊁网均利润㊁网均中收分别高２亿元㊁５６５万元㊁２１３万元ꎬ网点综合化带来的效益凸显ꎮ２.网点对公基础业务快速提升Ｇ银行充分压实网点拓户提质工作ꎬ２０１９年对公拓户实现历史最佳业绩ꎬ新开对公结算账户１７.２万户ꎬ位列四行第一ꎬ同比增长５３.３％ꎬ新开结算套餐５万套ꎬ同比增幅５７０％ꎮ全行２０家网点进入总行开户百强ꎬ７３１个网点拓户超过５０户ꎬ同比增加９５个ꎮ来自网点销售的自助回单打印㊁财智账户㊁电子银行结算㊁工银信使四项基础产品中间业务收入５.１７亿元ꎬ同比增长１.０１亿元ꎬ增幅２４.３％ꎮ３.产品赋能有效提升网点客群服务水平推广手机预约㊁全链通等线上开户渠道ꎬ优化尽职调查㊁信息录入环节ꎬ调研反馈对公开户时长缩短近１小时ꎬ提升了网点商事服务水平ꎮ产品助力网点吸客ꎬ通过连锁商户的场景营销ꎬ利用收款管家将门店收款集中总部账户ꎬ配套个人收单服务ꎬ打破了网点传统经营的地域限制ꎬ实现了公私一体化发展ꎮ三㊁下一步探索方向网点对公业务提升是一项系统性工程ꎬ在盈利能力㊁获客能力㊁服务能力㊁人员队伍建设方面仍需持续深入推进㊁不断总结完善ꎬ下一步将围绕网点综合化改革落地㊁线上线下获客平台建设㊁核心客群服务赋能积极探索ꎬ加快全行网点共振提升ꎬ持续做大贡献ꎮ(一)以网点三大综合化改造加快提升网点竞争力１.功能综合化推进单一网点的综合化改造ꎬ包括对公对私功能的综合化㊁线上线下业务的综合化㊁本外币业务的综合化ꎮ在人力资源和风险管理能力配备的基础上ꎬ提升对公服务功能ꎬ提高对公存款占比ꎮ尚未开通对公业务的要尽快开通ꎬ已经配备的要加强业务培训ꎬ切实提高网点的综合服务能力ꎮ２.人员管理综合化以网点岗位运行改革为契机ꎬ减少业务技能单一或从事简单服务的人员ꎮ营销人员交叉持证相互兼岗ꎬ承担对公客户经理㊁个人客户经理角色ꎻ客服人员要承担好厅堂服务和业务处理ꎬ让高柜低下去ꎬ让柜员走出来ꎻ网点负责人㊁运营主管相互代为履职ꎬ助力行商营销ꎮ加强各层级的培训ꎬ提高综合化业务能力ꎬ实现员工通岗能力的提升ꎬ最大限度地发挥网点员工效能ꎮ３.考评综合化围绕存款㊁利润㊁客户㊁中收㊁风险㊁服务六大维度ꎬ对网点㊁网点负责人㊁运营主管㊁客服人员㊁营销人员综合考评ꎬ统一指标ꎬ区分权重ꎬ分别考核ꎮ简化考核指标ꎬ降低考核体系的解读难度ꎻ帮助网点负责人经营意识的培养和管理作用发挥ꎻ加强考核结果解读和反馈ꎬ及时进行网点窗口指导ꎬ实现考核闭环ꎮ(二)以线上线下一体化平台建设提升网点获客能力构建线上线下运营新模式和 新渠道入口＋特色化场景＋生态化商圈 营销新模式ꎮ进一步打通各渠道㊁各平台㊁各系统边界ꎬ解决好线上线下割裂的问题ꎬ建立信息共享㊁流程扣合㊁资源交互的服务新模式ꎬ实现客户需求快速响应ꎮ丰富并推广５Ｇ㊁ＷｉＦｉ㊁蓝牙㊁ＬＢＳ及智能硬件等新渠道入口矩阵ꎬ建立基于客群特征的精准信息触达机制ꎬ实现网点与周边客群的强连接ꎮ积极拓展网点的公共服务㊁商事服务㊁消费㊁旅游㊁教育㊁收藏等细分特色场景ꎬ为对公与个人客户提供金融与泛金融全方位服务ꎮ从商户＋客户㊁个人＋对公㊁线上＋线下ꎬ加强跨界合作ꎬ打造生态化智慧商圈ꎬ实现内外合作生态黏客ꎮ通过 共性＋特色 ㊁１＋Ｎ群落式建设ꎬ实现网点间业务发展协同互补ꎬ辐射带动更多网点共同提升ꎮ(三)以服务赋能提升网点核心客群维护能力１.产品赋能加强网点核心客户的竞争㊁维护和建池建库工作ꎬ运用普惠小微快贷㊁ 两池一聚 ㊁财资云㊁收款管家等有技术优势的产品ꎬ组织开展核心客群攻坚活动ꎬ坚持新开户全员做ꎬ纳税大户挂牌做ꎬ新兴客户重点做ꎬ亿元客户高层做ꎬ加快做大亿元以上公司客户规模ꎮ２.综合服务赋能由产品营销向客户服务转变ꎬ摒弃单产品营销方式ꎬ从满足客户综合需求的实际出发ꎬ从全方位提升客户体验的目标出发ꎬ加快构建综合营销㊁综合服务㊁综合定价的经营模式ꎮ３.业务流程赋能推进物理网点服务智能化ꎬ加快推进手机预约开户㊁码上赢及智能开户等线上产品应用ꎬ提高开户服务的标准化和时效性ꎮ通过客户经理队伍建设抓重点对公产品的传导落实及业务培训ꎬ形成对网点常态化的支持服务机制ꎮ参考文献:[１]余日波.基于综合竞争力视角下商业银行网点综合化建设研究[Ｊ].上海金融ꎬ２０１４(９).[２]翟世勇.营业网点功能定位与分类管理策略研究[Ｊ].农村金融研究ꎬ２０１５(４).[３]张红梅.ＡＢ银行营业网点综合化转型策略研究[Ｄ].济南:山东大学ꎬ２０１４.[４]杨彬彬.营业网点对公服务能力建设路径研究:以江苏农行为例[Ｊ].农银学刊ꎬ２０１６(２).作者简介:王震ꎬ男ꎬ江苏南通人ꎬ硕士研究生ꎬ经济师ꎬ中国工商银行江苏省分行ꎻ叶蓉宣ꎬ女ꎬ江苏南京人ꎬ硕士研究生ꎬ经济师ꎬ中国银行江苏省分行ꎮ８４１。
AND 王珣（中国建设银行江西省分行，南昌330006）摘要：当前，各大股份制商业银行都在全力强化自身建设，城市中心区同业金融竞争日趋激烈。
银行营业机构如何能在激烈的同业金融竞争中发挥好商业金融主渠道的作用，如何通过提升综合竞争力和执行力推动业务快速发展，全面控制风险，成为各大商业银行急需解决的问题，立足中国建设银行营业网点自身及经营环境，就提升营业网点综合竞争力进行粗浅的思考。
关键词：营业网点；竞争力；执行力；控制力中图分类号：F832.2文献标识码：Ａ文章编号：1005-913X （2019）08-0108-02收稿日期：2019-04-16作者简介：王珣(1974-)，男，南昌人，经济师，硕士，研究方向：货币银行学。
在当前经济新常态和互联网金融的大环境下，我国银行业所面临的金融环境正发生全面并且深刻的变革。
利率市场化、互联网金融等对银行业的传统经营模式带来了强力的冲击，银行业面临的经营环境愈发复杂，盈利空间不断被压缩，并且同业金融竞争日趋激烈。
基层营业网点作为商业银行最基本的单元，不仅是客户拓展维护、产品服务营销的核心阵地，更是线上渠道及智能场景的落脚点，并且商业银行特定业务的复杂性及风险控制的严格性，决定了银行基层营业网点具有不可替代的作用。
特别是近两年来，网络用户数量增速放缓，线上渠道的流量红利逐渐减弱，线下渠道迎来了价值重估的难得机遇。
营业网点作为银行线下渠道的主要构成，其综合竞争力的高低是影响商业银行整体竞争力水平的重要因素。
