在经营创效工作视频会议上的讲话
（2009年9月26日）
赵广发
同志们：
这次会议是继年初工作会议、武汉经营工作会议和信阳安全质量现场会议之后，股份公司召开的又一次重要会议。主要目的是动员全系统上下，认清形势，明确任务，增强危机感、紧迫感，全面实施精益化管理，下大力提高经济效益，迅速扭转经济效益下滑的趋势，确保效益增长与规模增长同步，推进企业又好又快发展。
刚才，张副总裁就变更索赔工作作了重要讲话，庄副总裁就成本管理等工作作了全面部署，我完全赞同。李董事长还要作重要讲话，希望同志们认真学习领会，要和23日召开的经营管理专题会议结合起来，以整风的精神传达和贯彻落实。
下面，我讲三点意见。
一、认清形势，增强忧患意识
中国铁建成立至今已有61年的历史，发展经历了三个阶段：第一阶段1948年7月至1984年1月，这36年是部队时期；第二阶段从1984年到2008年3月，这24年，我们脱下军装，走向市场，自谋生路，是发展壮大期；第三
阶段是上市以后，企业由国有独资公司变成国家控股的上市公司，成为全球性、国际性的公众公司，企业进入新的发展阶段，是做强做大科学发展期。
61年来，经过几代人的不懈努力，企业取得了长足发展。从1984年完成产值12亿元、实现利润8000万元，到2008年完成产值2261亿元、实现利润37亿元，企业发生了翻天覆地的变化。尤其是最近几年，企业快速发展，综合实力和社会知名度显著提高，成为国内外建筑行业的一支劲旅。在不久前公布的世界500强中，中国铁建一年跃升104位，名列第252位，是世界500强中增长速度最快的企业。在中国企业500强中，中国铁建名列第14位。在2008年中央企业业绩考核中，中国铁建首次进入A类企业行列，名列32家A类企业第24位。截至8月底，中国铁建的营业收入增幅位列136家央企之首。
在充分肯定成绩的同时，我们应该清醒地看到，在企业发展中还存在许多矛盾和问题。主要表现在规模大、效益差。
1、与国内外同行相比，差距明显。虽然我们是世界500强企业，但仅仅是规模大，经济还不强大，与国内外大型建筑企业相比还有一定差距。2009年世界500强建筑业排名第一的法国万喜，2008年营业收入3462亿元，实现利润164.67亿元，我们的营业收入为2261亿元，实现利润37.06亿元，分别是万喜的65%和22.5%。在国内同行业中，我们规模排名第二，但利润率排在中交、中建、中冶之后。中交完成营业收入1805亿元，实现利润77.67亿元；中建完成
营业收入2071亿元，实现利润44.91亿元；中冶完成营业收入1652亿元，实现利润32.75亿元。我们的利润率明显偏低。今年1-8月份，中建、中交、中铁工、中冶的利润均高于我们。
2、产高利低，效益增长低于规模增长。近几年，企业营业收入以年均30%以上的速度递增，利润有所增长，但利润率始终未达到2%，效益主要靠规模来支撑。今年上半年，在营业收入大幅增长的情况下，毛利率与去年同期相比反而下降了0.6个百分点。
3、债权债务规模大，资产负债率高。截至今年6月底，企业的资产负债率达到＃＃%，同比增加了＃＃个百分点。到9月底，估计会突破＃＃%。部分集团公司资产负债率更是在＃＃%以上，有的甚至达到＃＃%。债权债务不断增长，造成企业资金周转困难，成本增加，风险加大，有的债权最终变成了坏账、呆账、死账。全系统银行贷款＃＃亿元，仅上半年就支付利息＃＃亿元，按照目前的盈利水平，每年有＃＃亿元左右的营业收入产生的效益给了银行，纯粹为银行打工。各种经济纠纷不断，据不完全统计，全系统共有经济纠纷案件超过＃＃起，涉案金额超过＃＃亿元。个别单位官司成堆，账号被封，法人代表成为法院传唤的常客。
4、项目亏损比较严重。全系统亏损项目有＃＃多个，亏损金额高达＃＃亿元左右，效益流失比较严重。有的单位本来发展比较平稳，但因个别项目管理失控造成巨额亏损，使原有的积累填了窟窿，元气大伤，一蹶不振。小项目拖垮
大企业的现象屡见不鲜。项目亏损不杜绝，企业就难以实现大发展。
5、资本经营项目回报率低。近年来，股份公司和大多数集团公司积极尝试开展资本经营，总体思路和方向是对的，但除少数项目投资回报率较好之外，大多数项目回报率偏低，达不到预期效果，有的连本钱都难以收回。个别单位投资缺乏理性，在未经充分论证和认真分析的情况下，就匆忙上马，损失惨重。
这些情况充分说明我们企业的基础管理还比较薄弱，经济运行质量不高，貌似强大，实为“虚胖”。“大而不强，好景不长”。李荣融主任讲，“强而不大，没有足够影响力，但不至于垮；大而不强，迟早要垮”。对此，我们必须要有清醒的认识，要敢于正视问题，不能盲目乐观，要下大力提升管理水平，提高经济效益，扭转粗放管理、产高利低的局面，真正做强企业。
二、全面实施精益化管理，着力提高经济效益和经济增长质量
企业产高利低、盈利能力不强，归根结底还是管理的问题。因此，我们要把规范企业管理，提高管理水平作为强企富工、持续发展的治本之策。要牢固树立“低成本竞争、高品质管理”的理念，注重挖掘内部潜力，在节约成本上下功夫，向精益化管理要效益，走低成本发展之路。
所谓“精益化管理”，是指杜绝一切耗费资源而不创造价值的活动，以最低的运行成本，创造最佳的经济效益。“精”
就是要精打细算，精益求精，少投入、少消耗资源、少花费时间。“益”，是指效益，以效益为中心，以效益论英雄。“精益化管理”与“低成本竞争、高品质管理”相辅相成，实现低成本竞争，要靠精益化管理来实现，只有做到管理精益化，才能体现管理的高品质。精益化管理是在学习借鉴国内外先进管理经验，总结企业经验教训的基础上提炼出的管理思想和管理理念，是管理的发展和升华。实施精益化管理，是企业转变发展方式，提高经济效益和经济运行质量的必由之路。为此，必须强力推行精益化管理，下决心扭转上半年毛利率下降的局面，力争毛利率达到10%以上，管理费开支下降0.25个百分点，这个目标必须实现。
1、实施精益化管理，必须抓好“三次经营”，实现经营创效。就建筑企业而言，一次经营是承揽任务，二次经营是变更索赔，三次经营是过程控制。提高经济效益，必须把着力点放在抓好“三次经营”上，牢固树立“三次经营”三位一体，联合创效的理念。
切实抓好“一次经营”，从源头上创效。承揽任务，是企业经营的第一道关口，确保项目的效益，首先要从源头抓起，提高承揽质量，防止项目先天性亏损。要坚持“三不揽”原则，精选项目，精选客户，精算成本，合理报价；防止饥不择食，盲目压价，确保利润空间，以承揽的质量来保证项目的效益。
切实抓好“二次经营”，实现变更索赔创效。变更索赔是企业充分利用合同条款，进行合理诉求，维护企业利益的