因此，如何整合线下渠道资源，提升营业网点综合竞争力成为各家银行面临的重要课题。
营业网点是银行业务经营的最前沿和经营效益的重要支撑，营业网点竞争能力是商业银行最主要的核心竞争力。
2014年以来中国建设银行将“综合性经营、多功能服务、集约化发展、创新型银行、智慧型银行”的转型方向纳入了建行发展战略。
转型战略实施已初步构建了产品丰富、优质全面、响应及时、服务便捷、客户体验市场领先的多功能服务体系。
解析中国商业银行网点的核心竞争力摘要：随着商业银行的改制，基层网点的核心竞争力也发生了质的转变，提高网点的综合绩效，是网点可持续发展的关键。
因此，分析网点的核心竞争力，有利于了解网点的经营现状，提出合理化建议。
关键词：商业银行网点核心竞争力经营网点作为商业银行的基层经营单位，是市场经营的前沿。
在实行扁平化的管理模式下，经营网点竞争力的强弱将直接影响着全行的经营与发展。
因此，提高基层网点的核心竞争力，提高综合绩效，是商业银行可持续发展的关键所在。
一、影响基层网点核心竞争力的因素核心竞争力的概念是上世纪九十年代由美国学者普拉哈拉德和哈默尔率先提出的，后几经衍变，现在的概念是针对竞争对手而言的，是指企业独有的、可实现产品差异化或持续低成本的力量，是由企业拥有的为客户创造价值的资源或要素以及其创造价值的能力所组成。
商业银行基层网点的核心竞争力表现在哪些方面呢？是指为客户服务时所运用的技术、产品和人力资源，这些资源又在为客户创造价值的过程中积累了丰富的服务技能。
基层网点通过整合这些服务技能与资源，逐渐向服务差异化、提高客户忠诚度方面转型，因此这些服务技能与资源构成了网点的无形力量，是基层网点争取高端客户的利器。
而影响商业银行基层网点核心竞争力的关键因素在于：（一）网点利润空间过低通过数据调查显示，atm成本是网点成本的60%，而网络银行、手机银行的成本仅为网点成本的14%。
影响网点成本的因素较为复杂，包括功能结构、人员结构、网点定位和经营策略等，所以网点经营中常常出现成本投入过高却得到不相应收益的情况。
从网点经营来看，柜台业务多为小额现金业务，如存取款、贷记卡还款、挂失等，占用网点资源多，且利润空间低。
（二）网点工作效率过低在对基层网点员工培训中，习惯性强调规章制度和业务操作，往往忽略了销售意识和服务礼仪等营销知识的培训，致使网点员工在业务受理时，过于强调风险意识，没能做好风险管控与业务发展的均衡发展，制约了网点的高端客户、忠诚客户发展。
提升银行营业网点综合竞争力的思考随着金融科技的不断发展和银行业竞争的加剧，银行营业网点的综合竞争力愈发成为银行经营的关键因素之一。
提升银行营业网点的综合竞争力，不仅能够增强银行的市场地位，还能够提升客户体验和服务质量。
如何有效地提升银行营业网点的综合竞争力成为了银行业务经营的重要课题。
一、提升银行营业网点的硬件设施一家银行的网点硬件设施是客户第一印象的重要组成部分。
要提升银行营业网点的综合竞争力，首先要做好硬件设施建设。
银行可以通过提升网点的空间布局，优化柜台设置，增加自助设备，提高网络接入速度等措施，来提升网点的硬件设施水平。
银行还可以引进先进的科技设备，比如人脸识别、指纹识别等技术，提高网点的安全性和便捷性，提升客户的办理体验和满意度。
硬件设施只是提升银行网点综合竞争力的一部分，更重要的是提升软件服务水平。
银行可以通过提升网点员工的专业水平，加强员工培训和教育，提高员工的服务意识和服务技能，增强网点服务水平。
银行还可以通过完善网点的服务流程和业务流程，提高业务办理的效率和准确性，缩短客户的等待时间，提升服务质量。
随着互联网的快速发展，大部分的银行客户都习惯使用网上银行、手机银行等网络渠道进行业务办理。
提升银行营业网点的综合竞争力还需要加强网络渠道的建设。
银行可以通过不断扩大网络渠道的覆盖范围，提高网络渠道的安全性和便捷性，引导客户主动选择使用网络渠道办理业务，减少网点客户流量，提升网点的运作效率和服务质量。
银行的品牌形象是银行的核心竞争力，也是提升银行网络综合竞争力的关键之一。
银行可以通过提升网点的品牌形象，打造网点的金融服务品牌，吸引更多的客户到网点办理业务。
提升银行网点的品牌形象，还可以增强银行在客户心中的地位，增加客户的忠诚度，增加网点的业务量和利润。
要提升银行营业网点的综合竞争力，还需要加强网点的智慧化管理。
银行可以通过引入智能化的管理系统，提高网点的管理效率和管理水平，增强网点的业务运营能力。
在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型，即提升网点综合竞争力。
我行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。
根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。
改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应农业银行的发展需要。
尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点综合竞争力的提升，主要采取了以下几方面措施：1.加强领导。
网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。
,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。
对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。
2.坚持原则。
坚持优化布局、提高效益原则。
本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。
根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。
各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。
在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。
3.建立机制。
提升综合竞争力是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但提升综合竞争力的过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。
银行网点为何集聚及集聚时如何提高核心竞争力沈纬;蔡玉梅【摘要】网点综合实力的提升,成为商业银行可持续发展的关键.银行的产品和服务趋于同质化,此时的核心竞争力就成为成为至关重要的因素.基层网点的位置,规模是网点的硬实力;而金融技术、组织结构和人才资源是网点的软实力.在当今,基层网点转型已迫在眉睫,业务转型已蓄势待发之际,要两手抓两手硬,即抓好硬实力和软实力,从而提高基层网点的核心竞争力.【期刊名称】《赤峰学院学报（自然科学版）》【年(卷),期】2015(031)023【总页数】3页(P120-122)【关键词】基层网点;金融技术;组织结构;人才资源【作者】沈纬;蔡玉梅【作者单位】安徽大学, 安徽合肥 230601;安徽大学, 安徽合肥 230601【正文语种】中文【中图分类】F830.33网点机构是商业银行的基本经营单位，是市场运行的最前沿.它是商业银行变现自身品牌形象和内在实力的载体，也是银行主要的销售渠道.网点竞争力在扁平化管理模式下实施，将直接影响到整个行的运行与发展.因此，提高基层网点的核心竞争力，提高综合性能，是商业银行可持续发展的关键.伴随商业银行改革所形成不容小觑的的局面，基层网点核心竞争力将会有一种质的变化.网点综合实力的提升，成为商业银行可持续发展的关键.以该网点的核心竞争力进行深入分析理解，有利于提出合理的建议.核心竞争力的观点是二十世纪九十年代，由美国哈拉德和哈默尔教授首先提出，随着时代的演变，再加上各位后代学者的推动，现在理论是指企业独有的、能够实现产品差异化或持续保持低成本的经营能力，是由企业拥有的、为客户创造价值的资源或要素，由创造价值的能力所组成.银行基层网点的核心竞争力表现为给客户服务而使用的金融技术、金融产品和金融人才资源，为客户创建核心价值的过程中而积累了丰富而实用的服务技能、技巧和资源.银行基层网点积累的服务技能、技巧与资源要运用到服务和产品差异化、客户忠诚度方面.服务技能、技巧和资源变成银行基层网点的无形力量，从而使高端而又忠诚的客户蜂拥而至.[1]但是，目前的情况是银行的服务和产品趋于同质化，大量银行网点集中在同一条街上，甚至网点相邻！于是我们便产生一个问题，为什么会这样？我们可以用图形表示人口密度分度.该图形的长宽表示地域的宽广，图形中越高的地方表示人口分布越密集，越低的地方表示人口分布越分散.因为该图形是自相似的，从该图形中取一个具有一般性的样本，又因为区域是无限大，我们总可以把区域划分为底面为正方形的图形，如下图所示：假设该区域有一家规模相当的银行，由于假定人口分布如图所示.从社会的角度来看，银行应该待在所有客户办理业务时行走的总路程最短的地方.不难发现，这个位置就是图形的正中央.假设该区域有两家A、B规模相当，产品和服务同质化的银行，我们只考虑使该区域人们行走的总路程最短.如果每个客户总是选择最靠近他的银行，我们就应该让一个银行A待在图形对角线的1/4处，另一个银行B待在对角线的3/4处.处在图形中间的客户在两家银行之间无差异，每个银行都只占有一半的市场份额.但是A 沿着对角线向B移动一点，就将夺走B的一些顾客，而不会失去原先的一些顾客.向B移动，对于A上边所有客户来说，仍然是距离他们最近的银行，但是此时却更加接近A下边的顾客.因此，A的市场份额和利润都将增加.但是B也可以进行相同的推理—向A移动，它也可以在不减少原来客户的前提下，夺走A的一些顾客.这表明区域的均衡位置还是在图形的正中央.接下来假设该区域有三家A、B、C规模相当，产品和服务同质化的银行.我们还是只考虑使该区域人们行走的总路程最短.如果每个客户总是选择最靠近他的银行，我们一定能找到合适的A、B、C所待的位置.处于处在图形中间的客户在三家银行之间无差异，每个银行都只占有三分之一的市场份额.但是A、B沿着中垂线向图形中心移动一点，就将夺走C的一些顾客，而不会失去原先的一些顾客.向C移动，对于A、B下边所有客户来说，仍然是距离他们最近的银行，但是此时却更加接近C上边的顾客.因此，A、B的市场份额和利润都将增加.但是C也可以进行相同的推理—向A、B移动，它也可以在不减少原来客户的前提下，夺走A、B的一些顾客.这表明区域的均衡位置还是在图形的正中央.最后我们来考虑设该区域有N家（N大于3，且取整数）规模相当，产品和服务同质化的银行.（如果该区域有足够客户资源让每家银行正常运营不至于倒闭）.我们还是只考虑使该区域人们行走的总路程最短.如果每个客户总是选择最靠近他的银行.我们就让各家银行待在离中心点距离一样的位置上，即圆上：假设N-1家向图形中心移动一点，就将夺走第N家的一些顾客，而不会失去原先的一些顾客.因此，市场份额和利润都将增加.但是第N家也可以进行相同的推理而移动，它也可以在不减少原来客户的前提下，夺走其他N-1的一些顾客.这表明区域的均衡位置还是在图形的正中央.这就证明了为什么银行会集聚在同一条街上，所以提高核心竞争力十分重要.在实现银行独有的、能够实现产品差异化前提下，我们得保证持续保持低成本的经营能力.最关键一条就是银行网点的影响力和成本之比.而提高网点影响力的因素有很多，比如扩大店面，精心装潢，大量引进人才，精美而统一的工作服等等.于是可以设网点影响力为f(r),即为影响范围f是r的函数，而且我们十分肯定是f'(r)<0，f"(r)<0,f(0)=b,b<0.而不论扩大店面，精心装潢，大量引进人才，精美而统一的工作服都是需要巨大成本，于是我们可以设成本为g(r),即成本g是r的函数，而且我们十分肯定的是g'(r)>0,g"(r)>0,g(0)=a,并且显然f(0)-g(0)=b-a>0，不然就不要开业了.我们最终可以得倒效用函数F（r）=f(r)-g(r),F(0)=b-a>0.我们一定能找到一个r，使得效用最大化.人口结构的变化，亦对客户定位产生影响.目前独生子女形成的“四二一”家庭结构贷款需求较强，80后逐渐成为未来消费者的主流.80后对网络的熟悉，改变了商业银行网点赖以生存的环境.网上银行、电话银行、手机银行、自助银行、网上货币、网上支付、网上清算等，新的金融形式和理念连续的洗刷着传统的思想观念和行为方式，也迫使商业银行网点在网络大时代，调整战略，重构新的营销策略，以适应新时代下客户需求和市场竞争的需要.电子银行业务已成为时代的冲浪儿，一个全球银行使用，一个使高端而又忠诚的客户蜂拥而至的新手段.扩展电子银行影响力有以下几种途径；建立形象赏心悦目、功能丰富齐全的商业银行网站；使用搜索引擎提升网站名声和浏览量；使用网络广告进行银行公关、产品和服务的宣扬；使用交互链接和广告交换扩大银行官网及相关网站的访问量；使用电子邮件的散发推动积极营销和加强客户相关度.[2]同样的的是，我们可以设设电子银行影响力为f(r),即为影响范围f是非r的函数，而且我们十分肯定是f'(r)<0，f"(r)<0,f(0)=b,b>0.而建立网站，利用引擎，打广告，建立后台数据库都是需要巨大成本，于是我们可以设成本为g(r),即成本g是r的函数，而且我们十分肯定是g'(r)>0,g"(r)>0,g(0)=a，并且显然f(0)-g(0)=b-a>0,不然就不要建立电子银行了. 我们最终可以得倒效用函数F（r）=f(r)-g(r),F(0)=b-a>0.但是在这里，我们可以用一系列的数据和模型得倒F(r)，即得到f(r),g(r).在市场上，如果一个信息要被传播，就要有媒介，比如网站引擎，邮件等，我们把这些定义为初始节点，自然人与这些媒介联系就会传播信息，如果一个信息的期望值不低于心理预期，就会在自然人之间一定速度传播，如果一个信息的期望值与所有信息接收者心理预期值相同，则这一信息将不会被有效传播，换句话说，如果一个信息大家都清楚，没有任何高于预期的新信息，则没有人愿意传播这一则消息.我们把自然人定义为次节点，信息只会沿着初始节点到次节点和次节点与次节点之间传播.因此有如下假设：假设1 节点之间传播概率为1假设2 银行公布一个新信息α，自然人的平均心理预期值为β，满足α≥β则这个新信息传播动力与α-β成正比，设为 a，即传播速度为 a（α-β）.假设3 节点不会无休无止的传播下去，会以随时间而加快递减的速度停止传播，且无需与其他节点接触.假设4 传播的时间足够长.求解可得因为一个初始节点影响半径为r，那么影响范围为πr2，显然作为一个理性人，显然尽量让影响范围不重合，于是我们假设影响范围不重合.那么n个初始节点影响范围nπr2.又由于n是连续的自然数且无限大，我们可以把n看成连续可积分的数.那么效用函数如下：f、h≥1为正实数，p>1的正实数，m>l且为正实数以上我们只是说明了，在银行集聚时，如何通过成本收益比来提高银行的核心竞争力.接下来我们讨论如何在成本一定时，提高收益并且在收益一定时降低成本，也就是使上面所谈及的效用函数k、h更小，p更大.我国商业银行的SWOT剖析要领是对银行自身表里情况进行全面的考察，剖析的要素包括优势（strength）、劣势(weakness)、机遇(opportunity)和威胁(threat).此中，优、劣势因素考察主要放眼于银行本身能力及与其竞争对手的实力对比，而机遇和威胁剖析主要着眼于外部因素变化关于我国商业银行有可能造成的影响.而核心竞争力说的就是在上述四个因素对银行所处自身表里情况进行考察后，并结合机遇和威胁的可能性和重要性，提出我国商业银行网点营销的短期目标和长期战屡.所谓的核心竞争力是企业独特的无形的，因此不易被竞争对手模仿的力量.但是这种力量可以很大程度上满足了客户的需求，不仅是当前也是未来的潜在需求.其中主要包括金融技术、组织结构和人才资源.它们三者之间相辅相成，共同创造了银行的核心产品，打造出银行的核心竞争力.金融技术是核心竞争力的基本，组织结构是核心竞争力的制度保障，人才资源则是核心竞争力的载体.金融技术还是银行全面风险管理、信贷风险管理、利率管理、信息管理、客户关系管理、金融产品创新的前提和基本.也就是说，银行的内在管理、一切业务活动的进行和金融产品、服务创新都是在金融技术的基本上所运行的.金融技术已经或逐渐替代银行下的资产、网点、规模等传统指标而成为一面新的旗帜，体现银行核心竞争力重要标志的旗帜.所以，金融技术是银行核心竞争力的基本.人才资源是商业银行是否具有核心竞争力的主要表现.人才资源是银行核心竞争能力，甚至银行内外、有形无形资源的载体.核心竞争力的体现很大程度是人才资源的配置问题.银行的技术优势和管理优势大多要集聚在人才资源上，同时人才资源又可将这些优势汇聚，升华，传递，表达.因此，人力资源是银行核心竞争力的载体.商业银行核心竞争力也取决于清晰明了的产权制度和法人治理结构；对银行进行有效的管理，必须有相应的激励机制，才能从本质上提高商业银行的经营效率和降低成本.目前，中国银行业的重点是由与国外银行基本结构的“形似”到实际传输和操作系统解决公司治理问题的“神似”.在管理转型方面，提高公司治理结构的传递方式，相互制衡，并要求运作的透明度和出事的问责性，是现代企业治理的核心原则.最低层次的要求就是把把国家有关法律，法规和监管要求，作为银行和具体可行的基本制度，明确和详细的等级制度规范，涵盖各个方面，做一套完整清晰的传导，执行，监督，控制，反馈机制，从银行金字塔结构的“上层”有效传输到“基层”的公司治理，更好地促进银行转型.[3]现在，商业银行的零售银行业务充满前景.伴随居民收入水平的提高，个人理财业务将会越来越红火，这对大型银行是个前所未有的机遇.因为其多如牛毛的网点具有先行优势，在其他中小银行尚未准备到位时，很有可能为客户提供各种金融产品和金融服务，从而拥有忠诚度很高的的客户群，提高银行的利润率.对此，商业银行网点想要提高自己的核心竞争力，首先金融技术上，要通过媒介让大众树立起个人理财投资业务的理念，比如生命周期理论、货币的时间价值、资产配置原理等等，只有客户建立了理财价值观，行为上才能做出对自己和银行双赢的抉择.有了理念，就会有投资行为.不仅仅是客户经理可以告诉理财信息，因为客户经理是有限的，而客户的需求是无限的，更因为80后逐渐成为未来消费者的主流，手机银行，网络银行成了我们必不可少的传播媒介，我们需要金融技术，开发各种p2p平台，介绍多种多样的理财产品.此外，开发的p2p平台，还有反馈的作用，通过信息分类，人口分流，我们可以对市场细分.通过反馈信息，客户再来银行网点，我们的服务人员就能更好的解决相关问题.其次组织结构上，从银行“上层”的有效传输到“基层”的公司治理结构，到“基层”反馈给银行“上层”.我们不仅仅要建立银行网点的支行行长负责制，更要建立支行部门负责制.就是事情到人，人不浮于事，人人负责，出事找人的机制和理念.最后人才资源上，基层网点要引进大量的人才.尤其客户经理这一块，为了应对个人理财业务发展，最好是专业的金融理财师.只有专业的金融理财师才能定性和定量的分析客户及其行为，为收集客户必要的信息从而将观察结果转化为某种形式的数值，进行分析，从而通过金融技术改进金融产品，更好的细分市场，加强组织结构建设.【相关文献】〔1〕李坤.基于DEA的我国股份制商业银行竞争力分析[J].山东工商学院学报，2006(01).〔2〕王洪刚.股份制商业银行竞争力比较研究[J].银行家，2005(03).〔3〕李文军.商业银行竞争力评价模型[J].河南金融管理干部学院学报，2006(02).。
大家好！今天，我非常荣幸能站在这里，与大家共同探讨如何提升网点竞争力这一重要议题。
在当前市场竞争日益激烈的背景下，网点作为银行服务的前沿阵地，其竞争力直接关系到我们银行的整体形象和业务发展。
以下是我对网点竞争力提升的一些思考，希望能与大家共同探讨。
一、强化品牌意识，提升网点形象品牌是银行的核心竞争力，网点作为品牌展示的重要窗口，必须强化品牌意识。
我们要从以下几个方面入手：1. 规范网点外观设计，统一品牌形象，提高网点辨识度。
2. 优化网点内部布局，营造温馨、舒适的客户环境。
3. 加强员工培训，提升服务水平，树立良好的服务品牌形象。
二、创新服务手段，提高客户满意度1. 深入了解客户需求，推出个性化、差异化服务，满足客户多样化需求。
2. 利用现代科技手段，如移动支付、网上银行等，提高客户体验。
3. 加强与客户的互动，开展各类客户活动，提高客户忠诚度。
三、优化业务流程，提高工作效率1. 优化网点业务流程，减少客户等待时间，提高客户满意度。
2. 加强网点内部管理，提高员工工作效率，降低运营成本。
3. 引入智能化设备，如自助服务终端、智能柜员机等，提高业务办理效率。
四、加强团队建设，提升员工素质1. 加强员工培训，提高员工业务水平和综合素质。
2. 建立健全激励机制，激发员工积极性和创造性。
3. 营造良好的团队氛围，增强团队凝聚力。
五、关注市场动态，提升市场竞争力1. 密切关注市场动态，及时调整业务策略。
2. 加强与其他银行的合作，共同拓展市场。
3. 积极参与各类银行业务竞赛，提升网点在行业内的知名度。
总之，提升网点竞争力是一个系统工程，需要我们全体员工共同努力。
我相信，只要我们紧紧围绕以上五个方面，不断优化服务、提升效率、加强团队建设，就一定能够提升网点竞争力，为银行发展贡献力量。
最后，让我们携手共进，为提升网点竞争力而努力奋斗！谢谢大家！。
浅谈如何提高网点竞争力银行基层网点是银行的基础单元，是银行业务开展的基本场所，银行的竞争优势最终要通过基层网点来实现，银行的竞争力也将通过网点的日常业务体现出来，网点强则银行强，网点弱则银行弱。
所以，如何提高农业银行网点的竞争力来促进农业银行市场份额快速稳步发展将会是一项长期而艰巨的任务。
一、提高网点竞争力的意义农业银行基层网点是面向三农、服务三农的经营主体，也是农业银行业务的最前沿，更是农业银行经济效益的主要支撑。
近些年来，我国政府一再加大了对“三农”的扶持力度，农村资源投入、基础设施建设、医疗和卫生事业都获得了快速发展。
在农村经济建设的大潮中，出现了一批从事养殖业、农产品加工的新型农民，他们带动了农村金融需求的快速发展，也为农业银行发展注入了增长动力。
与此同时，国家城镇改造计划持续深入，出现了一批跨行政区的经济区域，我国城镇化建设水平也不断提高，一些乡镇、县域的经济水平直线上升，部分南方县城甚至已经脱离了与传统意义上的农村经济的关联，基层金融市场的规模和实力也与日俱增。
这些，都给农业银行提供了新的发展机遇。
而对银行业来说，提高网点的竞争力，拥有一支高素质的人才队伍、拥有一套功能强大的支持系统、拥有有效的、独特的金融产品、拥有优质的服务与企业文化，从而建立起良好的客户关系，促使业务量不断扩大，形成可持续发展的运营模式。
在变革中求稳求胜，为打造服务一流，品牌一流的商业银行形象奠定坚实的基础。
二、当前影响农业银行网点竞争力建设的制约因素（一）愈加激烈的同业竞争随着经济的不断发展，除了国有四大行外，各类商业银行不断进驻，银行业同业竞争现状已进入一个白热化的阶段。
以XX县为例，目前有工农两大行、信用联社、邮政储蓄银行、甘肃银行等商业银行，农业银行所面临的同业竞争日趋激烈。
从网点布局方面来看，信用联社的网点遍布各个乡镇。
以XX县为例，通过搜集XX各银行网点分布，XX县网点分布总体呈现出一社独大的局面。
且就网点布局来说，信用联社网点基本涵盖了各个乡镇。
2024年标杆网点打造心得体会范文近年来，随着科技与社会的迅速发展，金融行业也在不断创新与变革。
作为一个领先的金融机构，我们决定在2024年打造一批标杆网点，以提供卓越的服务和用户体验。
在实施过程中，我们深刻认识到了一些重要的体会和心得，将在下文中进行归纳总结，希望能够对同行业从业人员和相关机构有所启示。
首先，我们意识到标杆网点的打造需要以顾客为中心。
在设计网点的布局和功能时，我们始终围绕着提供高质量的服务和优化用户体验这一中心展开工作。
我们通过用户调研和数据分析，了解了客户的需求和痛点，从而在设计过程中针对性地提出解决方案。
例如，在布局方面，我们关注网点的空间利用率、人流动线和顾客停留时间等因素，以提高办理效率和顾客满意度。
同时，我们注重打造一个温馨舒适的环境，营造出一个愉悦的服务氛围。
在功能方面，我们强化了自助服务设备的设置，提供多样化的金融产品和服务，满足不同客户的需求。
其次，我们发现数字化是打造标杆网点的关键因素之一。
随着科技的发展，数字化已经成为金融行业的一项重要趋势。
在打造标杆网点的过程中，我们充分利用了各种先进的数字技术和工具。
例如，我们引入了智能化的排队系统，通过手机app向客户发送排队信息和叫号提醒，大大减少了客户等待时间。
我们还推出了全新的移动金融服务平台，客户可以通过手机、平板电脑等移动终端进行账户查询、转账和购买金融产品等操作。
这些数字化的手段不仅方便了客户，提高了服务效率，还减少了人力成本和空间浪费。
第三，我们认识到员工的培训和素质提升至关重要。
打造标杆网点需要有一支高素质的员工队伍来支持。
因此，我们在实施过程中，注重对员工的培训和能力提升。
我们组织了一系列的培训课程，包括金融知识、客户服务技巧和数字化技术应用等方面。
我们还与一些知名院校和专业机构合作，邀请他们开设专题讲座，为员工提供更高水平的培训和学习机会。
通过这些培训和学习的机会，员工们不仅提高了自己的专业技能，也更加了解了顾客的需求和期望，从而能够更好地为顾客提供个性化的服务。
如何提高网点竞争力作为一个服务行业，银行与每个人的生活息息相关。
无论是储蓄还是投资，可以说，现代人几乎都会与银行打交道。
在飞速发展的今天，银行已经遍及神州大地，银行间同业竞争也越发激烈。
要想在市场化的浪潮中站稳脚跟，我们就必须要思考一个问题：如何提升我行竞争力。
营业网点作为银行的生产部门，其重要性不言而喻。
一方面，网点是银行的窗口，展示的是银行的形象。
客户的体验好不好，银行的服务到不到位，在一个营业网点能得出最直观的感受。
另一方面，网点是银行办理各类业务的主要场所，在此吸收的公众存款将支撑起整个银行的运营。
所以，提高网点的竞争力是一个银行提高自身核心竞争力不可或缺的重要环节。
我们能做的有很多：转变思想，树立主动服务意识。
现在的银行再也不是若干年前那种小储蓄所了。
银行员工不能以旧眼光旧思想接待客户，更不能摆架子甩脸色。
客户选择本行，不仅是来享受我们提供的服务，更是因为客户信赖我们，这本就是我们莫大的荣幸了。
所以我们更应该做好服务工作，让客户高高兴兴而来，心满意足而归。
站在客户的角度出发，虑客户之所虑，解客户之所忧，客户也一定会更愿意选择我们。
加强学习，提升员工职业素养。
服务也好，沟通也好，说到底是由人来完成的。
进一步说，银行提供给客户的服务怎么样，主要取决于银行的各级员工。
理财也好，投资也罢，客户总是希望能得到更专业的指导，更权威的解答。
哪怕是最简单的存取款，客户肯定也更乐意与靠谱的人打交道。
所以，员工加强学习，加强自身建设是提高网点竞争力的必要前提。
科学管理，增强团队凝聚力。
独弦不成音，独木不成林。
个人英雄主义从来都不是时代的主旋律。
通过科学的管理，一个营业网点的全体员工要做到心往一处想，劲往一处使。
员工间要摈弃个人偏见，要舍得眼前小利，只有这样，大家在日常工作中才能真正做到上下一心，内外联动。
当然，我们能做的远不止于此。
营业网点要建立起自己的核心竞争力必定有一个艰苦卓绝的过程。
立足高远，着眼未来，打造一流现代化商业银行，我们任重而道远。
中国建设银行核心竞争力SWOT分析及策略建议摘要核心竞争力是企业战略管理研究的核心问题，也是商业银行在经营管理中追求的最重要目标之一。
随着我国金融业的对外开放加快，外资银行的进入无疑会对我国整体核心竞争力较低的银行业带来前所未有的挑战。
研究以中国建设银行为代表的国有商业银行的核心竞争力问题具有一定的现实意义和理论价值。
本文首先提出了商业银行核心竞争力概念，并确定商业银行核心竞争力提升的五种方面。
从而构建了商业银行核心竞争力的评价原则和指标体系。
以中国建设银行为例，从定性方面分析，运用SWOT分析方法。
最后在以上分析的基础上，分别给出以强化公司治理，开发利用人力资源、准确的战略定位、提高技术创新能力、创新和运用品牌和加强企业文化建设等方面来提升中国建设银行核心竞争力的一些具有建设性的建议。
关键词：中国建设银行核心竞争力 SWOT分析AbstractThe core competence is the core problem of the research on strategic management, one of the most important goal is the pursuit of commercial banks in business management. With the opening of China's financial industry to speed up, the entry of foreign banks will lower the core competitiveness in China's overall banking brings hitherto unknown challenge. Research on the core competitiveness of the state-owned commercial banks in China Construction Bank China represented is of practical significance and theoretical value.This paper puts forward a concept of the core competitiveness of commercial banks, and to determine the five aspects to enhance the core competitiveness of commercial banks. In order to build the principle and index system of evaluation of the core competitiveness of commercial banks. The Construction Bank China as an example, by qualitative analysis, using the SWOT analysis method. Based on the above analysis, are given in order to strengthen corporate governance, development and utilization of human resources, strategic positioning accuracy, improve the ability of technological innovation, innovation and use of the brand and strengthen the building of enterprise culture, to enhance the core competitiveness of Chinese Construction Bank some constructive suggestions.Keyword：China Construction Bank；core competence；SWOT analysis一中国建设银行核心竞争力研究的背景与意义当前欧美银行业逐渐已经消化金融危机的影响，通过一系列的并购、业务整合或区域调整，整体经营业绩开始回升，世界各国都在加强金融监管和改革。
学习导航通过学习本课程，你将能够：●认识银行核心竞争力的现状；●纠正几种有关银行核心竞争力的错误观点；●找到提高核心竞争力的六个方向；●掌握打造网点核心竞争力的23个步骤。
打造网点核心竞争力的基本思路一、银行核心竞争力观点分析在打造银行网点核心竞争力的过程中，会遇到各种各样的观点：1.银行竞争力就是网点竞争力有些人认为，银行竞争力就是网点竞争力，只要将银行的竞争力打造出来，每个网点自然就有竞争力。
然而，像“银行竞争力”这样层面较高的概念，距离基础的东西很远。
例如，有些企业家的口号是“诚信务实”，这个口号当然是对的，但是很难落实到员工行动上、营销过程中、业务实现上。
由此可见，虽然网点竞争力与银行竞争力有共性成分，也要有个性成分。
2.一家银行的各网点核心竞争力应该一样有些人认为，一家银行的各网点核心竞争力应该是一样的，因此银行业经常出现向取得一定效果的网点观摩学习的现象，要求其他网点学习模范网点实现每一项业务的方法，然后如法炮制，企图统一各个网点的核心竞争力。
其实，模范网点之所以取得不错的成效，与其所处的地理位置、周边商圈的特征、周边的客户结构以及目前网点存量客户的特征、网点资源状况等有关，换做其他网点就不一定能够成功。
由此可见，网点的核心竞争力不可复制，但可以借鉴。
3.总行和分行没有竞争力，支行就不可能有竞争力有些人认为，总行和分行没有竞争力，支行就不可能有竞争力，这种观点是不正确的。
即使总行没有竞争力，网点仍然能够根据自身情况打造具有其特点的核心竞争力。
这就好比抗日战争初期，日本军队比较强大，但是中国军队仍然能够在局部打出漂亮的战役，不断以少胜多、以弱胜强。
【案例】不是天方夜谭有一家银行的绩效一直很差，考虑到某支行的地理位置非常好，周边客户群结构也比较好，于是准备把这家支行网点打造为标兵。
但是这家支行的行长有一肚子的牢骚，说：“我现在业绩不好不能怪我，要怪总行和分行。
他们没有竞争力，却希望我这个网点有竞争力，那简直是天方夜谭。
”通过SWOT和各方面分析，这家银行的总行和分行确实没有明确的竞争力，也缺乏自己核心竞争的策略和手段，但是经过三个月左右的网点辅导，这家支行确实在业绩、团队及各方面都有明确的增长。
案例证明，即便总行或分行没有明确的核心竞争力，网点仍然具有打造核心竞争力的潜质。
4.打造核心竞争力是总行的事情，与支行网点无关有些人认为，打造核心竞争力是总行的事情，与支行网点无关，于是将打造网点核心竞争力的事情拖着不做，或者直接推给总行，这些都是不正确的。
5.总行是严格的条线管理，支行打造网点竞争力有心无力有些银行有百年的历史，总行采用严格的条线管理，使得很多想法及改造项目，在支行行长或分理处主任看来是有心无力。
遇到条条框框的人员管理问题、资金进出问题或其他问题，支行行长有时也无法解决。
然而任何人面临的任何问题都可以分成三类：一是完全失控的事情；二是可以施加影响的事情；三是完全掌控的事情。
打造网点核心竞争力要从完全掌控的事情入手，逐渐推动。
事实证明，网点做得越好，分行给的权利就越大，可影响的范围就更大，虽然总行具有条块管理政策，但是仍然有可运作的空间。
二、打造网点核心竞争力的23个步骤提到打造网点核心竞争力时，人们很容易想到团队文化的建设、薪酬考核的调整以及优秀人才的引进等网点内部问题，然而从哈默尔和普拉·哈拉德对“核心竞争力”的原始定义来看，打造核心竞争力并不是从内部着眼，而是从客户和所在的商圈开始的。
所以，网点要想打造自己的核心竞争力，就要遵循四个程序，如图1所示：图1打造网点核心竞争力的程序从整体程序来看，第一步是六个输入，第二步是三个决策，第三步是六个方向，第四步是八大行动，共23个步骤。
1.商圈调查所谓商圈调查，就是了解网点周边商圈的情况，例如是否以居民为主，以及居民收入结构；是否以企事业单位为主，以及企事业单位的特点等。
从商圈调查开始入手，是最核心且非常关键的步骤。
2.存量分析银行都有存量客户，分析这些存量客户可以分析出很多结论，例如目前客户的结构、客户平均资产的状况、理财产品销售情况等。
3.竞争环境分析打造网点核心竞争力需要分析竞争环境，即分析一定物理距离之内的其它银行网点的情况。
具体方式可以运用神秘拜访、信息搜集、客户拦截访谈等手段，对企业性质类似或目标客户群定位类似的银行做进一步分析。
4.总行定位银行所有终端，包含分行、支行、营业部、分理处、储蓄所等，都离不开总行整体核心竞争力和目标市场的定位。
5.产品规划目前银行的产品多如牛毛、层出不穷，例如新基金的推出、新理财产品的更叠等，由于理财产品的特征不一样，有些理财产品仅有短短的募集期，即使是非常专业的客户经理，操作起来有时也很困难。
此外，银行的常规业务很多，而各个银行都非常重视中间业务的增长，随着中间业务的种类增多，加大了银行相关人员的操作难度。
面对复杂的业务和种类繁多的产品，如果在业务操作上不能很好地把握，最终只能陷入扫射式推销，很难分出重点，也就不能强化目标客户群对产品优点的认知，导致客户觉得各个银行产品种类都差不多，而将关注点转移到银行的认购费率、转换费率上。
而这一切的核心是对网点产品的规划。
6.自身资源分析自身资源的分析是指具体网点自身资源的情况分析。
要点提示影响输入的关键步骤：①商圈调查；②存量分析；③竞争环境分析；④总行定位；⑤产品规划；⑥自身资源分析。
7.客户区分客户区分是指区分客户的类型，如高价值、中价值和低价值的客户，区别对待不同的客户。
总体来讲，支行或网点要清楚对网点最重要的客户群，明白哪些客户群要保留、哪些客户群要发掘、哪些客户群要逐渐被替代等。
8.产品定位产品定位即规划银行产品得出的结论。
银行要清楚针对主要客户群的主推产品类型，面向不同类型的客户群推荐不同类型的产品。
很多支行或网点都有这个理念，但是没有落到实处。
例如，网点客户经理在学习和掌握所有产品时一视同仁，随着产品不断增加和更叠，逐渐变得疲倦，无法应对推出的新产品，见到客户后只能进行扫射式推销。
导致这种情况的原因就是没有分析网点所处的位置、商圈情况和客户情况，没有形成主推产品。
9.竞争策略所谓竞争策略，就是针对商圈附近物理距离比较短的其他银行网点的竞争策略。
核心策略有三个方面：攻，即要争夺其他银行网点的客户；防，即防止自己客户的流失；让，就是将自己网点的用户主动推给竞争银行。
只有把握好竞争策略，才能够不将所有银行都看成竞争对手，因为将所有银行都视为对手时，自身的竞争力就没有了。
要点提示影响决策的三个步骤：①客户区分；②产品定位；③竞争策略。
10.宣传力顾名思义，宣传力就是宣传的能力。
只有网点宣传做得好，客户才能对银行的某项新产品有一个提前认知。
【案例】不费力的贵金属交易一个老太太来到一个网点，问大堂经理：“听说你们银行有贵金属交易，就是买黄金，而且做得不错？”大堂经理非常高兴，给老太太介绍了理财经理，由他给老太太重点解释。
没想到解释完之后，很顺利地就成交了，老太太一下子买了400克金条。
理财经理以为这个老太太对黄金非常在行，通过聊天才知道其实她对黄金并不在行，只不过因为听过一次在某个公司里办的讲座，认识到现在资产保值增值买黄金最合适，所以她就来了。
其实基本每个银行都有贵金属交易，而案例中这家银行的费率并不低，也不便宜，老太太之所以要买，就是因为这家银行的宣传做得好，抓住了周边高端客户群。
11.推销力推销力是核心竞争力表现的分支。
【案例】拿下大客户某银行有一定对公业务的基础，正在与其他银行争夺一个大客户——当地的财政局。
由于揽存是一个非常艰巨的任务，各个银行对财政局的争夺很激烈。
这家银行通过与客户沟通、交流和多层次拜访向客户介绍网点的竞争力，并将客户请到网点进行各方面的交流，借助分行的力量引入客户，最终赢得了这个客户，使财政拨款各方面资金运作都存量在这家银行的网点里。
12.商务力商务力是一个集合的内容，比如产品价格、产品有无附加赠品、多购买的优惠等，这些与资金、交易过程有关的内容都属于商务力。
【案例】漂亮的赠品一位女士购买某家银行的趸交五年期保险，共计三四十万。
促使她下决心买保险的理由是一个赠品。
这个赠品是一个雕刻精美的工艺品兔子，由于这位女士的女儿属兔，她就想拿去送给女儿。
正是由于这个小赠品，这位女士很爽快地购买了这份保险。
13.产品力要想打造产品力，银行就要保证产品适合目标客户群。
【案例】量身定做的贷款某家银行发现周边有很多小商贩，这些小商贩的现金流量非常大，上游大批批发产品，再小批发给客户。
针对这种小批发型的客户，这家银行专门研究出一种贷款类的产品——贸易类融资产品，并向这些小商贩做重点宣传，结果交易市场中差不多1/3的商户都来这家银行开户。
在这个案例中，其他银行也有类似产品，但是申请手续很复杂、批贷时间非常长、各种抵押特别麻烦，而这家银行简化内部流程，通过其他渠道控制风险，使客户感觉到产品的优点。
14.服务力如今各银行都非常强调发自内心地向客户提供服务，例如网点建设、提高服务品质、统一员工着装等。
无论是大堂经理、理财经理、对私业务经理或对公业务经理，都要使客户在交易过程中感受到银行的优良服务，这就是服务的力量。
15.行政力行政力与国家政策有关，例如某大型工程由某银行承担资金问题，都是有一些行业倾向或者规定的，或者是约定俗成的。
16.目标优化针对不同目标客户群，银行要对目标进行优化。
17.职责确认银行要对职责进行确认。
虽然银行都会有明确的职责规定，但是遇到“擦边球”时就需要打造核心竞争力。
18.流程梳理银行要梳理流程，尤其是梳理客户方面、审贷方面、中间业务等各方面的流程，能够最大限度方便关键客户群。
19.考核激励银行要建立考核激励机制。
现实工作中企业和银行已经很重视这部分内容，很多银行已经开始去做，而且做得非常好。
20.日常管理银行网点日常管理包括对柜台人员、营销人员、客户服务人员、现场人员、保安人员、清洁人员等的管理。
21.队伍培训银行要对队伍进行培训，尤其要重视与营销相关的、与客户直接打交道的相关岗位的培训。
22.人员调整人员调整在打造竞争力方面是必不可少，银行要对相关人员进行必要调整，做到能进能出、能上能下。
23.文化建设要想打造核心竞争力，银行需要进行文化建设。
按照哈默尔和普拉·哈拉德的理论，打造网点核心竞争力需要形成内化的学识，使银行具有整合内部技能和知识的能力，最终形成团队的文化。
